Die Interventionsphase

Nachdem Sie mit Hilfe der Gelingensbedingungen 1-14 die Startbedingungen für einen umfassenden und tiefgreifenden Entwicklungsprozess hin zur guten gesunden Schule geprüft haben, beginnt nun die Interventionsphase mit der konkreten Umsetzung der gemeinsam vereinbarten Ziele und Maßnahmen. Die Gestaltung der Interventionsphase ist von großer Bedeutung für den Erfolg der Veränderungsmaßnahme. Erfolgsfaktoren sind hier vor allem die Sicherung der Motivation und der Beteiligung des Kollegiums, aber auch die Prüfung der Zufriedenheit mit dem Prozess. Zudem muss darauf geachtet werden, ob die in der Startphase angelegten Strukturen funktionieren und die zur Verfügung stehenden Ressourcen ausreichen. Auch müssen Projektfortschritte überwacht, die Erreichbarkeit und Sinnhaftigkeit von Projektzielen kritisch reflektiert sowie die Ziele gegebenenfalls modifiziert oder aufgegeben werden.
Die Interventionsphase gliedert sich in zwei Schritte mit insgesamt sechs Gelingensbedingungen:
Schritt 4: Wie sichern wir Engagement und Motivation?
Schritt 5: Wie steuern wir den Prozess?

Schritt 4: Wie sichern wir Engagement und Motivation?

Symbol
Der Erfolg von Schulentwicklungsprozessen wird maßgeblich von dem Engagement der beteiligten Personen bestimmt. Schulentwicklungsprojekte gründen sich auf die freiwillige Mitarbeit von Lehrkräften, Schülerinnen und Schülern, schulischen Fachkräften aus der Schulsozialarbeit und Schulpsychologie sowie zum Teil von Eltern. Diese entwickeln gemeinsam Ideen und Lösungen und setzen sie um. Erlahmt das Engagement und schwindet die Motivation, sind diese Projekte zum Scheitern verurteilt, da Schulen kaum die Ressourcen haben, die notwendige Arbeitsleistung als Pflichtaufgabe zu definieren und dafür personelle Kapazitäten zur Verfügung zu stellen. Nur in begrenztem Maße können z. B. Freistellungen oder Entlastungsstunden für solche Projekte gewährt werden.
Daher ist es für Schulentwicklungsprojekte essentiell, die Motivation aller Beteiligten im Blick zu behalten und zu stärken. Die Motivation und das Engagement der Projektaktiven hängen vor allem von der Gestaltung des Veränderungsvorhabens ab. Anhand der in unseren Projekten gewonnenen empirischen Befunde sowie anderer Studienergebnisse lassen sich verschiedene Gestaltungselemente von Schulentwicklungsprojekten identifizieren, die Einfluss nehmen auf die Motivation und das Engagement der Projektbeteiligten. Diese werden in der folgenden Abbildung aufgeführt.
In den Gelingensbedingungen der Interventionsphase wird erläutert, welche Gestaltungselemente eines Schulentwicklungsprojektes die Erfolgszuversicht und Zufriedenheit mit dem Erreichten steigern und auf diese Weise Motivation und Engagement fördern. Dabei stehen im Schritt 4 die motivationalen Aspekte im Vordergrund, während im Schritt 5 die Qualität der Projektplanung thematisiert wird.

