Schritt 5: Wie steuern wir den Prozess?

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Nachdem mit den Gelingensbedingungen 15, 16 und 17 aufgezeigt wurde, wie Motivation und Engagement gefördert werden können, geht es im Folgenden mit dem Schritt 5 um die Qualität der Projektplanung. Die Qualität des Projektmanagements der Steuergruppe hat großen Einfluss auf die Wahrnehmung der Effizienz und Wirksamkeit des Veränderungsvorhabens. Kommt die Schulgemeinschaft zu dem Eindruck, dass Ressourcen effizient und gewinnbringend eingesetzt werden, stärkt dies die Erfolgszuversicht und somit auch die Motivation für ein Engagement im Projekt. Im negativen Fall führen fehlende Ressourcen wie nicht ausreichende Finanzen, Zeitfenster oder Materialien dazu, dass sich die Arbeit der Projektaktiven gar nicht oder nicht zufriedenstellend realisieren lässt. Frustrationen und nachlassendes Engagement sind die Folgen.
Im Mittelpunkt von Schritt 5 stehen deshalb die Ressourcensicherung, die Prüfung der Projektplanung und -steuerung sowie die Überwachung der Abläufe im Prozess.

GELINGENSBEDINGUNG 18

Ressourcen sichern
Aus unserer Erfahrung in Schulentwicklungsprojekten überschätzen sich Schulen häufig in Bezug auf die Ressourcenplanung. Sie muten sich zu viele neue Aufgaben zu, überfordern ihr Personal oder verfügen nicht über ausreichende Finanzmittel. Es ist deshalb wichtig frühzeitig zu prüfen, welche Ressourcen überhaupt zur Verfügung stehen. In der Umsetzungsphase ist darauf zu achten, ob die bereitgestellten Ressourcen ausreichen oder ob sich ein weiterer Ressourcenbedarf ergeben hat. Wenn Sie in der Start- und Planungsphase die Gelingensbedingung 12 „Ressourcen klären“ in diesem Leitfaden bearbeitet haben, konnten Sie einen umfassenden Überblick über die Ressourcen gewinnen, die Ihnen neben der alltäglichen Arbeit für Entwicklungsprojekte zur Verfügung stehen.
„Ressource“ bezeichnet im Projektmanagement ein für die Durchführung einer Aufgabe notwendiges Mittel. Dabei ist „Ressource“ ein Oberbegriff sowohl für die personelle Ausstattung als auch für Sach- oder Finanzmittel.
In der Gelingensbedingung 18 werden wichtige Fragen zum Ressourcenmanagement in der Umsetzungsphase angesprochen:
  1. War die Ressourcenplanung in der Start- und Planungsphase realistisch? Kommen wir mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen aus?
  2. Welcher Ressourcenbedarf hat sich erst im Veränderungsprozess ergeben? Können wir ihn mit eigenen Mitteln abdecken oder benötigen wir externe Hilfe?
  3. Wie wirken sich fehlende oder unzureichende Ressourcen auf die Qualität des Projektergebnisses aus? Können wir alternative Lösungen für unser Vorhaben entwickeln?
Ein zentrales Modell des Projektmanagements ist das (magische) Dreieck der Projektziele, das in der folgenden Abbildung dargestellt wird.
Die drei Zielbereiche stehen im direkten Verhältnis zueinander. Sobald man einen Zielbereich verändert (z. B. Ausweitung der Ziele), muss sich auch zwingend ein anderer Zielbereich verändern (z. B. Erhöhung des Projektbudgets oder der Zeitressourcen). Eine wesentliche Aufgabe der Steuergruppe ist es, die Projektgruppen bei der Projektplanung und -umsetzung zu beraten und zu unterstützen, so dass sich die Inhalte des Zieledreiecks in einem realistischen Rahmen bewegen. Es muss sichergestellt sein, dass die definierten Ziele und Inhalte in der festgelegten Zeit und mit dem definierten Budget erreichbar sind. Sollte sich im Projektverlauf zeigen, dass dies nicht möglich ist, weil Ressourcen z. B. falsch eingeschätzt wurden oder plötzlich nicht mehr zur Verfügung stehen, muss gemeinsam nach Alternativen gesucht werden.
Es ist sinnvoll, zu Beginn der Interventionsphase eine Risikoanalyse durchzuführen, die sich mit noch nicht eingetretenen Problemen befasst. Mit der Risikoanalyse können entweder die Projektgruppen oder die Steuergruppe den Projektplan auf mögliche Konflikte zeitlicher, personeller, technischer und finanzieller Art prüfen. Dadurch lassen sich im Vorwege gravierende Fehler vermeiden und Konfliktpotentiale erkennen. Berücksichtigen Sie die Ergebnisse der Risikoanalyse im Laufe des Veränderungsprozesses und ergänzen Sie sie gegebenenfalls. Achtung: Eine Risikoanalyse darf nicht erst durchgeführt werden, wenn das Projekt bereits in einer Krise steckt und mit Hilfe einer Projektanalyse nach Problemursachen und Lösungsmöglichkeiten gesucht wird. Risikoanalysen können z. B. im Rahmen von Meilensteinsitzungen bearbeitet werden.
