Die Evaluations- und Stabilisierungsphase

Die Evaluations- und Stabilisierungsphase ist entscheidend für den langfristigen Erfolg aller Bemühungen in Entwicklungsprozessen. Gleichwohl wird sie wohl am häufigsten vernachlässigt. Damit werden die Früchte der Anstrengungen vieler Beteiligter verspielt. Auch die Motivation, sich in zukünftigen Entwicklungsvorhaben erneut anzustrengen, wird so geschwächt.
Gerade die Stabilisierung erzielter Erfolge und der Transfer erprobter Lösungen und Neuerungen in die Breite werden häufig vernachlässigt. Hier bedarf es eines Change-Controllings, welches erzielte Erfolge festhält und publik macht und dafür Sorge trägt, dass die Ergebnisse verstetigt werden und Verbreitung finden. Unter Change-Controlling versteht man die Überwachung und Steuerung des Umsetzungsprozesses.
Zugleich geht es darum, dass sich möglichst alle Personen der Schulgemeinschaft auch in der Transferphase für ihre Selbstentwicklung wie für die laufende Schulentwicklung verantwortlich fühlen. Daher sollen möglichst alle Mitglieder der Schulgemeinschaft an dieser Phase beteiligt sein. Sowohl die Schulgemeinschaft insgesamt als auch die einzelnen Personen sollten sich das Erreichte vor Augen führen, den eigenen und den Entwicklungsprozess der Schule reflektieren und Schlussfolgerungen für zukünftige Entwicklungsprozess ziehen sowie klären, welche erzielten Ergebnisse beibehalten werden sollen und wie Rückfällen vorgebeugt werden kann.
Die Evaluations- und Stabilisierungsphase gliedert sich in drei Schritte mit insgesamt fünf Gelingensbedingungen:
Schritt 6:  Was haben wir geleistet und erreicht?
Schritt 7:  Wie und was lernen wir aus dem Entwicklungsprozess?
Schritt 8:  Wie sichern wir den Transfer und beugen Rückfällen vor?
Die Schritte 6 und 7 bilden die Ergebnis- und Prozessevaluation und dienen dazu, die Wirksamkeit der Veränderungsanstrengungen zu verdeutlichen, die Steuerung des Veränderungsprozesses kritisch zu reflektieren und so letztlich Problemlösekompetenz aufzubauen, die zukünftigen Schulentwicklungsprozessen zu Gute kommt. Wenn dies geschehen ist, kann in Schritt 8 festgelegt werden, welche der erzielten Ergebnisse gesonderter Stabilisierungsmaßnahmen bedürfen. Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen fördert die Verantwortungsübernahme für die weitere (Schul-)Entwicklung, sichert einen Erkenntnisgewinn und begünstigt Stolz und Freude über die erzielten Erfolge. Letztlich wird auch die Motivation gestärkt, nach diesem erzielten Zwischenergebnis die finale Idee der guten gesunden Schule bzw. eines befriedigenden Arbeitens und Lebens mit nächsten Schritten weiter zu verfolgen.
Die folgende Abbildung (Lewin, 1958) gibt einen Überblick über den Verlauf eines Veränderungsprozesses in den drei Phasen „Auftauen“ (Start- und Planungsphase im Leitfaden), „Verändern“ (Interventionsphase im Leitfaden) und „Stabilisierung“ (Evaluations- und Stabilisierungsphase im Leitfaden). Lewin beschreibt in seinem Modell zur Erklärung der Dynamik von Wandelprozessen in Organisationen, dass Veränderungen dann möglich sind, wenn die Veränderungsbereitschaft größer ist als der Widerstand. Dann ist die Organisation aufgetaut und es kann Neues gewagt werden. Er weist auch auf die Gefahr hin, dass erzielte Veränderungen häufig nicht dauerhaft stabilisiert werden können und stattdessen alte Routinen wieder die Oberhand gewinnen. Wenn die erreichten Veränderungen nicht durch spezielle Maßnahmen stabilisiert werden, kann es passieren, dass bereits erreichte Fortschritte verschwinden, Frustration entsteht und letztlich der Zustand nach Ende des Entwicklungsprojekts schlechter ist als zu Beginn.

Schritt 6: Was haben wir geleistet und erreicht?

Symbol
Im Schritt 6 geht es darum, eine Bilanzierung der erzielten Ergebnisse vorzunehmen. Hierbei müssen die zu Beginn festgelegten Ziele (vgl. Gelingensbedingungen 2 und 6) mit dem erreichten Entwicklungsstand verglichen werden. Diese Ergebnisevaluation hilft dabei, das Projekt umfassend und fair zu beurteilen.
Ohne eine solche explizite Bilanzierung besteht die Gefahr, dass eine stimmungsgefärbte, auf wenige Aspekte fokussierte und von einzelnen Personen dominierte Bewertung des Projekterfolgs vorgenommen wird. Dadurch werden oft wichtige Ergebnisse übersehen und ein Projekt vorschnell als gescheitert beurteilt. Dies hat dann zur Folge, dass wichtige Ergebnisse des Projekts nicht verstetigt werden.
Sich die Mühen und Fortschritte ebenso wie Stagnation und etwaige Rückschritte gemeinsam bewusst zu machen und sich vor allem die trotz aller Hindernisse und Widrigkeiten erreichten Erfolge vor Augen zu führen, stärkt auch das Zutrauen in die eigenen und die Fähigkeiten der Schule, herausfordernde Ziele zu erreichen.
Weiterhin sollte das gezeigte Engagement gewürdigt und Erfolge gefeiert werden, damit die unternommenen Anstrengungen als lohnenswert erlebt werden und die Engagierten auch zukünftig bereit sind, sich in einem Schulentwicklungsprojekt zu engagieren.