GELINGENSBEDINGUNG 15

Bedeutsamkeit und Stellenwert des Projekts überprüfen
Die Motivation zur Beteiligung am Veränderungsprozess bleibt erhalten, wenn neben dem Erzielen schneller Gewinne und der Würdigung der Projektaktiven die Ziele und Themen als bedeutsam erlebt werden und die Wichtigkeit des Projekts im Prozess sichtbar wird: „Kommuniziere die Vision für den Wandel!“ lautet der Auftrag an die Schulleitung. Es sollten unterschiedliche Kanäle und Anlässe genutzt werden, um die Vision als Kraftquelle für das Engagement im Kollegium und Richtungsgeber für den Wandelprozess im Bewusstsein der Lehrerinnen und Lehrer zu halten (vgl. die Gelingensbedingungen 2 und 10).
Haben Sie die wichtigen und dringlichen Themen ausgewählt?
In unseren Schulprojekten lässt sich immer wieder beobachten, dass Kollegien bei der Auswahl der Themen und Ziele für die Interventionsphase nicht die laut Diagnose oder Vision wichtigsten und brennenden Problembereiche berücksichtigen. Vor bestimmten Themen schrecken Schulen zurück, weil diese als zu konfliktbeladen und als wenig erfolgsträchtig erachtet werden oder sich eine Schule die Bearbeitung nicht zutraut, es also vermeintlich oder tatsächlich an Ressourcen und Kompetenzen fehlt. Stattdessen wird auf scheinbar leichter zu lösende und weniger konfliktreiche Handlungsfelder ausgewichen. Empirische Analysen aus unseren Projekten zeigen, dass dies dazu führen kann, dass in der Umsetzungsphase die Erfolgschancen und die Wirksamkeit des Projekts von der Schulgemeinschaft in Zweifel gezogen werden, da eben nicht die wichtigen Probleme der Schule bearbeitet werden. Dadurch schwinden der erlebte Nutzen des Projekts und somit auch die Motivation und das Engagement.
Daher sollte bereits bei der Auswahl der Handlungsfelder des Projekts darauf geachtet werden, dass die dringenden und schwerwiegenden Probleme Berücksichtigung finden. Dies ist Inhalt der Gelingensbedingung 5 in der Start- und Planungsphase in diesem Leitfaden. Aber auch im laufenden Prozess sollten sich die Schulleitung und die Steuergruppe gemeinsam mit den Projektaktiven regelmäßig die Zeit nehmen zu prüfen, ob in der Interventionsphase für die Schule und das Kollegium, die Schülerinnen und Schüler oder Eltern wichtige und bedeutsame Themen und Ziele bearbeitet werden.
Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:
  • Welche Rolle spielt das Entwicklungsvorhaben in Ihrem Schulalltag?
  • Wie groß ist das Interesse an den vereinbarten Entwicklungszielen und -themen?
  • Wie zufrieden sind die Lehrerinnen und Lehrer mit der Themenwahl für den Entwicklungsprozess?
  • Wie hoch ist das Engagement zur Bearbeitung der vereinbarten Entwicklungsziele?
  • Finden Sie in der Schule Gelegenheiten, um sich über den Fortgang im Veränderungsprozess auszutauschen? Haben die Lehrkräfte Ihrer Schule Interesse an einem Informationsaustausch darüber?
Welchen Stellenwert hat Ihr Projekt in der Schule? Welche Unterstützung erfährt es durch die Schulleitung?
Ein einzelnes Entwicklungsvorhaben steht zumeist in Konkurrenz mit anderen Projekten und den alltäglichen Arbeitsaufgaben. Daher ist die Gefahr – gerade bei langfristigen Entwicklungsvorhaben – groß, dass es von anderen dringlichen Aufgaben verdrängt wird. Um dem entgegenzuwirken, ist es notwendig, dass das Projekt eine hohe Priorität besitzt und diese immer wieder herausgestellt wird. Es muss verdeutlicht werden, dass das Projekt nicht nur das Privatvergnügen einiger weniger ist, sondern von essentieller Bedeutung für die Entwicklung der Schule. Die Projektverantwortlichen sollten einen klaren Auftrag der Schulgemeinschaft haben, damit deutlich wird, dass ihr Engagement dem Wohlergehen der Schule dient und sie nicht nur ihre Privatinteressen befriedigen.
Von entscheidender Bedeutung ist die Unterstützung des Projekts durch die Schulleitung. Die Schulleitung muss die Wichtigkeit des Projekts und seine strategische Bedeutung immer wieder hervorheben und dies auch im Schulalltag zeigen, z. B. indem sie das Engagement der Projektaktiven würdigt. So kann zum einen die Motivation der Projektaktiven gestärkt und zum anderen einer schleichenden Entwertung des Projekts durch skeptische Dritte entgegengewirkt werden.
In der folgenden Tabelle finden Sie eine Übersicht, mit deren Hilfe Sie sich damit auseinander setzen können, ob Ihre Schule die bedeutsamen und wichtigen Themen und Ziele für den Veränderungsprozess ausgewählt hat und was Sie tun können, um die Bedeutsamkeit des Vorhabens sichtbar zu machen.
Indikatoren für mangelnde Akzeptanz eines Entwick­lungs­vorhabensHintergrund und Handlungsmöglichkeiten
Es beteiligen sich nur wenige Lehrkräfte an Projektgruppen.
Das kann unterschiedliche Ursachen haben. Vielleicht ist dem Kollegium der (persönliche und organisationale) Gewinn durch das Vorhaben nicht deutlich genug geworden oder im Prozess in den Hintergrund geraten. Was Sie in diesem Fall tun können, wird in der Gelingensbedingung 2 erläutert. Es kann aber auch daran liegen, dass die wichtigsten und brennenden Problembereiche nicht bearbeitet werden. Hier wäre es sinnvoll, den Interventionsprozess zu unterbrechen und noch einmal die Gelingensbedingungen aus der Startphase in den Blick zu nehmen. Was sind derzeit die wichtigen Themen in Ihrer Schule? Wurde eine ausreichende Zielklärung vorgenommen? Haben Sie die Ziele aus einer gemeinsam entwickelten Vision oder aufgrund von Diagnoseergebnissen abgeleitet? Konnten sich alle Betroffenen an der Ziel- und Themenfindung beteiligen und ihre Bedenken und Wünsche einbringen?
Grund für die mangelnde Beteiligung kann auch Überforderung sein. Die Lehrkräfte beteiligen sich z. B. nicht, weil sie glauben, nicht über ausreichende Kompetenzen zu verfügen, ihnen die Unterstützung von der Schulleitung fehlt, sie durch Misserfolge in früheren Projekten frustriert sind oder sie Angst vor den Konsequenzen, z. B. dem Aufbrechen kollegialer Konflikte, haben. Hier könnte es hilfreich sein, vor der Weiterarbeit am Vorhaben mögliche Ängste und Sorgen mit einer externen Moderation aufzuarbeiten und entsprechende Ressourcen, wie z. B. Fortbildungen, zur Verfügung zu stellen.
Viele Lehrkräfte stellen die Sinnhaftigkeit des Entwicklungs­vorhabens in Frage.
Dies deutet auf Zielkonflikte hin. Stehen die schulischen Handlungsziele in kritischer Konkurrenz zu den beruflichen und privaten Hauptaufgaben und Zielen der Lehrkräfte? Ist es in der Startphase nicht gelungen, sich im Diskurs auf gemeinsame Ziele zu verständigen? Anregungen zur Aufarbeitung von Zielkonflikten finden Sie in den Gelingensbedingungen 5 und 6.
Ist der Prozess der gemeinsamen Zielfindung nicht gelungen, kann die Kritik am Entwicklungsvorhaben auch innere Widerstände und Blockaden hervorrufen. Wenn sich diese im Interventionsprozess zeigen, sollte die Projektarbeit unterbrochen werden, um die Gründe für den Widerstand analysieren zu können. Hilfen dazu finden Sie in der Gelingensbedingung 10.
Das Entwicklungsvorhaben spielt im Schulalltag nur eine marginale Rolle.
Hier gilt es, die Bedeutung des Entwicklungsvorhabens immer wieder hervorzuheben. Reservieren Sie z. B. in jeder Konferenz einen Top auf der Tagesordnung für das Entwicklungsvorhaben, bei dem über Fortschritte und erzielte Erfolge berichtet werden kann. Die Schulleitung sollte öffentlich die Wichtigkeit des Entwicklungsvorhabens für die Schule betonen und deutlich machen, dass die Projektverantwortlichen im Auftrag der Schule handeln.
Vielleicht haben Sie sich aber auch bezüglich der zur Verfügung stehenden Ressourcen verschätzt? Spielt das Entwicklungsvorhaben deshalb keine Rolle, weil die Lehrkräfte keine Zeit zur Bearbeitung finden? Hier wäre es nützlich, mit Hilfe der Instrumente aus der Gelingensbedingung 12 zu klären, welche personellen und finanziellen Ressourcen für das Projekt zur Verfügung stehen und ob diese ausreichen. Sinnvoll könnte es auch sein, das Entwicklungsvorhaben in bearbeitbare Teilziele zu gliedern und einen längeren Zeitraum einzuplanen, um auch bei geringen Zeitressourcen Erfolge zu erzielen.
Praxistool
Das im Folgenden angebotene Instrument können Sie nutzen, wenn Sie im Prozess die Bedeutsamkeit und Wichtigkeit der gewählten Themen und Ziele überprüfen möchten.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich ist die Schulleitung. Sie sollte die Sinnhaftigkeit der Ziele und Themen eines Entwicklungsvorhabens kritisch reflektieren – sowohl in der Planungs- als auch in der Umsetzungsphase. Sie muss gegebenenfalls auch die Entscheidung treffen, ein Entwicklungsvorhaben abzubrechen, wenn sich die verfolgten Ziele als nicht wichtig und dringlich genug erweisen.
Grafik: Gelingensbedingung 15, Instrument 1
Gelingensbedingung 15, Instrument 1
Bedeutsamkeit der Ziele prüfen
Ziel: Gewählte Ziele und Themen auf Bedeutsamkeit und Wichtigkeit hin prüfen sowie Handlungsansätze für die Stärkung der Bedeutsamkeit finden
So gehen Sie vor:
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe. Die Gruppe sollte das Kollegium repräsentieren können. Achten Sie darauf, die Gruppe heterogen zu gestalten (ältere und jüngere Lehrkräfte, Männer und Frauen, verschiedene Fachrichtungen, Expertinnen und Experten für das Thema, Mitglieder der Schulleitung, der Steuergruppe, des Personalrats). Laden Sie auch Lehrkräfte zur Mitarbeit ein, die dem Entwicklungsvorhaben skeptisch gegenüber stehen oder die bereits in der Vergangenheit in größeren Projekten mitgearbeitet haben. Je nach Thema sollten auch Fachkräfte aus der Schulsozialarbeit und Schulpsychologie sowie Schülerinnen, Schüler oder Eltern dabei sein.
Wenn Sie das Instrument bearbeitet haben, stellen Sie Ihre Ergebnisse dem Kollegium vor und besprechen Sie mit diesem das weitere Vorgehen:
  • Soll das Thema bzw. Ziel weiter bearbeitet werden?
  • Sollte Ihre Schule das Projekt vorerst stoppen und noch einmal an der Zielfindung arbeiten?
Schritt 1: Mit diesem Schritt prüfen Sie, ob Sie das Thema bzw. Ziel überhaupt weiter verfolgen sollen oder nicht. Ist das Ziel noch wichtig und dringlich? Füllen Sie die Tabelle 1 gemeinsam aus und diskutieren Sie in der Arbeitsgruppe Ihre Ergebnisse. Günstig ist es, die Tabelle auf eine Stellwand oder ein Whiteboard zu übertragen und die Diskussionsergebnisse festzuhalten. Schauen Sie auch noch einmal in die Gelingensbedingungen aus der Start- und Planungsphase in diesem Leitfaden. Hier finden Sie Instrumente und Anregungen.
Schritt 2: Wenn Sie entschieden haben, das Ziel weiter zu verfolgen, können Sie zum Schritt 2 übergehen. In diesem geht es darum, wie ein eigentlich bedeutsames Thema auch als solches wahrgenommen wird bzw. den entsprechenden Stellenwert in der Schule erhält. Bearbeiten Sie Tabelle 2 gemeinsam mit den Personen in der Schulgemeinschaft, die für das jeweilige Thema zuständig sind, z. B. mit den Moderatorinnen und Moderatoren der thematischen Projektgruppen. Die Ergebnisse sollten dokumentiert werden.
Tabelle 1
Thema/Ziel eintragen:
Wird das Projekt in der Schule von der Mehrheit als bedeutsam betrachtet? Für wen ist das Projekt wichtig und für wen nicht?Gibt es wichtigere/ drängendere Ziele und Themen? Lohnt sich der Aufwand für den zu erwartenden Nutzen?Mögliche Gründe für eine fehlende Bedeutsamkeit?Was können Sie nun tun? Welche Antworten finden Sie auf die Gründe für die fehlende Bedeutsamkeit?
    
Tabelle 2
Projekt/Thema/Ziel eintragen: 
Was wollen wir konkret tun, um den Stellenwert des Projekts zu stärken?Wer ist dafür verantwortlich?Wer ist daran beteiligt?Bis wann wird es getan?Welche zusätzlichen Ressourcen werden benötigt?
     