Folgende Risikofaktoren sind denkbar (vgl. auch Endler, 2005):
  • Risikofaktor „Personen“: Wichtige Personen können ausfallen (Krankheit), die Mitarbeit beenden oder untereinander in Streit geraten. Personale Kompetenzen können fehlen. Probleme mit Leitungsfunktionen (z. B. mit der Leitung der Projektgruppe oder mit der Steuergruppe) können zu Informationsverlusten oder Versäumnissen in der Projektarbeit führen.
  • Risikofaktor „Technik“: Ausfall von für das Projekt benötigten Geräten, schlechte Qualität.
  • Risikofaktor „Finanzen“: Unerwartete Mehrkosten, Wegfall einer Sponsorzusage, Notwendigkeit einer anderen Verwendung zugesagter Gelder.
  • Risikofaktor „Zeit“: Zu knappe Zeitplanung, unerwartete Hürden, die den Projektverlauf verhindern, ungünstige, nicht erreichbare Zielplanung, fehlende Zeitfenster für die Projekttreffen.
Zur Vorbeugung solcher Risikofaktoren können sich die Steuergruppe und die Projektgruppen bei der Projektplanung fragen:
  • Welche Risiken werden gesehen?
  • Wie wahrscheinlich ist das Eintreten?
  • Welche alternativen bzw. vorbeugenden Maßnahmen können getroffen werden?
  • Welche Risiken sind schon eingetroffen?
  • Welche Ressourcen müssen bei der Prozessüberwachung besonders geprüft werden?
Im folgenden Praxistool finden Sie dazu Instrumente.
Praxistool
Im folgenden Praxistool erhalten Sie zwei Instrumente. Mit dem ersten Instrument können Sie die Ressourcenplanung im laufenden Veränderungsprozess überprüfen und aktualisieren. Günstig ist, dieses Instrument im Rahmen von Meilensteinen einzusetzen, also dann, wenn Teilziele erreicht bzw. nicht erreicht wurden. Nehmen Sie auch die bearbeiteten Instrumente aus der Gelingensbedingung 12 zur Hand. Prüfen Sie, was Sie dort beim Instrument 2 „Ressourcencheck für die konkrete Projektplanung anwenden“ eingetragen haben. Passen die Angaben noch? War die Einschätzung zu Projektbeginn realistisch? Welcher Ressourcenbedarf hat sich noch ergeben?
Mit dem zweiten Instrument können Sie eine Risikoanalyse durchführen.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich sind Steuerkreis und Schulleitung. Der Steuerkreis berät die Projektgruppen zur Frage der Ressourcen. Die Schulleitung muss gegebenenfalls Ressourcen freigeben, neu verteilen, sichern und beschaffen. Mitverantwortlich sind auch die Projektgruppen. Sie sollten bei der Projektplanung die Ressourcenklärung sorgfältig und realistisch vornehmen, damit es im Projektverlauf nicht zu Frustrationen und Demotivation führt, wenn gute Ideen wegen fehlender Ressourcen nicht umgesetzt werden können. Auch im Projektprozess sollten die Ressourcen immer wieder geprüft werden.
Grafik: Gelingensbedingung 18, Instrument 1
Gelingensbedingung 18, Instrument 1
Ressourcencheck in der Interventionsphase durchführen
Ziel: Die Ressourcenplanung im Veränderungsprozess überprüfen und aktualisieren.
So gehen Sie vor:
Es geht im Folgenden darum, vorhandene Ressourcen langfristig zu sichern und notwendige Ressourcen zu erschließen bzw. kontinuierlich verfügbar zu machen. Die vorliegende Checkliste wendet sich dabei an die Schulleitung oder den Steuerkreis.
Setzen Sie sich in diesem Steuerungsgremium zusammen und gehen Sie die unten stehende Checkliste entsprechend der einzelnen Bereiche durch. Nutzen Sie die Fragen als Anregung und stellen Sie ggf. weitere für Sie relevante Fragen. Auch die Tipps zur Umsetzung sollen Ihnen Anregung bieten, selbst nach Lösungen zu suchen.