GELINGENSBEDINGUNG 20

Ergebnisse und Erfolge gemeinsam bewusst machen
Das laufende Bewusstmachen von erzielten Zwischenergebnissen war schon in der Interventionsphase für die individuelle und die kollegiale Durchhalte-Motivation von entscheidender Bedeutung.
In der Evaluations- und Stabilisierungsphase geht es um eine Kosten-Nutzen-Bilanzierung des gesamten Evaluationsprozesses.
Die Kernfragen für das Kollegium lauten hier:
  • Welche Ergebnisse haben wir in dem Projekt erzielt?
  • Woran messen wir den Erfolg des Projekts?
  • Wem werden die Ergebnisse mitgeteilt?
Welche Ergebnisse haben wir in dem Projekt erzielt?
So wie laufende mündliche und schriftliche Zensuren als Leistungsrückmeldung für Schülerinnen und Schüler nicht die Gesamtzensur auf dem (Zwischen-)Zeugnis ersetzen, so ist es auch erforderlich, neben der laufenden Würdigung erreichter Fortschritte in der Interventionsphase am Ende die Ergebnisse zusammenzufassen und gemeinsam zu reflektieren.
Welche vorab definierten individuellen und schulbezogenen Ziele wurden erreicht? Zur Beantwortung dieser Frage ist der Rückgriff auf die Zielklärung in der Start- und Planungsphase notwendig.
Zudem sollten die Dauer und Stabilität der gemeinsamen Anstrengungen sowie die Zusatzanstrengungen bei auftretenden Krisen erkannt und gewürdigt werden. Das Bewusstmachen der gemeinsam erzielten Erfolge stärkt die individuelle und kollektive Selbstwirksamkeit durch die ermutigende Erfahrung, zielführendes Handeln gemeinsam erfolgreich ausführen zu können. Dies ist von unschätzbarem Wert für die weitere Bereitschaft zur Mitwirkung in neuen Schulentwicklungsprojekten.
Folgende mögliche Ergebnisse des Projekts sind gemeinsam in den Blick zu nehmen:
  Kästchen
Struktur- und Prozessgewinne: Z. B. „Unsere Kooperation ist intensiver geworden.“
  Kästchen
Annäherungen an explizite Ziele des Projekts: Z. B. „Wir haben den Konferenzverlauf wie geplant optimiert.“
  Kästchen
Anstrengung und Überwindung von Schwierigkeiten: Z. B. „Wir haben uns sehr angestrengt und Durststrecken/Krisen überwunden.“
  Kästchen
Erkenntnisgewinn: Z. B. „Wir wissen jetzt genauer, worauf wir in der weiteren Prozesssteuerung achten sollten.“
Woran messen wir unsere Erfolge?
Bei den Gelingensbedingungen der Start- und Planungsphase in diesem Leitfaden wurde eindringlich darauf hingewiesen, dass klar beschriebene Erfolgskriterien für die Start- und Durchhaltemotivation notwendig sind. Denn wer beginnt, ohne zuvor begründete und realistische Erfolgskriterien zu definieren, liefert sich seinen unbewussten und oft unrealistischen Wünschen und Erwartungen aus, was die Gefahr von Ernüchterung und Enttäuschung in sich birgt. Zudem kann man den Erfolg nicht überprüfen, wenn man vorher nicht festgelegt hat, was die Erfolgskriterien sind.
Alle Schulmitglieder, die von einem Projekt direkt und indirekt betroffen sind, sind Änderungsagentinnen und -agenten. Sie können den Projektverlauf unterstützen oder ausbremsen, wie die Ausführungen in der Gelingensbedingung 10 zum Umgang mit Widerständen gezeigt haben. Deshalb sind ihre Erwartungen zu Projektbeginn und ihre Bewertungen des Erreichten am Ende besonders wichtig.
Die Bewertungen aller Beteiligten und Betroffenen sollten daher erhoben und diskutiert werden. Im folgenden Praxistool finden Sie dazu Instrumente.
Wem werden die Ergebnisse mitgeteilt?
Tue Gutes und sprich darüber! Projekte sollten mit der Benennung von Kosten und Nutzen der erweiterten Schulöffentlichkeit, aber auch der oberen Schulbehörde und den Ministerien vorgestellt werden. Manch einem mag das nach Eigenlob klingen – als Begleiter von Schulentwicklungsprojekten sehen wir das nach langjährigen Erfahrungen völlig anders. Schulentwicklungsprojekte sind der Versuch, nahezu ohne zusätzliche Ressourcen mit dem persönlichen Einsatz von (bereits ausgelasteten) Lehrkräften individuelle und gemeinsame Entwicklungsziele zu verfolgen. Erfolge, ebenso wie Misserfolge und der Anstrengungsaufwand sind daher zu bilanzieren. Diese Bilanz sollte offen gelegt werden. Dies ermöglicht eine Würdigung des freiwilligen Engagements der Projektaktiven und eine Anerkennung für die erzielen Erfolge. Auch ermöglicht es den beteiligten Personen und der Schulgemeinschaft zu prüfen, ob der Aufwand für das Projekt gerechtfertigt war. Mit dieser Rechtfertigungspflicht für den Umgang mit den personalen Ressourcen vor Ort sollte eine öffentliche Kommentar- und Würdigungspflicht durch die vorgesetzten Behörden einhergehen.
Praxistool
Das Praxistool zur Gelingensbedingung 20 umfasst unterschiedliche Instrumente. Sie sollen möglichst viele Mitglieder der Schulgemeinschaft zur kritischen Reflektion der erzielten Ergebnisse motivieren.
Wer ist verantwortlich?
Für die Bewertung des Umfangs und der Wichtigkeit der erzielten Ergebnisse sind zuerst die Projektgruppen verantwortlich. Aufgabe der Schulleitung und der Steuergruppe ist es dann, die Ergebnisse in Bezug zu den Schulentwicklungszielen zu setzen und zu prüfen, ob das Ergebnis bereits für die Umsetzung des Entwicklungsziels ausreicht oder ob weiter gearbeitet werden muss. Auch ist es Aufgabe der Schulleitung und der Steuergruppe, erfolgskritische Faktoren zu identifizieren und für die zukünftige Entwicklungsarbeit im Blick zu behalten.
Grafik: Gelingensbedingung 20, Instrument 1
Gelingensbedingung 20, Instrument 1
Wirksamkeit von Strukturen und Prozessen abschließend bewerten
Ziel: Die im Projekt realisierten Strukturen und Prozesse hinsichtlich ihrer Wirksamkeit prüfen
Mit Hilfe des Instruments 1 können Sie eine abschließende Bewertung der Strukturen und Prozesse des Projekts vornehmen. Folgende Fragen können in den Blick genommen werden:
  • Haben sich die Strukturen und Prozesse bewährt?
  • Wurden gewünschte Wirkungen erzielt?
  • Welche Prozesse waren wichtig, um die Wirkungen zu erzielen?
So gehen Sie vor:
Die folgende Tabelle wird von den Projektaktiven bearbeitet (Steuergruppe und Projektgruppe). Das Instrument sollte in der jeweiligen Projektgruppe bzw. Steuergruppe bearbeitet werden. Sie können den Fragebogen in Einzelarbeit beantworten lassen und anschließend über die Ergebnisse diskutieren. Alternativ können Sie die Items auf ein Flipchart oder Whiteboard übertragen. Lassen Sie schwarze Punkte (= keine Zustimmung) und rote Punkte (= Zustimmung) setzen. Sammeln Sie die Meinungen zu der Frage „Woran machen Sie Ihre Bewertung fest?“ ein. Diskutieren Sie gemeinsam über die Ergebnisse.
Die Steuergruppe kann die Liste der zu bewertenden Leistungsaspekte nach Bedarf ergänzen. Anschließend berechnen Sie, wie viel Prozent der Befragten der jeweiligen Aussage zugestimmt haben (rechte Tabellenspalte). Es macht Sinn, die Gruppenurteile aus den Projektgruppen nebeneinander zu stellen und zu vergleichen:
  • Wie lassen sich unterschiedliche Gruppenurteile erklären?
  • Welche Faktoren haben dazu geführt, dass manche Gruppen mehr/weniger Erfolge wahrnehmen als andere?
Drucker-Icon
Wenn die Bewertung eher negativ ausfällt, sollten Sie dieses Ergebnis nutzen, um sich auf zukünftige Entwicklungsprozesse vorzubereiten. Was müssen Sie zukünftig im Blick behalten? Woran sollten Sie in der Start- und Planungsphase neuer Projekte besonders intensiv arbeiten?
 
Ein­zel­ur­teil
(eher) ja =  Symbol
(eher) nein =  Symbol
Woran machen Sie Ihre Bewer­tung fest?Grup­pen­ur­teil (Zustimmung in Prozent)
Strukturgewinn
Unsere Steuergruppe hat sich bewährt.   
Die Arbeitsteilung zwischen Schulleitung und Steuergruppe hat sich bewährt.   
Unser Informationsmanagement hat sich verbessert.   
Unser Projektmanagement hat sich verbessert.   
Prozessgewinn
Unsere Kooperation ist intensiver geworden.   
Wir haben trotz zusätzlicher Aufgaben unser Ziel nicht aus den Augen verloren.   
Unsere Fortbildungskultur wurde weiterentwickelt.   
Unsere Würdigungskultur hat sich verbessert.   
Wir haben gemeinsam Durststrecken und Krisen überwunden.   
Wir haben uns „fehlerfreundlich“ verhalten.   
Wir haben potenzielle Risiken frühzeitiger erkannt.   
Wir konnten alte Fehler überwinden.   
Wir wissen jetzt genauer, worauf wir achten müssen.   
Wir haben Machtkämpfe vermieden.   
Unsere Sachdiskussionen werden heute effektiver geführt.   
Individueller Gewinn
Meine Arbeitsbedingungen haben sich verbessert.   
 
Meine Bewegungsbilanz hat sich verbessert.   
 
Ich habe mehr Austausch mit Kolleginnen und Kollegen.   
 