Wie geht es weiter?
Ging es in der Gelingensbedingung 15 um den Erhalt und die Herausstellung der Bedeutsamkeit und Wichtigkeit des Themas bzw. Ziels für den Schulentwicklungsprozess, steht in der Gelingensbedingung 16 die Gruppe als Wandelmedium im Mittelpunkt. Welche Rolle spielt die Gruppenarbeit für die Entwicklung hin zu einer guten gesunden Schule? Es ist nicht nur wichtig – wie in den Gelingensbedingungen 5 und 6 beschrieben – in der Planungs- und Startphase gemeinsam Ziele für den Veränderungsprozess zu entwickeln. Darüber hinaus sollten diese Entwicklungs- und Handlungsziele im Laufe des Prozesses auch gemeinsam bearbeitet werden. Was benötigen diese Gruppen, um den Wandel erfolgreich zu initiieren? Welche Gruppenformen haben sich für Schulentwicklungsprozesse als nützlich erwiesen? Antworten und Hilfestellungen zu diesen und weiteren Fragen erhalten Sie im Folgenden.

GELINGENSBEDINGUNG 16

Gruppen als Wandelmedium nutzen
Für einen erfolgreichen Entwicklungsprozess und um eine dauerhafte Veränderung von Verhalten und Einstellungen der Beteiligten zu erreichen, hat sich das gemeinsame Arbeiten in Gruppen an selbst gewählten Zielen und Themen als hilfreich erwiesen. Gruppen sind ein Wandelmedium: Soziale Kontrolle, öffentliche Verpflichtung und wechselseitige Unterstützung tragen dazu bei, dass Hindernisse und Krisen eher überwunden und Veränderungsanstrengungen verstetigt werden. Hierbei sollten den Gruppen weitgehende Handlungsspielräume bei der Entwicklung und Umsetzung gesundheits- und qualitätsförderlicher Maßnahmen gegeben werden. Zusammen mit anderen ein eigenes Projekt auf die Beine zu stellen, führt zu einer emotionalen Bindung an das Projekt und fördert die Partizipation. Etwas selbst Entwickeltes wird stärker verteidigt und mit mehr Elan vorangetrieben. Ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt besteht darin, dass Lehrkräfte erkennen können, dass gemeinsames Arbeiten an Problemen fruchtbar und befriedigend sein kann. Dies kann zu einer Stärkung von Kooperation und sozialer Unterstützung in den Schulen führen. Durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Personen in den Gruppen entstehen zudem manchmal Kooperationen, die neues Problemlösepotential erschließen und die weitere Ressourcen eröffnen können. Das in der Schule vorhandene Expertenwissen wird neu organisiert und verknüpft, die Problemlösekompetenz der Schule und die kollektive Selbstwirksamkeit gestärkt. Die neuen Erfahrungen in der Zusammenarbeit kommen im Gelingensfall der weiteren Schulentwicklung zu Gute. Dies setzt voraus, dass die Gruppen erfolgreich und für alle Beteiligten zufriedenstellend arbeiten. Es sollte deshalb im Veränderungsprozess zur Prozessevaluation gehören, die Qualität der Zusammenarbeit zu erfassen und z. B. regelmäßig die Zufriedenheit der Projektaktiven mit der Gruppenarbeit zu messen. Diese Erkenntnisse können zur Optimierung der Gruppenarbeit genutzt werden.
Welche Gruppen haben sich im Veränderungsprozess bewährt?
1. Projektgruppen für die Bearbeitung und Umsetzung der Handlungsziele
Zu den in der Start- und Planungsphase bestimmten Handlungszielen (vgl. Gelingensbedingung 6) werden Projektgruppen gebildet. Diese entwickeln Lösungen und Maßnahmen und setzen sie nach Möglichkeit auch um. Die Beteiligung an einer Projektgruppe sollte freiwillig sein. Ebenso sollten die Lehrkräfte und ggf. Schülerinnen und Schüler sowie Eltern selbst entscheiden können, in welcher Projektgruppe sie mitarbeiten wollen. Dadurch wird ein hohes Maß an Interesse und Engagement gewährleistet.
Die Projektgruppen werden offiziell beauftragt, nach Lösungen für das jeweilige Problemfeld zu suchen und Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Der offizielle Auftrag sollte von der Schulleitung kommen und vom Kollegium mitgetragen werden, um die Bedeutsamkeit des Themas für die Schule herauszustellen.
2. Steuergruppe als temporäres Management
Mögliche Lösungen und Maßnahmen werden der Steuergruppe (zur Zusammensetzung der Steuergruppe vgl. Gelingensbedingung 14) vorgestellt. Die Steuergruppe prüft die Erfolgsaussichten und die Realisierbarkeit der entwickelten Maßnahmen, berät die Projektgruppe z. B. bei der Suche nach alternativen Lösungen und entscheidet in Abstimmung mit der Schulleitung über die Umsetzung der Maßnahmen. Bei einem positiven Bescheid wird die Arbeitsgruppe mit der Umsetzung beauftragt. Die folgende Abbildung zeigt das Zusammenspiel von Schulleitung, Steuergruppe und thematisch arbeitenden Projektgruppen.
Was brauchen die Gruppen, um erfolgreich den Wandel zu initiieren?
Die optimale Gruppengröße beträgt drei bis fünf Personen. Die Erfahrung aus unseren Projekten zeigt, dass die Gruppen erfolgreicher arbeiten, wenn die Sitzungen von einer Moderatorin/einem Moderator geleitet werden. Die Moderatorinnen und Moderatoren sollten aus dem Kreis der Lehrkräfte stammen und für diese Aufgabe geschult werden (z. B. in Methoden des Projektmanagements und in Moderationstechniken).
Auch wenn die Beteiligung an einer Projektgruppe auf Freiwilligkeit beruht, liegt es doch im Interesse der Schulgemeinschaft, gute und arbeitsfähige Teams zu bilden. Studien zeigen, dass bei der Zusammensetzung einer Gruppe inhaltliches Interesse und Wertschätzung wichtiger sind als Freundschaft. Die Leistung der Gruppe ist umso besser, je stärker die Arbeit durch inhaltliches Interesse am Thema bestimmt wird. Auch sollten Gruppen – falls möglich – heterogen zusammengesetzt sein, da dies sowohl die Leistungsfähigkeit und Kreativität als auch die Akzeptanz im Kollegium stärkt.
Es kann auch sinnvoll sein, Schulmitglieder mit besonderen Kompetenzen oder einem speziellen Wissen zur Mitarbeit einzuladen. Manchmal ist es sogar notwendig, externe Expertisen in die Schule zu holen und z. B. Fachleute zu Projektgruppensitzungen einzuladen.
Die folgende Abbildung zeigt die Merkmale guter und erfolgreicher schulischer Gruppen oder Teams im Überblick (in Anlehnung an Hissnauer, 2009).
Gute und erfolgreiche Gruppen …
  • arbeiten nach einem klaren Auftrag der Schulleitung bzw. der Gesamtkonferenz/des Kollegiums.
  • bekommen für diese Arbeit Ziele vorgegeben oder setzen sich diese im Rahmen des an sie ergangenen Auftrags selbst.
  • haben Entscheidungsbefugnisse für ihr Thema/ihren Auftrag.
  • sind in die Organisationsstruktur der Schule eingebettet (z. B. durch die Beziehung zur Steuergruppe).
  • vereinbaren Maßnahmen, um ihrem Auftrag in einer definierten Frist zu entsprechen.
  • geben sich Regeln für ihre Zusammenarbeit, Kommunikation und Konfliktlösung.
  • haben eine Gruppenleitung, welche die Organisation gewährleistet und die Gruppe nach außen vertritt.
  • haben eine Moderation, die dafür sorgt, dass Gruppentreffen effizient verlaufen.
  • dokumentieren ihre Arbeit (führen z. B. Protokolle) und informieren darüber.
  • haben ausreichende Zeitfenster und Räume für die Bearbeitung des Auftrags.
  • gehen offen, konstruktiv und vertrauensvoll miteinander um.
  • arbeiten nach dem Prinzip der Arbeitsteilung, das die Kompetenzen und die Belastbarkeit der einzelnen Gruppenmitglieder berücksichtigt.
  • treffen Entscheidungen, die verbindlich sind.
Zum Weiterlesen
Bräuer, B. & Petzel, T. (2012): Arbeiten in Projektgruppen zur schulischen Gesundheitsförderung. Verfügbar unter: http://www.handbuch-lehrergesundheit.de.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie zwei Instrumente. Mit dem ersten können Sie überprüfen, ob Sie alle Erfolgskriterien für eine gelungene und funktionierende Gruppenarbeit erfüllen.
Mit dem zweiten Instrument erhalten Sie einen Fragebogen zur Messung der Gruppenzufriedenheit und Prüfung der Merkmale, die für erfolgreiches Arbeiten in der Gruppe wichtig sind. Dieser Fragebogen sollte im laufenden Prozess kontinuierlich bearbeitet werden. Prüfen Sie – in größeren Abständen –, ob die Zusammenarbeit zielführend und zufriedenstellend verläuft.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich sind die Steuergruppe und die Schulleitung. Die Schulleitung trägt die Verantwortung für den Gesamtprozess. Die Initiierung und Unterstützung kollegialer Zusammenarbeit in Gruppen als Teil des Personalmanagements kann auch an die Steuergruppe delegiert werden. Gemeinsam mit der Schulleitung muss die Steuergruppe bei Bedarf Ressourcen sichern, z. B. für Fortbildungen zu Moderationstechniken. Allerdings sind auch die Gruppen selbst mitverantwortlich bei der Gestaltung, aber auch Erfassung und Dokumentation der Gruppenprozesse.
Grafik: Gelingensbedingung 16, Instrument 1
Gelingensbedingung 16, Instrument 1
Gruppen als Wandelmedium fördern
Ziel: Gruppenarbeit unterstützen und Projektaktive qualifizieren
So gehen Sie vor:
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe mit Vertreterinnen und Vertretern der Schulleitung, der Steuergruppe (falls vorhanden) sowie der Verantwortlichen für die Projektgruppen. Teilnehmen sollte bei Bedarf auch die/der Fortbildungsbeauftragte der Schule. Nehmen Sie die folgende Tabelle als Vorlage und diskutieren Sie darüber. Wenn Sie einen konkreten Änderungsbedarf feststellen, legen Sie fest, wer dafür zuständig ist, bis wann die Änderung umgesetzt wird und woran gemessen wird, ob die Änderung erfolgreich war. Indikatoren für den Erfolg einer Änderung könnten z. B. sein, dass nach einer Schulung zu Moderationstechniken Projektgruppen konfliktfreier oder zügiger arbeiten (gemessen über ein kurzes Blitzlicht zum Ende der Gruppenarbeitszeit). Halten Sie die Indikatoren für den Erfolg schriftlich fest, damit Sie es überprüfen können.
Die Arbeit der Gruppen unterstützen
 Tun wir das schon? Sind wir damit zufrieden?Was nehmen wir uns konkret für die Verbesserung der Gruppenarbeit vor?
Steuergruppe qualifizieren (Change-Management, Evaluation, Moderation etc.)  
Moderatorinnen und Moderatoren für die Projektgruppen ausbilden  
Kooperative, selbstgesteuerte Entwicklung von Maßnahmen zur Förderung von Gesundheit und Schulqualität ermöglichen  
Projektgruppen können mit Unterstützung der Steuergruppe Maßnahmen umsetzen  
Grafik: Gelingensbedingung 16, Instrument 2
Gelingensbedingung 16, Instrument 2
Evaluation der Gruppenarbeit durchführen
Ziel: Den Prozess und Erfolg der Gruppenarbeit erfassen (in Anlehnung an einen Fragebogen aus dem BLK-Modellversuch ProAKzEnt). Eine Diagnose der Funktionsfähigkeit von Gruppen durchführen und die Faktoren bestimmen, die für eine erfolgreiche Gruppenarbeit wichtig sind.
So gehen Sie vor:
Im vorliegenden Fragebogen geht es um das Klima bzw. die Atmosphäre in Ihrer Gruppe. Es werden unterschiedliche Aspekte beschrieben, wie zum Beispiel die Relevanz der Gruppenziele, das Verhalten der Gruppenmitglieder untereinander, die Gruppenbetreuung oder die Koordination der Aufgaben in der Gruppe. Der Fragebogen dient als Instrument der Selbstevaluation der Gruppe. Er sollte regelmäßig eingesetzt werden. Die ausgewerteten Ergebnisse sollten an die Steuergruppe gegeben werden, damit rechtzeitig daran gearbeitet werden kann, Gruppenprozesse zu verbessern und den Stellenwert der Gruppe im Kollegium zu verändern.
Jeder der folgenden Aspekte zur Arbeit in der Gruppe ist in Form zweier gegensätzlicher Aussagen dargestellt. Zwischen den beiden Aussagen sind 5 Ankreuzmöglichkeiten vorgegeben. Kreuzen Sie bitte für jeden Aspekt den Kreis zwischen den beiden Aussagen an, der Ihre Gruppe – Ihrer persönlichen Einschätzung nach – am besten beschreibt.
Auswertung: Lassen Sie den Fragebogen in Einzelarbeit ausfüllen. Günstig ist es, wenn die Steuergruppe die Fragebögen auswertet. Addieren Sie für jedes Item die Antworten und teilen Sie diese durch die Anzahl der Fragebögen (Mittelwert). Alternativ können Sie auch berechnen, wie viel Prozent der Gruppe jeweils „4“ oder „5“ (hohe Zustimmung) angekreuzt haben.
Je höher der Mittelwert, umso positiver ist die Einschätzung. Erstellen Sie ein Gesamtbild der Gruppe. Wenn Sie den Fragebogen mehrfach einsetzen, dokumentieren Sie damit die Entwicklung der Gruppenprozesse, wie das Beispiel zeigt:
Gruppenname: Ruheraum einrichten
 Mittelwert am 12.10.2013Mittelwert am 14.02.2014Mittelwert am 06.05.2014
Wir stimmen in unseren Zielen überein.2,12,64,1
In der Gruppe sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Rollen) geklärt.4,54,13,7
   