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Haben Sie die Checkliste durchgearbeitet, gibt es vermutlich Aufgaben, die zu erledigen sind – verteilen Sie diese untereinander im Steuerkreis. Abschließend, aber zentral, ist nun die Kommunikation Ihrer Ergebnisse an das Kollegium: Die Kolleginnen und Kollegen sollen wissen, dass Sie sich Gedanken darüber machen, dass an Ihrer Schule nicht achtlos mit Ressourcen umgegangen wird, sondern nach Möglichkeiten gesucht wird, diese nicht versiegen zu lassen. Beauftragen Sie je nach Bereich Personen, die als „Controller“ die Umsetzung der entwickelten Maßnahmen zur Ressourcenbeschaffung bzw. -sicherung in den verschiedenen Bereichen überprüfen.
ThemaWarum ist diese Ressource wichtig?Relevante Fragen, die Sie sich dazu stellen können.Tipps zur UmsetzungIhre Ideen
Personelle RessourcenDas Engagement der Beteiligten sollte fokussiert und nicht durch zusätzliche Aufgaben noch mehr belastet werden.
Wo können besonders engagierte bzw. in das Projekt involvierte Personen an anderer Stelle entlastet werden?
Welche Pflichtveranstaltungen an der Schule binden zusätzlich Ressourcen, die nicht anderweitig verteilt werden können?
Tipp: Eine Aktivitätenüber­sicht für alle Kolleg/innen schafft Transparenz und unterstützt bei einer gerechten Verteilung von Belastungen und Zusatz­aufgaben an der Schule.
Tipp: Prüfen Sie, wie schu­lische Zusatzaktivi­täten/ Zusatzveranstaltungen ggf. mit dem eigentlichen Projektvorhaben verbunden werden könnten.
 
Zeitliche RessourcenDas kontinuierliche Engagement der Projektbeteiligten wird durch die Verfügbarkeit von regelmäßigen Zeitfenstern gesichert.Wie können (zusätzliche) Zeitfenster geschaffen werden, um eine kontinuierliche Arbeit am Projekt zu gewährleisten?
Tipp: Stundenpläne von Arbeitsgruppen aneinander angleichen und gemein­same Freistunden schaffen.
Tipp: Konferenzen oder Dienstbesprechungen anteilig für Arbeitsgruppen­treffen reservieren – alle arbeiten gemeinsam an ihren Themen.
 
Finanzielle RessourcenIm Prozess kann kurzfristig auf finanzielle Ressourcen zurückgegriffen werden. Das Projekt ist unabhängig von dem allgemeinen Budget, das der Schule pro Jahr zur Verfügung steht für Fortbildungen, Anschaffungen etc.
Reichen die Mittel, die der Schule gewöhnlich zur Verfügung stehen zur Realisierung der angestrebten Projekte aus oder bedarf es ggf. des Aufbaus eines zusätzlichen Finanzpolsters?
Welche Möglichkeiten haben Sie, an zusätzliche Gelder zu kommen?
Tipp: Machen Sie sich und Ihre Schule unabhängig von der Zuteilung öffent­licher Gelder und schaffen Sie einen unabhän­gigen Fonds, aus dem Sie schöpfen können.
Tipp: Es bietet sich in vielen Projekten an, eine Arbeits­gruppe Fundraising zu gründen, die sich vor­nehmlich der Beschaffung von finanziellen Mitteln widmet. Das entlastet andere Arbeitsgruppen und ermöglicht die Bildung von Expertenwissen zur Ressourcenbeschaffung!
 
Fachliche RessourcenExpertenwissen kann genutzt werden, um Synergien zu schaffen und den verlässlichen Zugang zu Wissen zu ermöglichen.Aus welchen Bereichen tauchen immer wieder Fragen auf, deren Antworten recherchiert werden müssen?Tipp: Bauen Sie eine kleine Bibliothek auf zu Themen, die immer wieder angefragt werden, z. B. im schulischen Intranet, auf das alle Zugriff haben. Alternative: Kollegen mit universell einsetzbarem Expertenwissen (z. B. EDV oder Rechtsfragen) könnten als „beratende Experten“ von verschiedenen Arbeitsgruppen angefragt werden. Prüfen Sie jedoch, ob diese Personen damit nicht schon ausgelastet sind und eine zusätzliche Aufgabe in einer festen Arbeitsgruppe eher überlastend wirken könnte (siehe Personale Ressourcen). 
Wie kann die Dokumentation und der Austausch von neu erworbenem Praxiswissen (How-To…?) gewährleistet werden?Tipp: Schaffen Sie Mög­lichkeiten der Dokumen­tation und des Austauschs: Wie wurde bei einem ausgewählten Problem genau vorgegangen? Was hat sich bewährt? Es bieten sich hierfür schriftliche Vorlagen zum Ausfüllen an, die im Intranet archiviert werden oder Kurzberichte in Form von Best Practice-Beispielen, z. B. immer zu Beginn von Dienstbe­spre­chungen. 
In­fra­struk­turFür alle Betei­ligten wird eine angemessene Infrastruktur zum Arbeiten zur Verfügung gestellt.