Grafik: Gelingensbedingung 20, Instrument 2
Gelingensbedingung 20, Instrument 2
Zielerreichung anhand von Indikatoren überprüfen
Ziel: Mit Hilfe einer Evaluationszielscheibe die kollektive Leistungsbilanz klären
So gehen Sie vor:
Um eine breite Beteiligung zu ermöglichen, sollen die Projektbeteiligten ihre Voten zu den definierten Zielindikatoren des Projekts abgeben. Nutzen Sie dazu die im Folgenden aufgeführte Evaluationszielscheibe. Mit der Evaluationszielscheibe können Sie den Grad der Zielerreichung visualisieren. Nehmen Sie sich dafür Ihre Bearbeitung der Gelingensbedingung 6 noch einmal vor, z. B. die Beschreibung der Ziele nach den BE-SMART-Kriterien. Wenn Sie im Laufe der Interventionsphase Ziele oder Indikatoren zur Erfolgsmessung verändert haben, nutzen Sie diese angepassten Ziele bzw. Indikatoren.
Zeichnen Sie die Evaluationszielscheibe auf ein Flipchart oder Whiteboard. Jeder Erfolgsindikator erhält ein Segment in der Zielscheibe, siehe Beispiel.
Jede Person beurteilt den Erreichungsgrad für die verschiedenen Zielindikatoren. Je höher die Zustimmung (Indikator erfüllt), desto näher liegt der Punkt am Mittelpunkt der Zielscheibe. Umgekehrt: Je geringer die Zustimmung, desto weiter außen wird der Punkt gesetzt. Die Dichte und Lage der Punktwolke signalisiert den Konsens bzw. die unterschiedliche Einschätzung in der Gruppe und zugleich den etwaigen Diskussionsbedarf.
Beispiel (auf Grundlage der Beispieltabelle BE-SMART in Gelingensbedingung 6)
Leitfragen für die Auswertung:
  • Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden?
  • Sind die Projektgruppen, die das Ziel bearbeitet haben, mit dem Ergebnis zufrieden?
  • Wie nehmen die Personen im Kollegium, die nicht aktiv mitgearbeitet haben, den Erfolg bzw. die Zielerreichung wahr?
  • Was haben Sie nicht erreicht – und warum haben Sie es nicht erreicht?
  • Was folgt daraus? Woran sollten Sie zukünftig weiterarbeiten?
    
 
Tipp
Tipps für die Vorbereitung einer Erfolgsbilanz
Wenn bereits während der Implementierungsphase regelmäßig Fortschritte und Teilergebnisse dokumentiert werden, erleichtert dies die Bestimmung der Erfolgsbilanz zum Abschluss der Implementierungsphase. Mit folgenden Maßnahmen können Sie in der Interventionsphase die Erfolgsbilanzierung im Transfer vorbereiten:
 
  
    
  
  • Führen Sie einen regelmäßigen TOP auf Ihren Konferenzen ein, bei dem über das Entwicklungsvorhaben berichtet wird und der die Möglichkeit für Feedback, gemeinsamen Austausch und Abstimmungen bietet. Auf diese Weise können Sie alle relevanten Schulbeteiligten von Anfang an in die Evaluation des Prozesses und seiner Ergebnisse einbeziehen.
  • Dokumentieren Sie Ihre Anstrengungen, Fortschritte und Ergebnisse z. B. anhand eines Projektzeitstrahls, der an einer zentralen Stelle im Schulgebäude/Lehrerzimmer aushängt. Hier können Sie erreichte Meilensteine, Fotos von Aktionen u.v.m. visualisieren und bei der finalen Bewertung darauf zurückgreifen. Nutzen Sie Meilensteine in Ihrer Projektplanung, um Fortschritte im Prozess bewusst zu machen (siehe Gelingensbedingung 19).
 
 
Wie geht es weiter?
Nachdem in der Gelingensbedingung 20 verdeutlicht wurde, dass es am Schluss eines Projekts wichtig ist, eine Bilanz zu ziehen und sich das Erreichte vor Augen zu führen, soll jetzt die Würdigung von Engagement und Leistung in den Blick genommen werden.
Gerade für das freiwillige Engagement in Schulentwicklungsprojekten ist eine Würdigung unabdingbar, damit die Projektaktiven auch in der Evaluations- und Stabilisierungsphase am Ball bleiben. Mangelnde Würdigung und Anerkennung hingegen führen zu Frustration und nachlassender Motivation. Das kann sich dann auch auf neue Entwicklungsvorhaben negativ auswirken.