An dem Beispiel wird auch deutlich, dass sich manche Probleme in der Gruppenarbeit erst im Arbeitsprozess ergeben. Auch wenn die Verantwortlichkeiten und Aufgaben der Gruppe in der ersten Sitzung schriftlich fixiert wurden, zeigt sich doch erst nach mehreren Sitzungen, ob sich alle Beteiligten an ihre Rollen halten.
Stellen Sie der Gruppe die Ergebnisse vor und besprechen Sie diese.
Folgende Fragen können dabei hilfreich sein:
  • Welchen Gesamteindruck vermitteln die Ergebnisse?
  • Sind Sie als Steuergruppe/Projektgruppe damit zufrieden?
  • Wie erklären Sie sich überraschende (positive oder negative) Ergebnisse?
  • Was können Sie tun, wenn die Ergebnisse von Ihren Erwartungen abweichen?
  • Zu welchen Merkmalen erfolgreicher Gruppenarbeit ergibt sich der größte Handlungsbedarf?
  • Kann die Gruppenarbeit weiter fortgesetzt werden oder muss sie unterbrochen und z. B. das Ziel oder die Arbeitsweise der Gruppe noch einmal kritisch betrachtet werden?
  • Welche Ressourcen benötigen Sie (z. B. Fortbildung, Beratung, größere Zeitfenster …)?
  • Wann sollte die Gruppenbefragung erneut durchgeführt werden, um Veränderungen in der Einschätzung (z. B. beeinflusst durch Maßnahmen) festzustellen?
Drucker-Icon
Gruppennamen und Datum der Befragung eintragen:
 5   4   3   2   1 
Unsere Ziele bzw. Teilziele sind realistisch und erreichbar.
kleine Kästchen
Unsere Ziele/Teilziele sind unrealistisch und unerreichbar.
Wir stimmen in unseren Zielen überein.
kleine Kästchen
Wir stimmen in unseren Zielen nicht überein.
In dieser Gruppe ist allen klar, was wir erreichen möchten.
kleine Kästchen
In dieser Gruppe ist nicht allen klar, was wir erreichen möchten.
Die Ziele, an denen wir arbeiten, sind mir persönlich wichtig.
kleine Kästchen
Die Ziele, an denen wir arbeiten, sind mir persönlich unwichtig.
Ich habe den Eindruck, dass unser Ziel einen wichtigen Beitrag für die Schule/das Kollegium liefert.
kleine Kästchen
Ich habe nicht den Eindruck, dass unser Ziel einen wichtigen Beitrag für die Schule/das Kollegium liefert.
Die Arbeit in der Gruppe macht mir Spaß.
kleine Kästchen
Die Arbeit in der Gruppe macht mir keinen Spaß.
Wir fühlen uns als eine Gruppe/ein Team.
kleine Kästchen
Ein „Wir-Gefühl“ ist bei uns bisher nicht entstanden.
Wir haben funktionierende Gruppenregeln.
kleine Kästchen
Wir haben keine Gruppenregeln.
In der Gruppe sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Rollen) geklärt.
kleine Kästchen
In der Gruppe sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht geklärt.
In der Gruppe haben wir das notwendige Fachwissen.
kleine Kästchen
In der Gruppe fehlt uns notwendiges Fachwissen.
Wir haben ausreichend Zeit und Gelegenheit, uns zu treffen.
kleine Kästchen
Wir haben nicht ausreichend Zeit und Gelegenheit, uns zu treffen.
Terminabsprachen werden eingehalten.
kleine Kästchen
Terminabsprachen werden nicht eingehalten.
In der Gruppe können wir konstruktiv Kritik üben und offen mit Fehlern umgehen.
kleine Kästchen
In der Gruppe können wir weder konstruktiv Kritik üben noch offen mit Fehlern umgehen.
Wir haben alle Einfluss auf wichtige Entscheidungen.
kleine Kästchen
Wir haben keinen Einfluss auf wichtige Entscheidungen.
Die Moderation während der Gruppensitzungen ist gut.
kleine Kästchen
Die Moderation in den Gruppensitzungen funktioniert nicht.
Der Informationsfluss innerhalb der Gruppe funktioniert gut.
kleine Kästchen
Der Informationsfluss innerhalb der Gruppe funktioniert nicht.
Spannungen und Konflikte in der Gruppe werden offen angesprochen.
kleine Kästchen
Spannungen und Konflikte in der Gruppe werden verschwiegen.
Für unser Ziel erhalten wir alle notwendigen Ressourcen und Mittel.
kleine Kästchen
Für unser Ziel erhalten wir keinerlei Ressourcen und Mittel.
Wir tauschen uns mit anderen Gruppen aus.
kleine Kästchen
Wir tauschen uns nicht mit anderen Gruppen aus.
Die Steuergruppe berät und unterstützt uns ausreichend.
kleine Kästchen
Die Gruppe wird überhaupt nicht von der Steuergruppe unterstützt.
Bei Problemen können wir uns jederzeit an die Steuergruppe wenden.
kleine Kästchen
Bei Problemen werden wir von der Steuergruppe allein gelassen.
Unsere Arbeitsergebnisse können vom Kollegium jederzeit eingesehen werden.
kleine Kästchen
Unsere Arbeitsergebnisse können nicht eingesehen werden.
Das Kollegium interessiert sich für unsere Arbeit.
kleine Kästchen
Das Kollegium ist an unserer Arbeit nicht interessiert.
Bei Bedarf unterstützt uns das Kollegium mit Fachwissen oder kleinen Zuarbeiten.
kleine Kästchen
Das Kollegium unterstützt uns überhaupt nicht.
Die Schulleitung würdigt und unterstützt unsere Arbeit.
kleine Kästchen
Die Schulleitung würdigt und unterstützt unsere Arbeit nicht.
Wie geht es weiter?
Wenn Sie dem Leitfaden bisher gefolgt sind, haben Sie geprüft, ob Ihre zu Beginn des Veränderungsprozesses gewählten Entwicklungsziele bedeutsam für die Schule sind und in der Interventionsphase weiter bearbeitet werden können. Sie haben sich damit auseinandergesetzt, ob das Projekt einen hohen Stellenwert in der Schule hat und was Sie zur Förderung von Gruppen als Wandelmedium für Entwicklungsprozesse tun können. In der Gelingensbedingung 17 geht es nun darum, das Engagement im Entwicklungsprozess durch das Sichtbarmachen von Erfolgen und die Etablierung von Würdigung und Anerkennung zu stützen.