Besteht die Möglichkeit, angemessene Arbeitsräume für Sitzungen/Projektgruppentreffen zu benutzen?
Welche weiteren Verbrauchs­güter werden regelmäßig gebraucht? Wer sorgt dafür, dass diese stets ausreichend vorhanden sind?
Tipp: Notieren Sie regel­mäßige Projektgrup­pentref­fen für Ihr Projektvorhaben in den Raumbelegungs­plänen.
Tipp: Schaffen Sie einen Ort, an dem die klassischen Verbrauchsgüter für die Arbeit in den Projektgrup­pen deponiert sind (Papier, Stifte, aber auch z. B. Kaffee, Kekse). Eine Übersichtsliste zeigt an, wieviel wovon vor­handen ist.
 
Grafik: Gelingensbedingung 18, Instrument 2
Gelingensbedingung 18, Instrument 2
Risikofaktoren im Projektprozess identifizieren
Ziel: Zu Projektbeginn und im Projektprozess mögliche Risikofaktoren identifizieren, die den gelingenden Veränderungsprozess stören könnten
So gehen Sie vor:
Die Risikoanalyse wird von der Steuergruppe durchgeführt. Besprechen Sie im Team, wer gewillt ist, eine Risikoanalyse durchzuführen. Wichtig ist, dass sich die Beteiligten motiviert zeigen und bereit erklären, vor Projektbeginn eine Risikoanalyse durchzuführen und während des Projekts an verschiedener Stelle erneut zu prüfen, ob ggf. andere, bis dahin unberücksichtigte Risikofaktoren den gelingenden Prozess stören könnten. Stellen Sie als Schulleitung entsprechende zeitliche Ressourcen zur Verfügung und kommunizieren Sie dies in der Steuergruppe.
Die Arbeitsschritte:
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Bitten Sie die Steuergruppe zunächst anhand der folgenden Tabelle um ein Brainstorming zu möglichen Risikofaktoren, die dem gelingenden Prozess im Wege stehen könnten. Hierzu können Sie die Punkte auf ein Flipchart, ein Whiteboard oder eine Metaplanwand übertragen. Bei größeren Entwicklungsvorhaben können Sie das Brainstorming auch für jedes Projektziel einzeln durchführen.
Pro­jekt­er­folg gefährdende Risikofaktorenzeitlichper­so­nelltech­nischfi­nanz­iell
Welche Risiken werden gesehen?    
Wie wahrscheinlich ist das Eintreten?    
Welche alternativen bzw. vorbeugenden Maßnahmen können getroffen werden?    
Welche Risiken sind schon eingetroffen?    
Welche Ressourcen müssen bei der Prozessüberwachung besonders geprüft werden?    
Was können Sie als Schulleitung/Steuergruppe tun, wie weitere Ressourcen schaffen?    
  • Diskutieren Sie die Ideen und korrigieren Sie ggf. die Ergebnisse.
  • Prüfen Sie sodann, ob die oben in unserer Gelingensbedingung genannten Beispiele ergänzende Denkanstöße geben bzw. weitere Risikofaktoren aufdecken. Notieren Sie die Punkte, die auf Ihre Schulsituation zutreffen könnten.
  • Beantworten Sie nun für sich und in der Gruppe die Frage: Welche Risikofaktoren gefährden akut den Erfolg? Punkte mit hoher Brisanz können Sie farblich kennzeichnen oder Kärtchen mit Ausrufezeichen anheften.
  • Welche Risikofaktoren sind realistisch, wenn auch nicht aktuell, so dass sie im Prozess bedacht werden müssen? Kennzeichen Sie diese Punkte andersfarbig.
Legen Sie den weiteren Verlauf fest. Was kann getan werden im Umgang mit den identifizierten Risikofaktoren? Prüfen Sie im Projektprozess kontinuierlich, ob diese Faktoren den Projekterfolg tatsächlich (nicht mehr) gefährden. Lassen Sie die Gruppe verbindliche Zeitpunkte terminieren, an denen sie sich erneut zusammensetzt und auf dieselbe Weise prüft, ob weitere Risikofaktoren denkbar sind. Es ist sinnvoll, die Risikoanalyse im Rahmen von Meilensteinen fortzuschreiben.
Wie geht es weiter?
Zum Abschluss der Interventionsphase geht es um die Projektsteuerung und die Prozessüberwachung. Wenn Sie dem Leitfaden in der Interventionsphase bis hierher gefolgt sind, haben Sie sich im Schritt 4 damit auseinandergesetzt, wie die Motivation, das Engagement und die Erfolgszuversicht der am Entwicklungsvorhaben Beteiligten über den Projektverlauf hin erhalten und gefördert werden können. Im Schritt 5 haben Sie in der Gelingensbedingung 18 bereits Instrumente erprobt, mit deren Hilfe Sie prüfen können, ob Sie in der Planungsphase eine realistische Ressourcenausstattung vorgenommen haben und wie Sie gegebenenfalls nachsteuern können.