GELINGENSBEDINGUNG 21

Engagement und Leistungen würdigen und feiern
In der Gelingensbedingung 17 wurde die Würdigung von Engagement und Leistung bereits als wichtige Erfolgsbedingung der Interventionsphase vorgestellt. Nun geht es um die Würdigung von Engagement und Leistung zum Projektabschluss. Warum spielt die Würdigung des Erreichten auch in der Evaluations- und Stabilisierungsphase eine zentrale Rolle? Würdigung bedeutet eine Verstärkung für gezeigtes Verhalten und kann somit helfen, neues Verhalten zu stabilisieren. Dies ist gerade in der Evaluations- und Stabilisierungsphase von entscheidender Bedeutung. Die Schulgemeinschaft sollte daher neues Verhalten durch Würdigung und Anerkennung verstärken.
Das Erreichte zu erkennen und es wertzuschätzen, fördert zudem den Stolz auf die eigene und die Leistung der Schule und motiviert auf diesem Wege dazu, Neuerungen beizubehalten. Nicht zuletzt wird die kollektive Selbstwirksamkeit für neue Projekte gestärkt (Wenn wir es bei diesem Projekt geschafft haben, produktiv und effektiv zusammen zu arbeiten, schaffen wir das auch in Zukunft.).
Warum kommt die Würdigung in Schulentwicklungsprojekten oft zu kurz? Selbst- und Fremdwürdigung hat in den Augen vieler Erwachsener etwas Peinliches an sich. Viele sind mit Regeln geimpft worden wie: „Eigenlob stinkt“, „Nicht geschimpft ist gelobt genug!“. Sie neigen zu Reaktionen wie: „Ist doch selbstverständlich!“, „Nicht dafür!“ Deshalb wird auch der Entwicklungsbedarf bezüglich der Würdigungskultur einer Schule häufig ignoriert. Dabei ist die Würdigung innerhalb und zwischen den Bezugsgruppen einer Schule gemeint: Lehrkräfte, Schulleitung, Schülerinnen und Schüler sowie Eltern und nicht-pädagogisches Personal.
Jede Schule hat aber eine Art kollektives Leistungsgedächtnis, gespeist aus den Erinnerungen der Mitglieder der Schulgemeinschaft. Hier sind auch Emotionen wie Stolz, Dankbarkeit und Respekt, Enttäuschung und Verletzung, Hoffnung und Sehnsucht verankert. Negative Erinnerungen an Menschen, Beziehungen oder Projekte graben sich meist schnell und nachhaltig in das kollektive Gedächtnis der Schule ein und sind dann eine Hypothek für die Zukunft. Daher gilt es die positiven Erinnerungen sorgsam zu pflegen. Ähnlich den privaten Urlaubsfotos sollten bildhafte Erinnerungen an Anstrengungen und Erfolge so platziert werden, dass die Mitglieder der Schulgemeinschaft sich häufiger daran erinnern können. Tipps zur Würdigung und Erinnerungspflege finden Sie in der Gelingensbedingung 17.
Erinnerungspflege soll Folgendes unterstützen:
  • Stolz und Freude über das Geleistete und Erreichte
  • Würdigung des Engagements von Einzelnen und Gruppen
  • Verdeutlichung der Anstrengungen und der Zusatzbelastungen durch das Projekt
  • Dank an die Toleranten, die trotz gegenteiliger Meinung wenig blockiert haben
  • Erinnerung an gemeisterte Herausforderungen und Krisen
  • Verdeutlichung des Wertes und der Wirksamkeit realisierter Maßnahmen (z. B. bewegter Schulhof = Stressabbau, Förderung von Geschicklichkeit, Gesundheit)
Grundsätzlich kann man zwischen individuell-interner und kollektiv-externer Würdigungskultur unterscheiden. Bei der individuell-internen Würdigungskultur geht es darum, darauf zu schauen, was man selbst aus eigener Anstrengung heraus erreicht hat und dies zu würdigen. Die daraus resultierende Selbstwirksamkeitserwartung ist eine wertvolle Kraftquelle in Zeiten, in denen Misserfolge verarbeitet werden müssen. Die kollektiv-externe Würdigungskultur bezieht sich auf die Würdigung des gemeinsam Erreichten und der Arbeit anderer und fördert die Fremdwertschätzung (d. h. die Wertschätzung durch andere Personen), das Kooperationsklima sowie die kollektive Selbstwirksamkeit im Kollegium.
Würdigen durch Feiern
Ging es in der Interventionsphase um das Mittel Feiern zur Förderung der Motivation und des Engagements zur Weiterarbeit im Entwicklungsvorhaben, geht es beim Feiern im Projektabschluss vor allem um den Dank an Einzelpersonen, Teilgruppen und an das gesamte Kollegium. Feiern lenkt zudem die Aufmerksamkeit auf das Bemerkenswerte. Dazu muss eine Projektmaßnahme (z. B. einen Ruheraum schaffen) mit Werten in Verbindung gebracht werden, z. B.: „Wir haben nicht einfach einen Ruheraum eingerichtet, sondern eine Oase der Erholung mitten im Alltagsstress und letztlich eine dauerhafte Struktur für unsere Gesunderhaltung geschaffen. Unser Ruheraum ist zugleich ein Zeichen für unsere Kooperationsfähigkeit und eine Erinnerung an die Pflicht zur kollektiven Selbstfürsorge im laufenden Alltagsgeschäft.“ Damit diese gemeinsame Feier der Schulgemeinschaft lange in Erinnerung bleibt, sollten Impressionen der Veranstaltung, z. B. in Form von Fotos auf der Homepage der Schule, öffentlich gemacht werden.
Zum Abschluss der Interventionsphase und Beginn der Transferphase gilt es auch zu prüfen, wie die Würdigung während des Projekts ausgesehen hat, um daraus für zukünftige Projekte zu lernen. Hierzu können Sie das nachfolgend vorgestellte Praxistool nutzen.
Praxistool
Im Praxistool zur Gelingensbedingung 21 finden Sie ein Instrument zur Analyse und Förderung der projektbezogenen und der übergreifenden internen und externen Würdigungskultur.
Wer ist verantwortlich?
Für die Würdigungskultur sind neben der Schulleitung und der Steuergruppe letztlich alle Mitglieder der Schulgemeinschaft verantwortlich. Alle müssen Sorge tragen, dass diese Kultur individuell sowie innerhalb und zwischen den Schulklassen, dem Schulpersonal und der Elternschaft gepflegt und gefördert wird.
Grafik: Gelingensbedingung 21, Instrument 1
Gelingensbedingung 21, Instrument 1
Aus der Würdigungskultur im Projekt für Zukünftiges lernen
Ziel: Die Würdigungskultur im Projekt analysieren und das eigene Würdigungsverhalten stärken
So gehen Sie vor:
Reservieren Sie einen Termin innerhalb oder außerhalb einer Konferenz zur Aussprache über die Würdigungskultur im abgeschlossenen Projekt.
Bitten Sie die Lehrerinnen und Lehrer, die beiden folgenden Tabellen vorher in Einzelarbeit zu bearbeiten. Um sowohl die individuell-interne als auch die kollektiv-externe Würdigungskultur zu erfassen, ist es sinnvoll, dass das Instrument neben den Projektaktiven auch von nicht am Projekt beteiligten Mitgliedern der Schulgemeinschaft bearbeitet wird. Bilden Sie Arbeitsgruppen und diskutieren Sie, ob Sie mehrheitlich mit der erlebten Würdigungskultur im Projekt zufrieden sind und was Sie zukünftig in Bezug auf die Würdigungskultur verändern möchten. Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:
  • Ist die Rückmeldung zur Kultur der Anerkennung eindeutig oder gibt es große Unterschiede? Wer gibt besonders positive/negative Rückmeldungen – und was sind die Gründe dafür?
  • Wie unterscheiden sich Selbstwahrnehmung (der Projektaktiven) und Fremdwahrnehmung (der nicht am Projekt Beteiligten?) Wie lassen sich die Unterschiede erklären?
  • Warum haben Personen in Ihrer Schule Probleme damit, Lob und Anerkennung für ihre Arbeit anzunehmen? Gibt es dafür Gründe in der Schulkultur oder im Kollegium?
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Tabelle 1,
Kultur der Anerkennung analysieren
Was für eine Kultur der Anerkennung bzw. Würdigung habe ich im abgeschlossenen Projekt erlebt?
 Wie habe ich es im Projekt erlebt?Was wünsche ich mir für die Zukunft? Was sollten wir verändern?
Wofür wird bei uns jemand gewürdigt – wofür nicht?  
Wie wird jemand gewürdigt (kommt das bei der Zielperson an?)?  
Wer erhält viel bzw. wenig Anerkennung?  
Was gilt als selbstverständlich und wird deshalb kaum gewürdigt?  
Welche Formen der Anerkennung/Würdigung wünschen sich die Mitglieder der Schule – welche nicht?  
Welche Formen von Anerkennung haben wir außerhalb der Schule erlebt, die uns positiv aufgefallen sind? Welche davon würden wir gern einmal an unserer Schule ausprobieren?  
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Tabelle 2, Schwächen der internen und zwischenmenschlichen Würdigungskultur verstehen
Welche Schwächen der internen und zwischenmenschlichen Würdigungskultur haben sich im Projekt gezeigt? Wie können wir diese verstehen?
 Was trifft auf das abge­schlossene Projekt zu?Was können wir zukünftig tun?
Neigten die am Projekt Beteiligten zu einer Bagatellisierung ihrer Erfolge?  
Waren die Erfolgsindikatoren im Projekt realistisch und erreichbar?  
Waren die Projektaktiven überhaupt genussfähig?  
Fehlte es der Schule an einer Kultur, an Ritualen und Strukturen zum Feiern?  

Schritt 7: Wie und was lernen wir aus dem Entwicklungsprozess?

Symbol
Im Schritt 6 stand das Erkennen und Würdigen der im Projekt erzielten Ergebnisse und Erfolge im Mittelpunkt. Im nächsten Schritt geht es darum, die Erfahrungen im Projekt systematisch auszuwerten, die Projektsteuerung kritisch zu reflektieren, Stärken und Schwächen zu bestimmen und Schlussfolgerungen für die Gestaltung zukünftiger Projekte zu ziehen. Es geht darum, aus den gemachten Erfahrungen zu lernen.