GELINGENSBEDINGUNG 17

Erfolge sichtbar machen und Engagement würdigen
Ein umfassendes Projekt zur Förderung der Gesundheit und Schulqualität ist auf das freiwillige Engagement vieler angewiesen. Wichtige Motivationsquellen für ein solches Engagement lassen sich durch die beiden folgenden Strategien erschließen:
Erzielen und Sichtbarmachen frühzeitiger Erfolge
Schnelle Erfolge können vor allem durch ein geschicktes Projektmanagement erzielt werden. Wenn in der Planung und Umsetzung des Veränderungsvorhabens kurzfristig erreichbare Ziele zuerst bearbeitet und langfristige Ziele in bewältigbare Teilziele zerlegt werden, können erste Erfolge frühzeitig sichtbar werden.
Tipp
Setzen Sie als erste Meilensteine kurzfristig erreichbare Ziele. Schnelle und sichtbare Erfolge stärken die Motivation aller Beteiligten. Geben Sie beispielsweise auf Konferenzen, der Schulhomepage und/oder in der regionalen Presse Erreichtes bekannt. Bewährt hat sich auch, im Lehrerzimmer eine Stellwand zu den Projekten im Veränderungsprozess aufzustellen und Projekterfolge dort für alle sichtbar zu dokumentieren. Mit diesen Maßnahmen wird die Erfolgszuversicht der Projektaktiven und des Kollegiums gestärkt.
 
So glauben die Schulmitglieder und die im Projekt Aktiven eher daran, in der Lage zu sein, auch die ferneren Ziele des Entwicklungsprojekts zu erreichen. Diese Strategie wirkt sich langfristig auf die kollektive Selbstwirksamkeit – den Glauben an die Stärke des Kollegiums – und die Verbundenheit mit dem Entwicklungsziel aus.
Würdigung und Anerkennung durch das Kollegium und die Schulleitung
Bedeutende Motivationsquellen für das Engagement in Veränderungsprozessen sind die Würdigung und Anerkennung durch das Kollegium und die Schulleitung. Zu erfahren, dass die eigenen Anstrengungen gesehen und als wichtiger Beitrag zur Entwicklung der Schule gewürdigt werden, ist eine wichtige Gratifikation für die Projektaktiven.
Fehlen diese Anerkennung und Würdigung, wird Motivation untergraben. Die Projektaktiven stellen sich dann eher die Frage: „Warum wende ich Zeit und Energie für ein Schulprojekt auf, wenn das ohnehin niemanden interessiert?“. Wertschätzung ist ein menschliches Grundbedürfnis. Mangelnde Wertschätzung und Würdigung werden oft als Kränkung erlebt und können auf Dauer zu Gesundheitseinschränkungen führen.
Tipp
Belohnung für Engagement schafft Motivation für weiteres Engagement! Eine Wertschätzung von Engagement kann sich auch indirekt ausdrücken, zum Beispiel durch die Übertragung von Verantwortung. Die Projektaktiven erfahren damit eine Würdigung ihrer Kompetenzen („Die Schulleitung traut uns zu, dass wir das schaffen!“), die durch ein direkt ausgesprochenes Lob noch verstärkt werden kann.
Bedanken Sie sich als Schulleitung bei den Projektgruppen (z. B. bei der Erreichung eines Teilziels) bzw. zeigen Sie bei Misserfolgen Verständnis und bieten Ihre Unterstützung an. Wertschätzung erfahren Projektaktive zudem, wenn man sie als Expertinnen und Experten für ihr Projektthema ansieht und sie um ihre Meinung fragt, sie bei Entscheidungen einbezieht und um Rückmeldung bittet.
 