Im Folgenden wird erläutert, wie Sie das Projekt steuern und den Prozess überwachen können.

GELINGENSBEDINGUNG 19

Prozesse steuern und überwachen
Im Mittelpunkt dieser Gelingensbedingung stehen die Steuerung und Überwachung der Prozesse im Entwicklungsvorhaben bzw. Projekt. Warum benötigen Schulen eine Projektsteuerung in der Interventionsphase? Im Schulalltag geraten die Entwicklungsvorhaben häufig aus dem Blick der Verantwortlichen, stehen Schulen und Lehrkräfte doch fast täglich vor neuen oder unerwarteten Herausforderungen, die ihre ganze Aufmerksamkeit fordern. Diese dem Arbeitsalltag geschuldete mangelnde Aufmerksamkeit für die Umsetzungsprozesse hat Folgen. Viele Projekte verfehlen ihre Ziele bzw. die Ziele geraten in Vergessenheit. Oft werden Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig registriert, weil keine Zeit für die Projektüberwachung bleibt oder sich keiner zuständig fühlt. Wenn mit viel Schwung und Elan begonnene Entwicklungsvorhaben im Arbeitsalltag untergehen, führt das bei allen Beteiligten zu Frustrationen und Demotivation.
Schulen brauchen also eine funktionierende Steuerung und Überwachung der Prozesse im Entwicklungsvorhaben, um erfolgreich und effizient zu arbeiten. Was gehört zu einer solchen Projektsteuerung dazu? Im Mittelpunkt steht die (Teil-)Zielerreichung, die regelmäßig überprüft werden muss. Bei Nichterreichung folgt die Frage nach dem Warum. Mögliche Gründe können sein: Weil die Gruppen nicht effektiv arbeiten, weil falsche Maßnahmen ergriffen oder die richtigen nicht in ausreichender Qualität umgesetzt werden, weil Ressourcen fehlen ... Es lohnt sich also, den Umsetzungsprozess genau zu betrachten und zu analysieren. Um ein Projekt steuern und überwachen zu können, bedarf es eines guten Projektmanagements mit folgenden Bausteinen:
  1. Dokumentation des Projekts (z. B. Protokolle)
  2. Setzung von Meilensteinen
  3. Rückmeldung an die Beteiligten (und an das Kollegium, die Schülerschaft oder Eltern)
Tipp
Methoden und Instrumente zur Projektsteuerung finden Sie unter: http://www.orghandbuch.de und http://www.quint-essenz.ch.
 
1. Dokumentation des Projekts
Eine umfangreiche Dokumentation ist notwendig, um Klarheit über die an die Projektgruppe erteilten Aufträge zu erhalten und den Arbeitsprozess der Gruppe verfolgen zu können. Die Dokumentation beginnt mit dem Ende der Projektplanung. Es bietet sich an, in den Projektgruppen zwei unterschiedliche Dokumente zu führen.
Gruppenprotokoll: Das Gruppenprotokoll erstellt ein Gesamtbild über den Auftrag und die Zusammenstellung der Gruppe. Es geht darum, die Ziele der Gruppe und die geplanten Maßnahmen festzuhalten. Es wird bei Bedarf bearbeitet, z. B. wenn sich die Gruppenzusammensetzung ändert oder Teilziele erreicht wurden. Auch zur Erfolgskontrolle muss das Gruppenprotokoll bearbeitet werden.
Inhalte:
Inhalte für das Gruppenprotokoll
Name oder Thema der GruppeEs ist wichtig für die Kommunikation mit dem Kollegium, einen klar dem Thema/Auftrag zuordenbaren Gruppennamen zu wählen.
AuftragDie Projektgruppe trägt den Auftrag ein, den sie von der Schulgemeinschaft zur Bearbeitung erhalten hat.
Wenn der Auftrag im Laufe der Gruppenarbeit in Teilziele zergliedert wird, müssen diese hier eingetragen werden mit folgender Matrix:
| Teilziel | Erledigt bis wann? | Benötigte Ressourcen? |
(vgl. die Instrumente in der Gelingensbedingung 12)
Wer macht mit?Hier wird dokumentiert, welche Personen sich an der Projektgruppe beteiligen. Sie werden mit ihrem Namen und ihren Fachgebieten oder besonderen Kompetenzen eingetragen.
Wenn Personen die Projektgruppe verlassen, wird der Grund dafür eingetragen.
VerantwortlichkeitenWer leitet die Gruppe, wer moderiert? Wer hält den Kontakt zum Steuerkreis?