GELINGENSBEDINGUNG 22

Prozesserfahrungen gemeinsam auswerten und nutzbar machen
Während bisher die Projektergebnisse festgestellt und gewürdigt wurden, geht es nun um die Auswertung der Steuerung des Projektes und der Gestaltung der Prozesse. Nach der Frage zu den individuellen und kollektiven Projektergebnissen: „Was wurde erreicht? Was wurde (leider) nicht erreicht?“, stellen wir nun die Frage: „Wie und warum wurden die Ergebnisse (leider nicht) erreicht?“ Oder anders herum: „Was würden wir nach diesen Projekterfahrungen anders machen, wenn wir nochmals beginnen könnten? Was müssen wir bei neuen Projekten berücksichtigen?“
Im Einzelnen geht es um folgende Fragen:
  • Wenn wir noch einmal starten könnten, was würden wir anders machen, was würden wir beibehalten?
  • Welches waren die entscheidenden Gelingensfaktoren?
  • Welche Strukturen waren hilfreich?
  • Welche Risikofaktoren haben wir wie effektiv bewältigt?
  • Welche Methoden zur Sicherung von Engagement und Motivation haben sich bewährt, welche müssen zukünftig verstärkt werden?
Die Analyse der Stärken und Schwächen in der Projektsteuerung ist von unschätzbarem Wert. Das Wahrnehmen oder Ignorieren von Steuerungsbedarf und die Entscheidung für mehr oder weniger intensive und nebenwirkungsreiche Steuerungsmaßnahmen geschieht oft sehr automatisch und erscheint den Verantwortlichen quasi als „alternativlos“. Hier besteht die Chance, bisher unhinterfragte Gewohnheiten bei der Steuerung von Projekten in Augenschein zu nehmen und ggf. zu verändern.
Praxistool
Nachfolgend finden Sie unterschiedliche Instrumente zur Analyse der bisherigen Steuerungserfahrungen und zur Entwicklung neuer Steuerungsinstrumente.
Wer ist verantwortlich?
Für die Auswertung der Steuerungserfahrungen sind neben der Schulleitung und der Steuergruppe letztlich alle Mitglieder der Schulgemeinschaft verantwortlich. Alle müssen Sorge dafür tragen, dass sie kritische Situationen frühzeitig erkennen und wirksamer gegensteuern.
Grafik: Gelingensbedingung 22, Instrument 1
Gelingensbedingung 22, Instrument 1
Kritische Projektphasen visualisieren und Steuerungsempfehlungen zuordnen
Ziel: Sich kritische Phasen samt Steuerungsbedarf bewusst machen
Wertung
Die folgende „Fieberkurve“ ist ein sehr wirksames Analyseinstrument. Es geht davon aus, dass im Verlauf der Entwicklungsarbeit Höhen, Tiefen und Wendepunkte auftreten, die es zu erkennen gilt. An kritischen Stellen kann man prüfen, welche Bedingungen und Ereignisse die Beteiligten in die Tiefe gezogen oder wieder aufgerichtet haben und welchen Einfluss Steuerungsversuche auf die Entwicklung hatten bzw. hätten haben können.
So gehen Sie vor:
Das Instrument können Sie in der Steuergruppe oder einer Arbeitsgruppe, die die im Projekt Aktiven repräsentiert, ausfüllen lassen.
Reflektieren Sie gemeinsam die Höhen und Tiefen im Projektverlauf und Ihr Steuerungsverhalten. Zeichnen Sie dafür auf einem möglichst großen Papier (z. B. einer Rolle Packpapier) ein Diagramm mit einer Zeit- und einer Stimmungsachse (Wertung).
Beispiel:
Arbeitsschritte:
  1. Überlegen Sie, welche bedeutsamen Ereignisse im Projektverlauf aufgetreten sind (z. B. Beschluss zur Teilnahme, Zielfindung, Auftaktveranstaltung, ein bestimmtes Ergebnis, Meilensteine in der Interventionsphase, Fortbildungen…). Platzieren Sie die Ereignisse auf der Zeitachse und vergeben Sie für jedes der Ereignisse ein Kreuz auf der Stimmungsachse – geben Sie an, wie positiv oder negativ Sie das jeweilige Ereignis erlebt haben. Verbinden Sie anschließend alle Punkte miteinander, um eine „Fieberkurve“ zu erhalten.
  2. Überlegen Sie für jeden Punkt der Kurve, welche günstigen und hemmenden Faktoren aufgetreten sind und notieren Sie diese auf farblich unterschiedlichen Karten (z. B. grün für positiv und rot für hemmend). Kleben Sie diese zu dem entsprechenden Ereignis. Analysieren Sie, was Sie als Steuergruppe, als Projektgruppe bzw. als Einzelperson (z. B. als Expertin oder Experte) unterstützend zu dieser Phase beigetragen haben und was Sie zusätzlich noch hätten tun können. Überlegen Sie auch, ob sich eine gut gemeinte Maßnahme/Aktion negativ auf die Entwicklung ausgewirkt hat.
  3. Diskutieren und notieren Sie anschließend, welche positiven Steuerungsinstrumente Sie beibehalten und welche Erkenntnisse Sie in zukünftigen Projekten berücksichtigen wollen. Formulieren Sie kurze und prägnante Merksätze mit aufforderndem Charakter hierfür.
Variation: Ist es zu Konflikten im Prozess gekommen, können z. B. mit unterschiedlichen Farben die Stimmungskurven von verschiedenen Beteiligten eingezeichnet und anschließend analysiert werden. So machen Sie die möglicherweise unterschiedliche Wahrnehmungen deutlich und schaffen eine Diskussionsgrundlage sowie Klärungsmöglichkeit, sofern noch erforderlich. Daraufhin kann vereinbart werden, wie in zukünftigen Projekten mit derartigen Situationen umgegangen werden kann, bevor es zu einem Konflikt kommt.
Tipp
  • Es ist hilfreich, diesen Prozess von einer Person moderieren zu lassen, die sich ausschließlich auf die Methode konzentriert und Sie bei Ihrer Reflexion unterstützt. Dies kann jemand aus der Steuergruppe, eine erfahrene Moderatorin/ein erfahrender Moderator aus der Schule oder jemand Externes sein.
  • Hängen Sie die „Fieberkurve“ im Lehrerzimmer auf. Sie wird sicherlich für viel Diskussionsstoff im Kollegium sorgen.
 
Grafik: Gelingensbedingung 22, Instrument 2
Gelingensbedingung 22, Instrument 2
Brainstorming zu gelungenen Steuerungsstrategien durchführen
Ziel: Steuerungsempfehlungen auflisten und begründen
So gehen Sie vor:
Übertragen Sie die Tabelle auf ein Whiteboard oder eine Stellwand. Bitten Sie alle Projektbeteiligten und die Steuergruppe, Erfahrungen aus dem Projekt und Änderungswünsche in diese Tabelle einzutragen. Um das Prinzip des Brainstormings – erst freie Assoziation, dann Diskussion – sicherzustellen, empfiehlt es sich, dass alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Ideen auf Karten schreiben und zunächst in die Spalten heften, bevor darüber diskutiert wird.
Wenn wir noch einmal starten würden, …
…was würden wir für das Schulentwicklungsprojekt beibehalten?Warum? Vorteile benennenWas würden wir ändern und wie?Warum? Nachteile der bisherigen und Vorteile der neuen Steuerung benennen
    
    
Wenn ich mich noch einmal an einem Projekt beteiligen sollte, …
…was würde ich beibehalten?Warum? Vorteile benennenWas würde ich ändern und wie?Warum? Nachteile der bisherigen und Vorteile der neuen Steuerung benennen
    
    
    
Aus allen Tabellen können dann die am häufigsten beklagten Probleme eingegrenzt werden, die künftig bewusster gelöst werden sollten.
Dabei geht es im Sinne einer To-do-Liste immer um drei Fragen:
  • Was soll geändert werden?
  • Wer soll es ändern?
  • Wer überwacht den Änderungsprozess?
Es ist sinnvoll, die Ergebnisse der Projektgruppen zuerst getrennt auszuwerten. Für die weitere Auswertung sollten dann die Projektgruppenergebnisse einander gegenübergestellt werden. Unterschiede fordern dazu auf, nach Gründen zu suchen und Gemeinsamkeiten stärken die Schule für die Zukunft.

Schritt 8: Wie sichern wir den Transfer und beugen Rückfällen vor?

Symbol
In den vorherigen Schritten der Evaluations- und Stabilisierungsphase wurde gezeigt, dass ein Bewusstmachen erzielter Ergebnisse und deren Würdigung wichtig sind, um Motivation und Zuversicht für die Stabilisierung der Ergebnisse, aber auch für das Starten neuer Schulentwicklungsprojekte zu tanken. Um diese zukünftigen Projekte möglichst erfolgreich gestalten zu können, sollte eine Schule aus bisherigen Projekten lernen. Das wurde im Schritt 7 thematisiert. Im Schritt 8 geht es um die konkrete Gestaltung der Evaluations- und Stabilisierungsphase: Was kann getan werden, damit erzielte Ergebnisse dauerhaft gesichert werden und neue wirksame Lösungen und Vorgehensweisen in der Schule streuen und von bisher nicht beteiligten Kolleginnen und Kollegen genutzt werden.
Die zentralen Fragen in diesem letzten Schritt des Schulentwicklungsprozesses lauten:
  • Gegen welche Rückfallrisiken müssen wir die Ergebnisse unserer Verhaltens- und Verhältnisprävention schützen?
  • Bei welchen bedeutsamen Ergebnissen ist mit Rückfallrisiken zu rechnen?
  • Was können wir tun, um Rückfälle zu vermeiden?
  • Wie lange müssen wir Neuerungen davor schützen, wieder von alten Routinen verdrängt zu werden? Welche Ressourcen sind dafür notwendig, wer kümmert sich darum?
Fortschritte im Bereich der Selbst- und Schulentwicklung wurden gegen innere und äußere Widerstände erkämpft. Diese Widerstände gelten fort. Deshalb werden neue Verhaltensweisen, Aufgaben, Regeln oder Zusatztermine, trotz guter Absichten, oft von den gewohnten Prioritäten schnell wieder verdrängt.
Eine Reihe von Fragen kann helfen, das jeweilige Rückfallrisiko einzuschätzen und so die wenigen für die Stabilisierungsphase zur Verfügung stehenden Ressourcen auf die wirklich gefährdeten Aspekte zu lenken.
Innere Widerstände
  • Wer befolgt bzw. unterstützt diese Neuerung schon und findet sie profitabel? Wer muss sich noch dazu zwingen und willentlich motivieren? Welche Befriedigung bringt das Befolgen bzw. Umsetzen der Neuerung jetzt schon mit sich – und für wen ist das spürbar?
  • Wie viele aus dem Kollegium identifizieren sich so mit der Neuerung, dass sie ohne Zusatzmaßnahmen deren Umsetzung sicherstellen? Wie vielen aus dem Kollegium ist die Neuerung so wichtig, dass sie sich für deren Erhalt einsetzen und engagieren?
  • Wie viele aus dem Kollegium garantieren für sich, dass sie die Neuerung zunächst für drei Monate strikt praktizieren trotz aller anderweitigen Verpflichtungen und Ziele?
  • In welchen Fällen rechnen die Kolleginnen und Kollegen damit, dass die Neuerung nicht realisiert wird? Welche Entschuldigungen werden dabei den Verzicht auf die Durchführung erleichtern?
  • Welche anderen wichtigen Ziele der Kolleginnen und Kollegen würden eventuell gefährdet, wenn sie sich für die Neuerung einsetzen?
Für Antworten auf diese Fragen darf man sich nicht nur auf die Wichtigkeit der Anliegen konzentrieren. Genauso wichtig ist es, auf individueller wie kollektiver Ebene den Zeitbedarf und die Kraftreserven realistisch einzuschätzen. Nicht nur guter Wille zählt – die Stabilisierungsanstrengungen müssen auch zu leisten sein.
Äußere Widerstände
  • Mit welchen Reaktionen rechnen die Lehrkräfte von Seiten ihrer Kolleginnen und Kollegen, wenn sie sich an die Neuerung halten? Eher Unterstützung oder eher Abwehr?
  • Mit welchen Reaktionen rechnen sie von Seiten des privaten Umfelds, wenn sie die Entwicklungen weiter forcieren möchten?
  • Welche organisationalen Bedingungen (z. B. notwendige Umbaumaßnahmen, Krankenstände, Personalwechsel, Zusatzaufgaben von oben…) erschweren die Umsetzung?
In der folgenden Gelingensbedingung geht es zunächst darum zu entscheiden, welche der im Projekt erzielten Ergebnisse stabilisiert werden müssen und für welche Ergebnisse dies überhaupt zu leisten ist. Nachdem die Projektergebnisse bestimmt wurden, die durch spezifische Maßnahmen verstetigt werden sollen, muss diese Stabilisierung geplant werden.