Wie können Schulen dazu beitragen, Erfolge im Entwicklungsprozess sichtbar zu machen und das Engagement der Beteiligten zu würdigen?
1.
Durch ein funktionierendes Informations- und Kommunikationsmanagement Erfolge sichtbar machen und Engagement würdigen.
In unseren Projekten hat sich häufig gezeigt, dass trotz gemeinsamer Zielentwicklung und Themenfindung nur wenige Lehrkräfte im Veränderungsprozess über die Aktivitäten der Projektgruppen informiert waren. Information und Kommunikation sind jedoch die Voraussetzungen dafür, Erfolge sichtbar zu machen und Engagement würdigen zu können. Es ist deshalb notwendig, bei der Projektplanung auch über das Informations- und Kommunikationsmanagement im Projekt nachzudenken.
Folgende Fragen können dabei hilfreich sein:
  • Welche Informationskanäle werden in Ihrer Schule genutzt? Welche weiteren benötigen Sie, um über das Entwicklungsprojekt informieren zu können?
  • Wie wird über das Projekt informiert? Stehen die Protokolle der Projektgruppen in einem Ordner im Lehrerzimmer oder im Intranet zur Verfügung?
  • Gibt es im Lehrerzimmer vielleicht eine Stellwand, auf der die im Entwicklungsprojekt bearbeiteten Themen und erzielten Fortschritte dokumentiert sind?
  • Wird auf Konferenzen über die Projektentwicklung gesprochen? Werden die Projektaktiven eingeladen, über ihre Ergebnisse zu berichten?
  • Gibt es z. B. einen Newsletter zum Entwicklungsvorhaben?
2.
Erfolge feiern und die Verantwortlichen würdigen
Wie oben beschrieben ist das Feiern erzielter Erfolge ein wichtiger Baustein zur Entwicklung einer Würdigungskultur im Entwicklungsprozess. Bei der Projektplanung sollte überlegt werden, wie solche Feiern aussehen könnten. Welche Erfahrungen hat Ihre Schule schon damit, wie wurde in vorherigen Projekten verfahren? Am einfachsten ist es, Feiern an Meilensteinsitzungen anzuschließen (vgl. Gelingensbedingung 19). An diesen Sitzungen sind in der Regel die Projektverantwortlichen anwesend. Meilensteinsitzungen dienen unter anderem dazu, eine strukturierte Rückschau auf das bisher im Projekt Erreichte vorzunehmen und Erfolge bzw. Misserfolge zu bilanzieren. Kleine Feiern mit Essen und Trinken können solche Sitzungen abrunden und das Engagement der Beteiligten würdigen. Erfolge feiern kann aber auch bedeuten, auf der Lehrerkonferenz nach einem Projektbericht zu klatschen, einen Kuchen im Lehrerzimmer auszugeben oder sich mit den Projektverantwortlichen zu einem Abendessen zu treffen. Würdigung drückt sich auch darin aus, wie die Projektaktiven selbst ihre Arbeit gestalten. Gibt es bei der Auftaktsitzung eine Begrüßung durch die Schulleitung oder Steuergruppe und eine angenehme Arbeitsumgebung mit Angeboten zum Essen und Trinken? Wie sorgen die Projektgruppen im Veränderungsprozess für eine gute Arbeitsumgebung?
3.
Durch Feedback Engagement würdigen und Erfolge sichtbar machen
Feedback kann einerseits eine konstruktive Rückmeldung zur Weiterentwicklung des Projekts bedeuten (auch Kritik oder Rückmeldung zu erzielten Wirkungen) und andererseits direkte Würdigung sein. Die Art und Weise, wie in der Schule mit Fehlern, Erfolgen und Lernen umgegangen und Feedback gegeben wird, trägt erheblich zur Innovationsfähigkeit der Schule bei. Ein offener und konstruktiver Umgang mit Fehlern und Erfolgen steigert die Bereitschaft der Lehrkräfte, neu erworbenes Wissen im Arbeitsalltag einzusetzen und Ideen einzubringen. Ein Feedback von der Steuergruppe z. B. kann dazu beitragen, dass die Projektaktiven selbst erkennen, wie erfolgreich sie sind. Projektgruppen sind oftmals frustriert, weil die Arbeit am Thema langsamer verläuft als geplant und Zeitfenster fehlen. Ihnen geht der Blick auf bereits Erreichtes verloren oder ihre Zielsetzung ist zu ambitioniert. Feedback durch die Steuergruppe kann hier Abhilfe schaffen und den Blick auf Positives und Erreichbares lenken.
Je nach Thema des Veränderungsprozesses können auch Feedback-Methoden wie kollegiales Feedback, Team Teaching, Hospitation oder Supervision bzw. Feedback von Schülerseite sinnvoll sein. Durch die Rückmeldungen von Kollegen- oder Schülerseite erfahren die Projektaktiven, dass ihre Arbeit auf Interesse stößt (Würdigung). Die Rückmeldung eröffnet zudem neue Sichtweisen auf das Thema und kann hierdurch Erfolge sichtbar machen, die von den Beteiligten selbst nicht gesehen werden.
Überlegen Sie: Wo kann im Veränderungsprozess Feedback gegeben werden, wo benötigen die Projektgruppen Rückmeldungen und wer gibt sie?
Tipp
Praxisunterlagen zur Einführung und Umsetzung von kollegialem Feedback unter https://www.iqesonline.net
 
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie drei Instrumente. Mit dem ersten Instrument stellen Sie den Istzustand in Bezug auf Informiertheit über das Projekt und die erlebte Würdigung durch die Projektaktiven fest. Mit dem zweiten Instrument beschäftigen Sie sich mit der Sichtbarmachung schneller Erfolge. Das dritte Instrument dient der Förderung von Wertschätzung und Anerkennung im Veränderungsprozess.
Wer ist verantwortlich?
Für die Bearbeitung dieser Gelingensbedingung sind in erster Linie die Projektaktiven und die Steuergruppe verantwortlich. Beide Gruppen müssen bei der Projektplanung darauf achten, dass frühzeitig Erfolge erzielt werden. Die Steuergruppe sollte zudem eine wichtige Quelle von Feedback und Würdigung sein. Zudem trägt sie die Hauptverantwortung für die Kommunikation über das Entwicklungsprojekt. Die Projektaktiven selbst sollten sich ihrer Wünsche nach Feedback und Würdigung bewusst sein und selbst mit dafür sorgen, dass sie ausreichend Feedback und Würdigung erfahren.
Grafik: Gelingensbedingung 17, Instrument 1
Gelingensbedingung 17, Instrument 1
Würdigungskultur und Informiertheit über das Projekt bilanzieren
Ziel: Zwischenbilanz zum Stand der Würdigungskultur im Projektverlauf herstellen
Mit den beiden folgenden Tabellen können Sie eine kurze Zwischenbilanz zu folgenden Fragestellungen ziehen:
  1. Haben die im Projekt Aktiven den Eindruck, dass ihre Arbeit anerkannt wird?
  2. Ist das Kollegium über die Arbeit der Projektgruppen informiert?
Die folgende Tabelle 1 wird von den Projektgruppen ausgefüllt.
Drucker-Icon
Tabelle 1 (für die Projektaktiven):
Anerkennung für die Arbeit im Projekt
 trifft völlig zutrifft über­wie­gend zuteils/teilstrifft über­wie­gend nicht zutrifft überhaupt nicht zu
Für meine Arbeit im Projekt erhalte ich Anerkennung und Unterstützung im Kollegium.
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Kästchen
Kästchen
Für meine Arbeit im Projekt erhalte ich Anerkennung und Unterstützung von der Schulleitung.
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Viele Kolleginnen und Kollegen stehen unserer Arbeit im Projekt kritisch gegenüber.
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Ich bereue nicht, mich im Projekt engagiert zu haben.
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Kästchen
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Lassen Sie die Auswertung innerhalb der Projektgruppe und, wenn es in der Schule mehrere Projektgruppen gibt, für jede Projektgruppe einzeln durchführen. Erstellen Sie aus den Ergebnissen ein Balkendiagramm mit der prozentualen Verteilung der Antworten. Es wäre sinnvoll, für jede Projektgruppe ein solches Diagramm anzulegen. Stellen Sie die Ergebnisse dem Kollegium vor und diskutieren Sie darüber. Folgende Fragen können hilfreich sein:
  • Wie erklären Sie sich die (positiven oder negativen) Ergebnisse?
  • Sind Sie mit den Ergebnissen zufrieden? Sind die im Projekt Aktiven damit zufrieden oder was wünschen sie sich?
  • Gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen der Anerkennung bei den Projektgruppen und wie erklären Sie sich diese? Könnte es am Thema liegen (z. B. an der unterschiedlichen Bedeutsamkeit)?
  • Wie könnte sich eine kritische Haltung zum Projekt vonseiten des Kollegiums erklären lassen?
  • Was können Sie tun, um das Ergebnis zu verbessern? Woran messen Sie Ihren Erfolg?
Die folgende Tabelle 2 wird vom gesamten Kollegium und der Schulleitung ausgefüllt.
Tabelle 2 (für das Kollegium und die Schulleitung): Informiertheit über das Projekt
 trifft völlig zutrifft über­wie­gend zuteils/teilstrifft über­wie­gend nicht zutrifft überhaupt nicht zu
Ich bin gut über das Projekt informiert.
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Kästchen
Kästchen
Kästchen
Kästchen
Mir sind die Ziele des Projekts nicht klar.
Kästchen
Kästchen
Kästchen
Kästchen
Kästchen
Ich kenne die Themen der Projektgruppen.
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Ich bin über die Arbeit in den Projektgruppen informiert.
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Ich bemühe mich regelmäßig darum, Informationen über die Projektgruppen zu erhalten.
Kästchen
Kästchen
Kästchen
Kästchen
Kästchen
Die Steuergruppe wertet die Ergebnisse aus und stellt sie dem Kollegium vor, z. B. als Balkendiagramm mit der prozentualen Verteilung der Antworten. Achten Sie bei der Ergebnisdarstellung darauf, dass das Item „Mir sind die Ziele des Projekts nicht klar.“ negativ formuliert ist, eine hohe Zustimmung also ein negativer Wert ist. In Arbeitsgruppen wird nun über die Ergebnisse diskutiert. Folgende Fragen können hilfreich sein:
  • Wie erklären Sie sich die (positiven oder negativen) Ergebnisse?
  • Sind Sie als Schule mit den Ergebnissen zufrieden? Reicht der Stand an Informiertheit aus für den weiteren Verlauf des Entwicklungsvorhabens (in Bezug auf Erfolgszuversicht, Motivation, Anerkennung …)? Können Sie das Projekt mit diesen Ergebnissen erfolgreich fortsetzen?
  • Wo können Sie ansetzen, was können Sie verändern?
  • Was kann das Kollegium tun, was können die Projektgruppen und die Steuergruppe tun?
  • Woran merken Sie, ob Sie erfolgreich sind? Wie messen Sie Ihren Erfolg?
Grafik: Gelingensbedingung 17, Instrument 2
Gelingensbedingung 17, Instrument 2
Schnelle Erfolge sichtbar machen
Ziel: Ein Projekt so planen, dass schnell erste Erfolge erzielt werden können.
So gehen Sie vor:
Sinnvoll wäre es, wenn alle Mitglieder einer Projektgruppe darüber ins Gespräch kommen, wie es gelingt, die Planung des Veränderungsvorhabens so zu gestalten, dass schnelle Erfolge öffentlich sichtbar werden. Die Tabelle 3 sollte zuerst von der Projektgruppe bearbeitet werden. Mitglieder der Steuergruppe können als Expertinnen und Experten konsultiert werden. Ermöglichen Sie im Anschluss einen Austausch der Projektgruppen über ihre Ergebnisse. Bei diesem Austausch können Sie dann gemeinsam den Aktionsplan bearbeiten.
Tabelle 3, Erfolge sichtbar machen
Thema der Projektgruppe:
 Was tun wir schon (bitte beschreiben)?Sind wir damit zufrieden?Was nehmen wir uns konkret vor?
Beschreibung der Handlungsziele: Terminierbarkeit? Strukturierung in Teilziele möglich?   
Indikatoren für den Erfolg: Woran werden die Ergebnisse gemessen?
Woran erkennt man, dass die Zielsetzungen in Teilen verwirklicht werden? Woran erkennen wir Erfolge?
   
