Drei entscheidende Phasen für einen nachhaltigen Schulentwicklungsprozess

Planungs- und Startphase
Der Erfolg von Schulentwicklungsprojekten entscheidet sich oft schon in der Planungs- und Startphase. Vor Beginn eines Schulentwicklungsprozesses sollten Schulen die Frage „Wo wollen wir hin?“ beantworten. Die Schulgemeinschaft sollte sich darüber verständigen, was sie in Zukunft erreichen möchte, was ihr wichtig ist und welche Wirkungen sie erzielen will. Hierzu bedarf es eines Diskurses, bei dem sich alle Mitglieder der Schule über ihre Ziele und Wünsche austauschen und gemeinsame Zielsetzungen, Werte und Normen entwickeln. Neben dieser Zielklärung zählen zu den Gelingensbedingungen der Startphase eine Bedarfs-analyse, die Prüfung vorhandener Ressourcen und vor allem auch die Diagnose der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitglieder der Schule.
Interventionsphase
Auch die Gestaltung der Interventionsphase, in der die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden, ist von großer Bedeutung für den Erfolg der Veränderungsmaßnahme. Erfolgsfaktoren sind hier vor allem die Beteiligung des Kollegiums und die Sicherstellung des Engagements im Schulentwicklungsprojekt. Das Engagement hängt dabei maßgeblich von der Zufriedenheit mit dem bereits Erreichten und der Erfolgszuversicht ab. Das Feiern von Erfolgen und die Würdigung von Engagement sind in dieser Phase wichtige Motivationsquellen. Auch sollten schnell sichtbare Erfolge erzielt werden, um die Erfolgszuversicht zu stärken. Zudem sollte kontinuierlich geprüft werden, ob die in der Startphase angelegten Projektstrukturen funktionieren und die zur Verfügung stehenden Ressourcen ausreichen. Auch müssen Projektfortschritte überwacht sowie die Erreichbarkeit und Sinnhaftigkeit von Projektzielen reflektiert werden.
Evaluations- und Stabilisierungsphase
Eine häufig vernachlässigte Phase ist die Phase der Verstetigung der Veränderungsergebnisse. Viele Schulen beginnen direkt nach Abschluss eines Vorhabens ein neues und beachten die Stabilisierungsphase nicht. Veränderungen müssen sich aber in der Praxis bewähren können – ihr Nutzen muss sich erweisen –, ansonsten fällt das System wieder in den Ausgangszustand zurück.
Eine Stabilisierung neuer Strukturen und Verhaltensweisen hängt von dem erlebten Erfolg ab. Werden Erfolge für die Beteiligten nicht sichtbar, werden schnell wieder alte Routinen aufgenommen. Folgende Fragen stehen in der Transferphase im Mittelpunkt:
  • Was wurde erreicht?
  • Hat sich der Projektaufwand gelohnt?
  • Was kann aus dem Projekt auf die gesamte Schule übertragen werden?
  • Was müssen wir nach unseren Erfahrungen für nachfolgende Projekte beachten?
  • Wie sichern wir erzielte Ergebnisse für die Zukunft?
Zudem gilt es, Ressourcen für den Transfer bereit zu stellen. Gemeint sind ausreichende Zeitfenster für die Verstetigung und Einübung neuer Routinen, verantwortliche Lehrkräfte für die Sicherung des Transfers und entsprechende Strukturen.
Durch diesen Leitfaden soll keinesfalls der Eindruck entstehen, dass der Erfolg von tiefgreifenden Veränderungsprozessen in Schulen alleinig von der Anstrengungsbereitschaft und der Befähigung der Mitglieder der Schule oder ggf. externer Beratung abhängt. Den Autorinnen und Autoren des Leitfadens ist bewusst, dass der Erfolg solcher umfassender Veränderungsprozesse auch maßgeblich von Rahmenbedingungen bestimmt wird, die nur in geringem Maße von den Schulleitungen oder Lehrkräften gestaltet werden können. Die Handlungsspielräume von Schulen und die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen werden häufig von übergeordneten Instanzen bestimmt. Ebenso müssen Schulen – unabhängig davon, welche Ziele sie sich selbst gesetzt haben – aktuellen Vorgaben entsprechen oder sich an landesweiten Projekten des Ministeriums beteiligen. Solche neuen und oft unvorhergesehenen Aufgaben stellen eine Bedrohung für bestehende, vom Kollegium initiierte Projekte dar, da die Ressourcen von Schulen begrenzt sind und daher ein „Verdrängungswettbewerb“ entsteht.
Aber auch für diese „verordneten“ Veränderungen gilt: Diese sollten so gestaltet werden, dass sie möglichst erfolgreich sind und gleichzeitig die Gesundheit der Schulmitglieder nicht gefährden. Daher sind die Empfehlungen des Leitfadens auch für diese nicht von der Schule selbst initiierten Entwicklungsprozesse hilfreich.