GELINGENSBEDINGUNG 23

Wichtige Neuerungen für eine gezielte Stabilisierung auswählen
Wenn die oben aufgeführten Fragen nach den Neuerungen, die erhalten werden sollen, oft „vergessen“ werden, kann das verschiedene Gründe haben:
  • Man will die Freude über das Erreichte nicht durch eine Zwangswahl darüber trüben, was weiter gefördert werden soll und was fallen gelassen wird.
  • Die Optimisten hoffen darauf, dass gute Neuerungen ohnehin Bestand haben.
Diese Fragen sind aber nicht nur notwendig angesichts der knappen Transfersicherungsressourcen. Sie zu stellen macht auch klar, dass man bei knappen Ressourcen manches erreicht hat und nun die noch verfügbaren Kräfte für die Verstetigung auf das Wesentliche konzentrieren muss.
Die Auswahl verlangt also eine Wertentscheidung und eine Prioritätensetzung möglichst durch das gesamte Kollegium sowie durch jede Lehrperson für sich selbst.
Aus der Liste der Ergebnisse sind daher einige auszuwählen, die für besonders erhaltenswert erachtet werden. Diese müssen benannt werden. Darüber hinaus sind Ideen zu entwickeln, wie diese Ergebnisse nach Projektende lebendig erhalten werden können: Wer kümmert sich zukünftig um den Ruheraum, wer begleitet im ersten Jahr den bewegten Pausenhof, wer kümmert sich um die Fallbesprechungsgruppe…?
Die Auswahl von Ergebnissen, die langfristig stabilisiert werden sollen, kann anhand von drei Kernfragen konkretisiert werden, wie die folgende Tabelle zeigt. Hierbei kann auch geschaut werden, welche Kompromisse bei der Stabilisierung möglich sind.
Kernfragen für die Transfersicherungsplanung
KriteriumKernfragenKompromisse
VerstehbarkeitWas genau soll wie lange durch Maßnahmen stabilisiert werden?Geht auch etwas weniger? Können wir z. B. einen Testlauf machen und danach entscheiden?
MachbarkeitIst die Stabilisierung bei unserer Ressourcenlage machbar?Wer kann sich wie lange darum kümmern? Wie groß ist der Aufwand? Was kostet das?
SinnhaftigkeitWarum, wozu und für wen investieren wir den Stabilisierungsaufwand?Wie viele und wie wichtige Gründe sind ausreichend?
Letztlich ist diese Auswahl ein „Treueschwur“ zur Durchführung eines Transfersicherungsexperimentes, um die ausgewählten Ergebnisse wenigstens für einen definierten Zeitraum zu stabilisieren. Die folgende Tabelle gibt einen Eindruck von vier Experimenten mit unterschiedlicher Laufzeit.
Vier Beispiele für eine Transfersicherungsplanung
 Für LehrkräfteFür LehrkräfteFür Lehrkräfte und Schülerinnen und SchülerFür Lehrkräfte und Schülerin­nen und Schüler
Was sichern?RuheraumFall­be­sprech­ungs­gruppeSozial-emotionales TrainingAcht­sam­keits­trai­ning im Unterricht
Warum sichern?Langfristig immer wieder im Schul­alltag abschalten
zur Ruhe kommen
Kollegiale Selbst­wirksamkeit stär­ken
Probleme aus­drücken und bearbeiten
Stärkung der sozialen und emotionalen KompetenzenPräsens stärken;
Im Hier und Jetzt sein
Durch wen sichern?Frau SchindlerHerr Müller + Frau OsterFrau Breit, Herr VollmerFrau Rolf
Wie sichern?Evaluation der NutzungTermine, Themen­sammlung5-Minutentraining in festem ZeittaktÜbungen aus dem Netz kopieren
Res­sour­cen­auf­wand für Sicherung?1 Stunde/Monat3 Stunden/Monat, Kosten für externe Beratung15 Minuten/Tag, Kosten für TrainingsmanualKosten für Fortbildung
Wie lange sichern?
Danach Siche­rungs­bedarf erneut prüfen
12 Monate6 Monate2 Monate1 Monat
Transferbemühungen scheitern meist nicht an der Wünschbarkeit der Anliegen, sondern an der verfügbaren Zeit der Engagierten. Hier gilt die Reziprozitätsregel: Wer Zusatzaufgaben übernimmt, muss deren Zeitbedarf abschätzen und festlegen, wo er die benötigte Zeit an anderer Stelle einsparen kann. So soll eine Überbelastung verhindert werden. Das gilt für die Schulleitung, für die Schulgemeinschaft wie für jedes einzelne Mitglied.
Diese Umschichtung muss von den Personen selbst gewollt, aber auch von anderen eingefordert und ermöglicht werden. Daher ist es notwendig, wenn sie sich nicht nur selbst beauftragen, sondern die befristete Umschichtung der Ressourcen offiziell bestätigt wird.
Beispielplan
Mein persönlicher Beitrag zur Sicherung der Neuerungen:
Für die nächsten acht Wochen möchte ich mich für die Ergebnissicherung von XX engagieren:
Ich kann pro Woche 90 Minuten zusätzlich investieren.
Die spare ich ein durch Unterstützung bei der Unterrichtsvorbereitung und Aufschieben von ZZ.
Meine Umschichtung wird befürwortet durch…
Praxistool
Nachfolgend finden Sie drei unterschiedliche Instrumente, die Ihnen helfen zu bestimmen, welche Ergebnisse ihres Schulentwicklungsprojekts Sie mit welchen Maßnahmen stabilisieren wollen und können.
Wer ist verantwortlich?
Die Transfersicherung ist Aufgabe der Schulleitung. Die Schulleitung trägt die Verantwortung für die Verstetigung der Maßnahmen und Ergebnisse und stellt dafür Ressourcen zur Verfügung. Sie muss auch nach außen (z. B. gegenüber der Schulbehörde oder den Eltern) hin vertreten, wenn sich Neuerungen in der Schule durchsetzen. Das alles tut sie nicht alleine, sondern in Abstimmung mit der Steuergruppe und denjenigen, die aktiv im Projekt mitgearbeitet haben.
Grafik: Gelingensbedingung 23, Instrument 1
Gelingensbedingung 23, Instrument 1
Rückfallgefährdete Neuerungen identifizieren
Ziel: Zwischen schon stabilisierten Ergebnissen und solchen, die man noch mit speziellen Maßnahmen gegen Rückfall absichern muss, unterscheiden
So gehen Sie vor:
Holen Sie sich nach Projektabschluss eine Rückmeldung dazu ein, welche Ergebnisse nach Meinung des Kollegiums „Selbstläufer“ sind und welche noch mit speziellen Maßnahmen abgesichert werden sollten. Hierzu soll jede Lehrkraft für die verschiedenen Ziele des Schulentwicklungsprojekts zunächst angeben, inwieweit diese aus ihrer Sicht erreicht wurden. Zudem sollen die Lehrkräfte bewerten, ob weitere Entwicklungsmaßnahmen notwendig sind und inwieweit erreichte Ergebnisse gegen Rückfälle abgesichert werden müssen.
Sie können diese Umfrage entweder als kleinen Fragebogen kopiert an die aktiven Personen geben oder auf ein Flipchart/eine Metaplanwand im Lehrerzimmer übertragen. Stellen Sie sicher, dass die Einschätzung anonym erfolgen kann (z. B. durch ein Flipchart, das nur in einer Ecke eingesehen werden kann). Bitten Sie anschließend die Kolleginnen und Kollegen, ihre Einschätzung bis zu einem vorgegebenen Termin vorzunehmen. Sie können auch noch ein freies Feld für Wünsche und Anregungen einfügen. Stellen Sie durch einführende Worte sicher, dass alle wissen, warum diese Einschätzung wichtig ist. Wenn das Instrument als Fragebogen in Einzelarbeit bearbeitet wird, sollte auch dieses anonym geschehen. Die Daten sollten von der Steuergruppe ausgewertet werden.
Drucker-Icon
Die Ergebnisse werden dem Kollegium vorgestellt. Anschließend wird ein Aktionsplan für jede der zu sichernden Neuerungen aufgestellt.
(Teil-)Ziele der Schulentwicklung 
(Teil-)Zielenicht erreichtteilweise erreichterreichtWelche weiteren Schritte sind zur Entwicklung und Rückfallsicherung notwendig?
1.    
2.    
3.    
Ergebnis:    
Bitte füllen Sie im Anschluss für die Teilziele, die weitere Schritte zur Rückfallsicherung benötigen, folgenden Aktionsplan aus.
Aktionsplan „Stabilisierung der Ergebnisse“
Was tun wir? Womit begin­nen wir?Wer tut es? Wer ist verant­wort­lich?Wer ist betei­ligt?Wann tun wir es?Was brauchen wir dafür?Wie stellen wir fest, ob wir erfolgreich sind?
      