Projektfortschritt: Wie wird er erfasst? Gibt es Protokolle oder Evaluationsbögen, mit denen erfasst wird, was in der Projektgruppe getan wird? Wurde festgelegt, zu welchen Zeitpunkten der Projektfortschritt überprüft wird?   
Außendarstellung: Wer berichtet dem Kollegium oder der Steuergruppe über die Arbeit und Ergebnisse?   
Steuergruppe: In welchen Abständen findet ein Austausch mit der Steuergruppe statt? Wie wird diese über die Entwicklung in der Projektgruppe informiert?   
Präsentation: Wo, wie und wem werden Erfolge dargestellt? Welche Rolle spielt die Schulleitung dabei?   
Nach der Bearbeitung der Fragestellung „Was nehmen wir uns konkret vor?“ sollte direkt folgender Aktionsplan bearbeitet und ausgefüllt werden:
Aktionsplan „Was nehmen wir uns konkret vor?“
Was tun wir? Womit begin­nen wir?Wer tut es? Wer ist verant­wortlich?Wer ist beteiligt?Wann tun wir es?Was brauchen wir dafür?Wie stellen wir fest, ob wir erfolgreich sind?
      
Grafik: Gelingensbedingung 17, Instrument 3
Gelingensbedingung 17, Instrument 3
Würdigung und Anerkennung im Veränderungsprozess fördern
Ziel: Engagement durch Würdigung und Anerkennung im Schulentwicklungsprozess fördern
So gehen Sie vor:
Die Projektgruppen bearbeiten die nachfolgende Tabelle 4 und formulieren ihre Wünsche an die Schulgemeinschaft bzw. das Kollegium. Diese Wünsche werden dem Kollegium und der Schulleitung vorgestellt. Das Kollegium und die Schulleitung haben dann die Gelegenheit, gemeinsam mit den Projektaktiven darüber zu diskutieren, was von den Wünschen wie umgesetzt werden kann. Dabei sollte gemeinsam überlegt werden, welche Ressourcen, wie Zeitfenster, Räume, Finanzen, Fortbildungen etc., dafür benötigt werden. Sollte es zum Thema Feedback zu größeren Diskussionen im Kollegium kommen, wäre es sinnvoll, in einem ersten Schritt zu prüfen, welches Verständnis von Feedback die Einzelnen haben und wo es in der Schule bereits Strukturen gibt, aus denen man lernen und an die man anknüpfen kann.
Tabelle 4, Würdigung fördern
 Was brauchen wir bzw. wünschen wir uns für unsere Arbeit?Was können wir tun?Was brauchen wir dafür?
Gestaltung der Arbeitsgruppen­treffen   
Feedback durch die Steuergruppe   
Feedback durch die Schulleitung   
Rückmeldung durch das Kollegium   
Feedback durch Methoden wie kollegiales Feedback, Schülerfeed­back etc.   
Würdigung durch die Projektdar­stellung im Lehrerzimmer   

Schritt 5: Wie steuern wir den Prozess?

Symbol
Nachdem mit den Gelingensbedingungen 15, 16 und 17 aufgezeigt wurde, wie Motivation und Engagement gefördert werden können, geht es im Folgenden mit dem Schritt 5 um die Qualität der Projektplanung. Die Qualität des Projektmanagements der Steuergruppe hat großen Einfluss auf die Wahrnehmung der Effizienz und Wirksamkeit des Veränderungsvorhabens. Kommt die Schulgemeinschaft zu dem Eindruck, dass Ressourcen effizient und gewinnbringend eingesetzt werden, stärkt dies die Erfolgszuversicht und somit auch die Motivation für ein Engagement im Projekt. Im negativen Fall führen fehlende Ressourcen wie nicht ausreichende Finanzen, Zeitfenster oder Materialien dazu, dass sich die Arbeit der Projektaktiven gar nicht oder nicht zufriedenstellend realisieren lässt. Frustrationen und nachlassendes Engagement sind die Folgen.
Im Mittelpunkt von Schritt 5 stehen deshalb die Ressourcensicherung, die Prüfung der Projektplanung und -steuerung sowie die Überwachung der Abläufe im Prozess.