Wer steht als Expertin/Experte bei Bedarf zur Verfügung?Hier werden Personen eingetragen, die eine Expertise zum Thema haben und als Gast oder Beraterinnen und Berater zur Verfügung stehen. Das können interne (z. B. Lehrkräfte mit Spezialkenntnissen, Fachpersonen aus der Schulsozialarbeit oder Sonderpädagogik) oder externe Fachpersonen (z. B. aus der Kommune, aus der Schulbehörde oder der Wissenschaft) sein.
Welche Ergebnisse wurden bereits erzielt?Abgleich erzielter Ergebnisse mit dem ursprünglich vereinbarten Projektziel und Projektauftrag. Darstellung von eingetretenen Störungen und Mängeln.
Wie werden die Ergebnisse und die Arbeit bewertet?Ggf. Vorschlag zu fachlichen, organisatorischen, personellen und haushälterischen Maßnahmen zur Umsetzung der Projektergebnisse sowie zum weiterem Vorgehen, offene Fragen – ergänzender Untersuchungsbedarf, ggf. Beurteilung externer Beraterleistung …
Gibt es Anregungen oder Empfehlungen für die Weiterarbeit? 
Sitzungsprotokoll: Projektsitzungen sind zentrale Schnittstellen im Projektverlauf. Hier wird das Projekt auf den Weg gebracht, koordiniert und gesteuert sowie ausgewertet. Von der Qualität der Arbeit in der Projektsitzung hängt demnach die Qualität der Projektumsetzung ab. Damit diese Qualität erfüllt wird, brauchen Projektsitzungen ausreichende Zeitfenster, eine Tagesordnung mit festgelegten Besprechungspunkten und ein gutes Protokoll. Das Sitzungsprotokoll dokumentiert die Projektarbeit. Im Sitzungsprotokoll wird festgehalten, welche Themen besprochen und welche Ergebnisse erzielt sowie welche konkreten Beschlüsse gefasst wurden: Verantwortlichkeiten, Probleme in der Projektarbeit, Hindernisse in der Auftragserfüllung ... Sinnvoll ist es auch, zum Abschluss der Sitzungen ein Bild über die erlebte Effektivität und Stimmung in der Sitzung zu erheben und im Protokoll zu vermerken. Das Sitzungsprotokoll wird zudem benötigt, um die Arbeit der Projektgruppen auswerten zu können.
Das Sitzungsprotokoll wird für jede Sitzung ausgefüllt und sollte allen in der Schule zur Einsicht zur Verfügung stehen (z. B. in einem Ordner oder im Intranet der Schule).
Folgende Punkte sollte das Sitzungsprotokoll enthalten:
  • Name oder Thema der Gruppe
  • Datum des Treffens, Anzahl der teilnehmenden Gruppenmitglieder
  • Namen fehlender Gruppenmitglieder, Gründe für das Fehlen
  • Vermerk neu hinzugekommener Gruppenmitglieder
  • Namen und Funktionen von Gästen
  • Zeitrahmen für das Gruppentreffen
  • Geplante Teilziele dieser Sitzung
  • Rückschau: Konnten alle im letzten Sitzungsprotokoll vereinbarten Aufgaben/Aufträge erfüllt werden? Wenn nein, Gründe benennen
  • Verlauf: Was ist seit dem letzten Treffen geschehen?
  • Sind seit dem letzten Treffen zusätzliche Informationen eingeholt oder besondere Materialien verwendet worden (z. B. Internetseiten, Befragung von Expertinnen/Experten, Einsatz von Fragebögen)?
  • Was wurde heute besprochen?
  • Was ist zu tun? Wer tut es (Verantwortlichkeiten festlegen)? Bis wann soll/kann es erledigt sein (Verbindlichkeit erzeugen)?
  • Eventuell: Einschätzung und Protokollieren des Stimmungsbildes der Gruppensitzung und der bisherigen Gruppenproduktivität
  • Termin für das nächste Treffen
Die Sitzungsprotokolle sollten von der Steuergruppe ausgewertet werden. Fragen für die Auswertung können sein:
  • Erreicht die Gruppe ihre Ziele bzw. kommt sie voran?
Das Sitzungsprotokoll liefert verschiedene Auskünfte zur Überprüfung des Arbeitspensums der Projektgruppe. Das sind zum einen die Häufigkeit und Dauer der Treffen, die Erfüllung der vereinbarten Aufgaben und die Umsetzung geplanter Teilziele. Diese Daten sind wichtig, wenn die Projektgruppe es nicht schafft, ihre (Teil-)Ziele im geplanten Zeitraum zu bearbeiten. In diesem Kontext muss auch die Zielerreichung bzw. -annäherung geprüft werden.
  • Werden Arbeitsaufträge in der vorgesehenen Zeit erledigt?