Grafik: Gelingensbedingung 23, Instrument 2
Gelingensbedingung 23, Instrument 2
Brainstorming zu geeigneten Maßnahmen zur Rückfallsicherung durchführen
Ziel: Maßnahmen für das weiterführende Change-Controlling auswählen und Verantwortlichkeiten festlegen
So gehen Sie vor:
Folgende Frage soll durch die Verwendung dieses Instruments beantwortet werden:
  • Welche Maßnahmen sind ökonomisch und effektiv für die Stabilisierung der Neuerungen und wer kontrolliert sie?
Zeigen Sie allen Kolleginnen und Kollegen per Flipchart oder per Folie die folgende Tabelle und bitten Sie um eine Einschätzung mit Diskussion. So kann die Zweckmäßigkeit von Maßnahmen beurteilt sowie ggf. vereinbart werden (das Setzen eines X in der zweiten Tabellenspalte steht für „verabredet“), dass die Maßnahme durchgeführt wird und wer für die Einhaltung verantwortlich ist. Wenn mehrere Maßnahmen durchgeführt werden, muss die Tabelle für jede Maßnahme einzeln bearbeitet werden.
MaßnahmeZweckmäßig? (ja/nein)VerabredetVerantwortliche Person
X
Laufende Erinnerungen an den Sinn und Zweck der zu stabilisierenden Maßnahme.   
Aktuelle Infos über das Engagement und den Umsetzungsgrad der Maßnahmen.   
Dank und Würdigung für die, die die Sicherungsmaßnahmen durchführen.   
Neuentscheidung bei Zielkonflikten mit konkurrierenden Zusatzaufgaben.   
Periodische Treffen der an der Maßnahme Beteiligten.   
Vorbereitung von Konferenzbeschlüssen zur weiteren Nutzung der Maßnahme.   
Ressourcenplanung für Stabilisierungs­maßnahmen.   
Weitere Vorschläge zur Stabilisierung aus dem Kollegium:
...
   
Grafik: Gelingensbedingung 23, Instrument 3
Gelingensbedingung 23, Instrument 3
Neuerungen mit passenden Sicherungsstrategien kombinieren
Ziel: Passende Sicherungsstrategien für erfolgreiche Neuerungen planen
So gehen Sie vor:
Bearbeiten Sie in der Schulleitung bzw. Steuergruppe das folgende Formular. Tragen Sie ein, was zur Sicherung der Maßnahme getan werden muss und prüfen Sie, welche Lehrkräfte zur Erfüllung dieser Aufgaben in Frage kommen, z. B. Expertinnen und Experten im Thema oder Lehrkräfte, die noch über ausreichende Zeitressourcen verfügen. Stellen Sie die Ergebnisse dem Kollegium vor.
Drucker-Icon
Anschließend werden die Maßnahmen umgesetzt, für die sich genügend Ressourcen finden. Machen Sie dabei klar, dass es eine große Leistung ist, Neues unter Alltagsdruck zu bewahren!
 Sicherungsplanung für ein Ergebnis
Fragen:Ihre Antworten:
Was sichern? 
Wogegen absichern? 
Warum sichern? 
Für wen sichern? 
Durch wen sichern? 
Wie sichern? Aufwand? 
Wie lange sichern? Danach Sicherungsbedarf erneut prüfen 
Wie geht es weiter?
Wenn Sie dem Leitfaden in der Evaluations- und Stabilisierungsphase bis hierhin gefolgt sind, haben Sie die Ergebnisse Ihres Evaluationsvorhabens umfänglich ausgewertet. Sie haben bestimmt, welche Ergebnisse Ihres Projekts Sie verstetigen wollen und wissen, was Sie dafür an Ressourcen benötigen. Nun geht es in der letzten Gelingensbedingung in diesem Leitfaden um gezielte Strategien zur Realisierung und Stabilisierung von neuem Verhalten. Wenn Sie das bearbeitet haben, haben Sie sich mit der am häufigsten vernachlässigten Phase in Entwicklungsprozessen auseinander gesetzt. Es spricht vieles dafür, dass Ihre Schule und alle Beteiligten den Entwicklungsprozess gesund und erfolgreich durchlaufen haben. Mit Hilfe der Gelingensbedingungen in diesem Leitfaden haben Sie sich ausreichend Zeit genommen, aus dem abgeschlossenen Projekt zu lernen, Neuerungen in den Schulalltag zu integrieren und sich auf zukünftige Entwicklungsvorhaben vorzubereiten. Sie wissen nun sehr viel darüber, wie Schulentwicklung in Ihrer Schule gelingen kann – und was sie behindert oder sogar unmöglich macht. Mit diesem Leitfaden haben wir verdeutlicht, dass jedes Projekt – sei es von oben angeordnet oder aus der Schule entwickelt – einen angemessenen Zeitrahmen, vielfältige Ressourcen und ein qualifiziertes Projektmanagement braucht, bei dem Gelingensbedingungen guter gesunder Schulentwicklung systematisch berücksichtigt werden sollten.

GELINGENSBEDINGUNG 24

Strategien für die Stabilisierung von neuem Verhalten anwenden
Bei der zeitlich befristeten praktischen Umsetzung der Stabilisierungsmaßnahmen nach dem offiziellen Projektende tritt ein typisches Problem auf: Die motivationale Interferenz. Damit wird folgendes Problem beschrieben: Eine neue Verhaltensweise benötigt mehr Disziplin und Anstrengung als eingeübtes Routineverhalten. Daher wird das gewohnte Verhalten zumeist als weniger anstrengend und somit attraktiver erlebt (Fries, 2006). Daher kommt es in der Stabilisierungsphase darauf an, die neuen Verhaltensweisen zu stärken und die konkurrierenden bequemeren Routinen so lange abzuwehren, bis auch die Neuerungen in Fleisch und Blut übergegangen sind.
Für die gezielte Änderung des eigenen Verhaltens haben sich bestimmte Strategien bewährt, die vornehmlich in therapeutischen Kontexten entwickelt wurden. Mit Hilfe dieser Strategien steigt die Chance, dass neues Verhalten gezeigt und verstetigt und schließlich zur Routine wird.
Die folgende Tabelle zeigt im Überblick die Bedingungen für die erfolgreiche Umsetzung neuer Verhaltensweisen.
Bedingungen für die Umsetzung und Stabilisierung von Neuerungen aus Veränderungsprozessen
  • Motivationskontrolle: D. h., dass Sie sich die Dringlichkeit und Bedeutsamkeit der Neuerungen und Ihre Zielbindung an die Neuerungen immer wieder bewusst machen (Was bedeutet die Neuerung für Sie, was für die Schule?).
  • Aufmerksamkeitskontrolle: D. h., dass Sie erfolgversprechende Anwendungssituationen erkennen und aufsuchen und zugleich alternative Verhaltenstendenzen abwehren.
  • Stimmungskontrolle: D. h., dass Sie sich in Bezug auf die Neuerung sich in eine positive Stimmung versetzen bzw. negative Stimmungen erfolgreich bekämpfen können (z. B. sich belohnen, wenn etwas gut gelungen ist). Denn diese Stimmungskontrolle ist für die Umsetzung von ungewohnten Neuerungen, also für den täglichen Mut, etwas Ungewohntes zu wagen, besonders wichtig.
  • Handlungskontrolle: D. h., dass Sie zur Anwendung bereit sind und etwaige Misserfolge effektiv bewältigen, indem Sie Ihre Ziele und Methoden überprüfen, wenn etwas nicht optimal gelaufen ist und nicht einfach die Flinte ins Korn werfen. Dazu ist es hilfreich, andere Lehrkräfte zur Unterstützung zu haben.
  • Umweltkontrolle: D. h., dass Sie in der Umwelt/in der Schule jene Veränderungen vornehmen, die die Anwendung begünstigen und Ablenkungen vermeiden.
  • Sparsamkeit der Informationsverarbeitung: D. h., dass Sie in der Anwendungssituation kein langwieriges Abwägen: „Soll ich heute oder nicht?“ durchführen, sondern sich für eine fast automatische Umsetzung entscheiden. Hier helfen klare Zeitvorgaben mit Kontrolle durch Kolleginnen und Kollegen.
Während die oben genannten Strategien Bedingungen für den Erhalt der Motivation und des Engagements, die Neuerung umzusetzen und beizubehalten, darstellen, zielen die folgenden Maßnahmen darauf, die Umsetzung der Neuerung zu kontrollieren.
Kontrollmaßnahmen für die Stabilisierung neuer Verhaltensweisen und Einführung neuer Routinen
  • Eine Schaffung günstiger Anwendungssituationen, in denen Kolleginnen und Kollegen die neuen Verhaltensweisen umsetzen können. Dies ist von zentraler Bedeutung, denn ohne zeitnahe Gelegenheiten zur Anwendung des neuen Verhaltens schwinden die Chancen für eine Verstetigung der Neuerungen.
  • Ein Erinnerungssystem für die Anwendung: Z. B. (1) ein Zeichen im Lehrerzimmer, das an Würdigung erinnert, (2) ein vereinbartes Zeichen von Kolleginnen oder Kollegen, das daran erinnert, das neue Verhalten nicht aus dem Blick zu verlieren, (3) eine SMS, die einen in der ersten Woche per Vibrationsalarm an den Anwendungsauftrag erinnert.
  • Ein Selbst-Kontrollsystem: Etwa durch eine Häufigkeitskurve, die wiedergibt, wie häufig Sie an jedem Tag oder in jeder Woche das neue Verhalten gezeigt haben oder durch grüne und rote Punkte für gute und weniger gute Erfahrungen…
  • Ein Fremdkontrollsystem: Etwa durch ein Peer-Coaching. Damit man sich wechselseitig an die Umsetzung erinnert; ein Supervisionsgespräch zu den Effekten des neuen Verhaltens, aber auch zu möglichen Hindernissen bei dessen Realisierung.
  • Eine Erfolgs- und Folgenkontrolle: Hier geht es um die Reflexion der kurz- und langfristigen Folgen der neuen Anwendung. Dadurch soll die Wirksamkeit neuer Verhaltensweisen, Prozesse und Strukturen deutlich werden.
Praxistool
Zur Gelingensbedingung 24 finden Sie zwei Instrumente, die Sie bei der Erprobung und vor allem Stabilisierung neuen Verhaltens unterstützen.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich sind alle Personen, die sich entschieden haben, an der Sicherung ihrer eigenen und der Entwicklungsfortschritte der Schule mitzuwirken. Jeder ist aufgerufen, sich mit den Bedingungen für die Umsetzung und Stabilisierung von Neuerungen aus Veränderungsprozessen auseinander zu setzen und das Mögliche zu tun, diese Bedingungen zu erfüllen. Gefordert ist aber auch die Schulleitung bzw. der Steuerkreis, wenn es darum geht, Lehrerinnen und Lehrer bzw. andere Beteiligte bei ihrer Auseinandersetzung mit den Bedingungen für die Stabilisierung von Verhalten zu unterstützen. Dies gilt vor allem für die Förderung der Motivation, z. B. die Dringlichkeit und Bedeutsamkeit der Neuerungen für die Schule herauszustellen.
Grafik: Gelingensbedingung 24, Instrument 1
Gelingensbedingung 24, Instrument 1
Sechs Bedingungen für die Stabilisierung der Neuerung prüfen
Ziel: Bedingungen für die Stabilisierung der Neuerung prüfen und Verhaltensweisen überdenken
So gehen Sie vor:
In der Gelingensbedingung 24 wurden Ihnen Bedingungen für die erfolgreiche Umsetzung und Stabilisierung von Neuerungen aus Veränderungsprozessen vorgestellt. Überlegen Sie, ob Sie die Bedingungen bereits erfüllen bzw. was Sie dafür tun können.
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Das Instrument wird von allen Personen bearbeitet, die von der Neuerung betroffen sind. Sie sollten die Tabelle in Einzelarbeit ausfüllen lassen und über die Ergebnisse ins Gespräch kommen. Was können Sie gemeinsam tun? Wo können Sie sich wechselseitig unterstützen?
Strategien zur ...Bereits erfolg­reich verwendetTrai­nings­be­darfUn­ter­stüt­zungs­be­darf
Motivationskontrolle   
Aufmerksamkeitskontrolle   
Stimmungskontrolle   
Handlungskontrolle   
Umweltkontrolle   
Sparsamkeit der Informations­verarbeitung   
Grafik: Gelingensbedingung 24, Instrument 2
Gelingensbedingung 24, Instrument 2
Kontrollmaßnahmen für die Stabilisierung von Neuerungen einführen
Ziel: Kontrollmaßnahmen für Stabilisierungs- und Sicherungsaufträge bewusst durchführen
So gehen Sie vor:
Informieren Sie die Verantwortlichen für die Sicherung der verschiedenen Ergebnisse/Neuerungen darüber, durch welche Maßnahmen sie die Stabilisierung von neuem Verhalten unterstützen können. Dies können Sie z. B. tun, indem Sie die oben stehende Tabelle „Kontrollmaßnahmen für die Stabilisierung neuer Verhaltensweisen und Einführung neuer Routinen“ kopieren und an alle verteilen.
Drucker-Icon
Lassen Sie die folgende Checkliste in Einzelarbeit ausfüllen und diskutieren Sie dann in Arbeitsgruppen oder im Plenum über die Ergebnisse. Was folgt daraus? Welche Maßnahmen können zur Stabilisierung der Neuerungen umgesetzt werden?
Kontrollmaßnahmen für eine nachhaltige Stabilisierung neuen VerhaltensErfüllt? Was kann konkret getan werden?
Anwendungssituationen klar 
Erinnerungssystem vor Anwendung 
Selbstkontrolle der Umsetzung 
Fremdkontrolle der Umsetzung 
Erfolgs- und Folgenkontrolle