Wenn hier Probleme auftreten, kann das unterschiedliche Gründe haben. Auf der einen Seite könnten eine unklare Rollenverteilung oder fehlende Motivation eine Rolle spielen, auf der anderen Seite fehlende Zeitressourcen, unklare Arbeitsaufträge oder zu umfangreiche oder nicht bewältigbare Aufgaben. Gemeinsam mit der Steuergruppe sollte dies geklärt und an Lösungen gearbeitet werden.
  • Ist die Projektgruppe von Unregelmäßigkeiten in der Teilnahme betroffen?
Gründe könnten nachlassende Motivation sein, aber auch eine Fehleinschätzung vorhandener Zeitressourcen bei einzelnen Gruppenmitgliedern. Hier müssten personelle Entscheidungen getroffen (Welche der Gruppenmitglieder sind überhaupt in der Lage, das notwendige Arbeitspensum zu leisten?) oder geprüft werden, ob Entlastungen an anderer Stelle (z. B. Wegfall anderer Aufgaben) möglich sind.
2. Setzung von Meilensteinen
Eine wichtige Methode zur Kontrolle des Projektverlaufs und -erfolgs sind Meilensteine: Meilensteine sind zeitlich terminierte Überwachungspunkte im Projektprozess. Sie „portionieren“ den Projektablauf. Meilensteine markieren wichtige Projektabschnitte und ermöglichen es, schnell erste Erfolge zu erzielen und stärken so die Erfolgszuversicht und das Gefühl der Wirksamkeit der Gruppe. Sie werden als festes Datum in der Projektplanung eingetragen. Meilensteine sind in konkrete Handlungen umsetzbar (operationalisierbar) und messbar. Dazu sind vorab die Prüfkriterien festzulegen – sonst wäre die Überprüfung nicht objektiv, sondern Willkür.
Meilenstein-Gespräche haben demnach zwei wichtige Funktionen:
  • Sie klären ab, inwieweit das Projekt im Hinblick auf den Projektauftrag und die Projektplanung auf dem richtigen Weg ist und an welcher Stelle möglicherweise Änderungen notwendig geworden sind.
  • Wenn die Meilensteine erreicht werden, sind dies Erfolge, die den Glauben an die Machbarkeit des Projektes stärken. Zudem kann das Erreichen von Meilensteinen gefeiert werden. So erfahren die Gruppenmitglieder eine Würdigung ihres Engagements.
Meilensteine sollten für jede Projektgruppe festgelegt werden. In größeren Entwicklungsvorhaben kann es sinnvoll sein, Meilensteine für den gesamten Entwicklungsprozess zu setzen. Solche übergreifenden Meilensteine werden von der Steuergruppe geleitet.
Die Meilensteine sollten ebenfalls protokolliert werden. Je nach Projektstruktur könnten die Meilensteine auch im Rahmen von Steuerkreis-Gesprächen stattfinden.
In solchen Meilensteinen wird/werden…
  • der Projektstand der einzelnen Projektgruppen präsentiert.
  • Ergebnisse über die Qualität der Gruppenarbeit berichtet, z. B. Ergebnisse aus dem Instrument 2 der Gelingensbedingung 15 „Evaluation der Gruppenarbeit durchführen“.
  • bisher durchgeführte Maßnahmen vorgestellt und ausgewertet.
  • Ist-Soll-Abweichungen festgestellt (Wurden die (Teil-)Ziele erreicht? Wie weit wurden Terminplanung und Ressourcenplanung eingehalten? Wo sind Abweichungen aufgetreten?).
  • Ist-Soll-Abweichungen analysiert (Was sind Ursachen für die Abweichungen? Welche Folgerungen können daraus für das weitere Vorgehen geschlossen werden?).
  • geplante weitere Maßnahmen vorgestellt.
  • Risiken und Chancen des Projektes abgewogen (z. B. die Risikoanalyse, vgl. Gelingensbedingung 18, weitergeführt).
3. Rückmeldung an die Beteiligten
Die Ergebnisse zur Prozessqualität (z. B. die Zufriedenheit der Beteiligten mit der bisherigen Arbeit) und zu ersten erzielten Ergebnissen sollten allen Projektaktiven rückgemeldet werden. Die Rückmeldung erster Erfolge aus den Meilensteinen wird zumeist als sehr motivierend erlebt. Zudem sollte das Kollegium (bzw. auch die Eltern, die Schülerschaft …) über den Projektstand informiert werden. Dies trägt dazu bei, die Bedeutsamkeit des Entwicklungsvorhabens ins Bewusstsein zu rücken und schafft eine Gelegenheit für die Würdigung des Engagements der Gruppenmitglieder. Sind die Ergebnisse dagegen nicht zufriedenstellend, können die im Projekt Aktiven gemeinsam mit dem Kollegium diskutieren, welche Ursachen hierfür verantwortlich sind und welche Modifikationen hilfreich sein könnten. In jedem Fall sollte die Rückmeldung von negativen (Zwischen-)Ergebnissen so gestaltet sein, dass Lösungsmöglichkeiten sichtbar werden. Im positiven Fall ist die kollegiale Rückmeldung ein Anlass für eine Würdigung der Aktiven. Anregungen dazu finden Sie in der Gelingensbedingung 17.
Praxistool
Im folgenden Praxistool finden Sie ein Instrument für die Durchführung und Protokollierung von Meilensteinen.
Wer ist verantwortlich?
Die Projektsteuerung und die Prozessüberwachung liegen in der Hand der Steuergruppe und der Projektgruppen, hier insbesondere der Gruppenleitung. Diese sammeln die Daten mittels der Protokolle, werten sie aus und bereiten sie für Meilensteine und die Information des Kollegiums auf. In größeren Entwicklungsvorhaben kann es sehr sinnvoll sein, für die Auswertung der Zwischenstände Evaluatorinnen und Evaluatoren zu bestimmen, die über entsprechendes methodischen Knowhow verfügen bzw. dieses in Fortbildungen erwerben. Die Schulleitung ist gefordert, wenn sich zeigt, dass der Projektauftrag korrigiert werden muss oder zusätzliche Ressourcen bereitgestellt werden müssen. Dies gilt ebenso, wenn sich die Zusammenarbeit in einer Gruppe als konfliktreich und unproduktiv erweist.
Grafik: Gelingensbedingung 19, Instrument 1
Gelingensbedingung 19, Instrument 1
Meilensteine durchführen und protokollieren
Ziel: Meilensteine für die Prozesssteuerung und Überwachung durchführen (in Anlehnung an die Ausführungen unter http://www.quint-essenz.ch)
So gehen Sie vor:
Anhand von Meilensteinen wird zurückgeblickt auf den bisherigen Projektverlauf, es werden Zwischenziele reflektiert, die Stimmung im Team beurteilt und die weiteren konkreten Schritte des Projekts geplant.
Die Steuergruppe, die die Gesamtkoordination des Projekts bzw. Schulentwicklungsvorhabens innehat, lädt ein. Effizient aus Sicht der Steuergruppe wäre eine Meilensteinsitzung gemeinsam mit Vertreterinnen und Vertretern aus allen Projektgruppen und der Schulleitung. Hilfreicher für die Arbeit der einzelnen Arbeitsgruppen wären jedoch Meilensteinsitzungen zwischen der Steuergruppe und den einzelnen Projektgruppen. Das Instrument kann für beide Zwecke genutzt werden. Gegebenenfalls müssen weitere Fragen eingefügt werden.
Die Moderation der Sitzung wird von der Steuergruppe übernommen. Die Sitzung gliedert sich in drei Phasen:
  1. Rückblick auf die vergangene Etappe/Projektzeit
  2. Ziehen von Schlussfolgerungen
  3. Planung der kommenden Etappe/Projektzeit
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Nutzen Sie als Steuergruppe die vorliegenden Fragen zur Strukturierung und Protokollierung der Sitzung:
Projektgruppe:Datum der Meilensteinsitzung:
Rückblick auf die vergangene ProjektzeitIhre Antworten
Sind die gesetzten Zwischenziele der vergangenen Projektetappe erreicht worden? 
Haben sich die gewählten Strategien bewährt? 
Hatten die gewählten bisherigen Maßnahmen die gewünschten Wirkungen? Wenn nein, warum nicht? 
Welche positiven und negativen Rückmeldungen gab es (seitens der Zielgruppe(n), des Kollegiums)? 
Wo gab es Widerstände oder Konflikte? Weshalb? 
Waren die personellen Ressourcen angemessen? 
Wie werden projektinterne Prozesse (Motivation, Kommunikation, Zusammenarbeit) beurteilt? 
Wie ist die Stimmung im Projektteam? 
Welches Budget wurde bislang verbraucht? 
Sind die Termine eingehalten worden? 
SchlussfolgerungenIhre Antworten
Welche Erfolge haben wir vorzuweisen? 
Welche Misserfolge sind eingetreten? 
Welchen Änderungsbedarf gibt es für die Arbeit der Projektgruppe (z. B. in Bezug auf Zielsetzung, Ressourcen, Zusammenstellung der Gruppe etc.)? 
Macht es Sinn, dass die Projektgruppe weitergeführt wird oder sollte sie ihre Arbeit beenden? 
Planung der kommenden ProjektzeitIhre Antworten
Haben sich die Rahmenbedingungen des Projekts seit der letzten Meilensteinsitzung verändert? 
Müssen die Zwischenziele der nächsten Etappe entsprechend angepasst werden?  
Welche Zwischenziele haben welche Priorität? 
Sind die personellen Ressourcen im Projekt ausreichend, um alle Maßnahmen der nächsten Etappe erfolgreich durchzuführen? 
Müssen zusätzliche Ressourcen ausgehandelt oder beschafft werden?