GELINGENSBEDINGUNG 18

Ressourcen sichern
Aus unserer Erfahrung in Schulentwicklungsprojekten überschätzen sich Schulen häufig in Bezug auf die Ressourcenplanung. Sie muten sich zu viele neue Aufgaben zu, überfordern ihr Personal oder verfügen nicht über ausreichende Finanzmittel. Es ist deshalb wichtig frühzeitig zu prüfen, welche Ressourcen überhaupt zur Verfügung stehen. In der Umsetzungsphase ist darauf zu achten, ob die bereitgestellten Ressourcen ausreichen oder ob sich ein weiterer Ressourcenbedarf ergeben hat. Wenn Sie in der Start- und Planungsphase die Gelingensbedingung 12 „Ressourcen klären“ in diesem Leitfaden bearbeitet haben, konnten Sie einen umfassenden Überblick über die Ressourcen gewinnen, die Ihnen neben der alltäglichen Arbeit für Entwicklungsprojekte zur Verfügung stehen.
„Ressource“ bezeichnet im Projektmanagement ein für die Durchführung einer Aufgabe notwendiges Mittel. Dabei ist „Ressource“ ein Oberbegriff sowohl für die personelle Ausstattung als auch für Sach- oder Finanzmittel.
In der Gelingensbedingung 18 werden wichtige Fragen zum Ressourcenmanagement in der Umsetzungsphase angesprochen:
  1. War die Ressourcenplanung in der Start- und Planungsphase realistisch? Kommen wir mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen aus?
  2. Welcher Ressourcenbedarf hat sich erst im Veränderungsprozess ergeben? Können wir ihn mit eigenen Mitteln abdecken oder benötigen wir externe Hilfe?
  3. Wie wirken sich fehlende oder unzureichende Ressourcen auf die Qualität des Projektergebnisses aus? Können wir alternative Lösungen für unser Vorhaben entwickeln?
Ein zentrales Modell des Projektmanagements ist das (magische) Dreieck der Projektziele, das in der folgenden Abbildung dargestellt wird.
Die drei Zielbereiche stehen im direkten Verhältnis zueinander. Sobald man einen Zielbereich verändert (z. B. Ausweitung der Ziele), muss sich auch zwingend ein anderer Zielbereich verändern (z. B. Erhöhung des Projektbudgets oder der Zeitressourcen). Eine wesentliche Aufgabe der Steuergruppe ist es, die Projektgruppen bei der Projektplanung und -umsetzung zu beraten und zu unterstützen, so dass sich die Inhalte des Zieledreiecks in einem realistischen Rahmen bewegen. Es muss sichergestellt sein, dass die definierten Ziele und Inhalte in der festgelegten Zeit und mit dem definierten Budget erreichbar sind. Sollte sich im Projektverlauf zeigen, dass dies nicht möglich ist, weil Ressourcen z. B. falsch eingeschätzt wurden oder plötzlich nicht mehr zur Verfügung stehen, muss gemeinsam nach Alternativen gesucht werden.
Es ist sinnvoll, zu Beginn der Interventionsphase eine Risikoanalyse durchzuführen, die sich mit noch nicht eingetretenen Problemen befasst. Mit der Risikoanalyse können entweder die Projektgruppen oder die Steuergruppe den Projektplan auf mögliche Konflikte zeitlicher, personeller, technischer und finanzieller Art prüfen. Dadurch lassen sich im Vorwege gravierende Fehler vermeiden und Konfliktpotentiale erkennen. Berücksichtigen Sie die Ergebnisse der Risikoanalyse im Laufe des Veränderungsprozesses und ergänzen Sie sie gegebenenfalls. Achtung: Eine Risikoanalyse darf nicht erst durchgeführt werden, wenn das Projekt bereits in einer Krise steckt und mit Hilfe einer Projektanalyse nach Problemursachen und Lösungsmöglichkeiten gesucht wird. Risikoanalysen können z. B. im Rahmen von Meilensteinsitzungen bearbeitet werden.
Folgende Risikofaktoren sind denkbar (vgl. auch Endler, 2005):
  • Risikofaktor „Personen“: Wichtige Personen können ausfallen (Krankheit), die Mitarbeit beenden oder untereinander in Streit geraten. Personale Kompetenzen können fehlen. Probleme mit Leitungsfunktionen (z. B. mit der Leitung der Projektgruppe oder mit der Steuergruppe) können zu Informationsverlusten oder Versäumnissen in der Projektarbeit führen.
  • Risikofaktor „Technik“: Ausfall von für das Projekt benötigten Geräten, schlechte Qualität.
  • Risikofaktor „Finanzen“: Unerwartete Mehrkosten, Wegfall einer Sponsorzusage, Notwendigkeit einer anderen Verwendung zugesagter Gelder.
  • Risikofaktor „Zeit“: Zu knappe Zeitplanung, unerwartete Hürden, die den Projektverlauf verhindern, ungünstige, nicht erreichbare Zielplanung, fehlende Zeitfenster für die Projekttreffen.
Zur Vorbeugung solcher Risikofaktoren können sich die Steuergruppe und die Projektgruppen bei der Projektplanung fragen:
  • Welche Risiken werden gesehen?
  • Wie wahrscheinlich ist das Eintreten?
  • Welche alternativen bzw. vorbeugenden Maßnahmen können getroffen werden?
  • Welche Risiken sind schon eingetroffen?
  • Welche Ressourcen müssen bei der Prozessüberwachung besonders geprüft werden?
Im folgenden Praxistool finden Sie dazu Instrumente.
Praxistool
Im folgenden Praxistool erhalten Sie zwei Instrumente. Mit dem ersten Instrument können Sie die Ressourcenplanung im laufenden Veränderungsprozess überprüfen und aktualisieren. Günstig ist, dieses Instrument im Rahmen von Meilensteinen einzusetzen, also dann, wenn Teilziele erreicht bzw. nicht erreicht wurden. Nehmen Sie auch die bearbeiteten Instrumente aus der Gelingensbedingung 12 zur Hand. Prüfen Sie, was Sie dort beim Instrument 2 „Ressourcencheck für die konkrete Projektplanung anwenden“ eingetragen haben. Passen die Angaben noch? War die Einschätzung zu Projektbeginn realistisch? Welcher Ressourcenbedarf hat sich noch ergeben?
Mit dem zweiten Instrument können Sie eine Risikoanalyse durchführen.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich sind Steuerkreis und Schulleitung. Der Steuerkreis berät die Projektgruppen zur Frage der Ressourcen. Die Schulleitung muss gegebenenfalls Ressourcen freigeben, neu verteilen, sichern und beschaffen. Mitverantwortlich sind auch die Projektgruppen. Sie sollten bei der Projektplanung die Ressourcenklärung sorgfältig und realistisch vornehmen, damit es im Projektverlauf nicht zu Frustrationen und Demotivation führt, wenn gute Ideen wegen fehlender Ressourcen nicht umgesetzt werden können. Auch im Projektprozess sollten die Ressourcen immer wieder geprüft werden.
Grafik: Gelingensbedingung 18, Instrument 1
Gelingensbedingung 18, Instrument 1
Ressourcencheck in der Interventionsphase durchführen
Ziel: Die Ressourcenplanung im Veränderungsprozess überprüfen und aktualisieren.
So gehen Sie vor:
Es geht im Folgenden darum, vorhandene Ressourcen langfristig zu sichern und notwendige Ressourcen zu erschließen bzw. kontinuierlich verfügbar zu machen. Die vorliegende Checkliste wendet sich dabei an die Schulleitung oder den Steuerkreis.
Setzen Sie sich in diesem Steuerungsgremium zusammen und gehen Sie die unten stehende Checkliste entsprechend der einzelnen Bereiche durch. Nutzen Sie die Fragen als Anregung und stellen Sie ggf. weitere für Sie relevante Fragen. Auch die Tipps zur Umsetzung sollen Ihnen Anregung bieten, selbst nach Lösungen zu suchen.
Drucker-Icon
Haben Sie die Checkliste durchgearbeitet, gibt es vermutlich Aufgaben, die zu erledigen sind – verteilen Sie diese untereinander im Steuerkreis. Abschließend, aber zentral, ist nun die Kommunikation Ihrer Ergebnisse an das Kollegium: Die Kolleginnen und Kollegen sollen wissen, dass Sie sich Gedanken darüber machen, dass an Ihrer Schule nicht achtlos mit Ressourcen umgegangen wird, sondern nach Möglichkeiten gesucht wird, diese nicht versiegen zu lassen. Beauftragen Sie je nach Bereich Personen, die als „Controller“ die Umsetzung der entwickelten Maßnahmen zur Ressourcenbeschaffung bzw. -sicherung in den verschiedenen Bereichen überprüfen.
ThemaWarum ist diese Ressource wichtig?Relevante Fragen, die Sie sich dazu stellen können.Tipps zur UmsetzungIhre Ideen
Personelle RessourcenDas Engagement der Beteiligten sollte fokussiert und nicht durch zusätzliche Aufgaben noch mehr belastet werden.
Wo können besonders engagierte bzw. in das Projekt involvierte Personen an anderer Stelle entlastet werden?
Welche Pflichtveranstaltungen an der Schule binden zusätzlich Ressourcen, die nicht anderweitig verteilt werden können?
Tipp: Eine Aktivitätenüber­sicht für alle Kolleg/innen schafft Transparenz und unterstützt bei einer gerechten Verteilung von Belastungen und Zusatz­aufgaben an der Schule.
Tipp: Prüfen Sie, wie schu­lische Zusatzaktivi­täten/ Zusatzveranstaltungen ggf. mit dem eigentlichen Projektvorhaben verbunden werden könnten.
 
Zeitliche RessourcenDas kontinuierliche Engagement der Projektbeteiligten wird durch die Verfügbarkeit von regelmäßigen Zeitfenstern gesichert.Wie können (zusätzliche) Zeitfenster geschaffen werden, um eine kontinuierliche Arbeit am Projekt zu gewährleisten?
Tipp: Stundenpläne von Arbeitsgruppen aneinander angleichen und gemein­same Freistunden schaffen.
Tipp: Konferenzen oder Dienstbesprechungen anteilig für Arbeitsgruppen­treffen reservieren – alle arbeiten gemeinsam an ihren Themen.
 
Finanzielle RessourcenIm Prozess kann kurzfristig auf finanzielle Ressourcen zurückgegriffen werden. Das Projekt ist unabhängig von dem allgemeinen Budget, das der Schule pro Jahr zur Verfügung steht für Fortbildungen, Anschaffungen etc.
Reichen die Mittel, die der Schule gewöhnlich zur Verfügung stehen zur Realisierung der angestrebten Projekte aus oder bedarf es ggf. des Aufbaus eines zusätzlichen Finanzpolsters?
Welche Möglichkeiten haben Sie, an zusätzliche Gelder zu kommen?
Tipp: Machen Sie sich und Ihre Schule unabhängig von der Zuteilung öffent­licher Gelder und schaffen Sie einen unabhän­gigen Fonds, aus dem Sie schöpfen können.
Tipp: Es bietet sich in vielen Projekten an, eine Arbeits­gruppe Fundraising zu gründen, die sich vor­nehmlich der Beschaffung von finanziellen Mitteln widmet. Das entlastet andere Arbeitsgruppen und ermöglicht die Bildung von Expertenwissen zur Ressourcenbeschaffung!
 
Fachliche RessourcenExpertenwissen kann genutzt werden, um Synergien zu schaffen und den verlässlichen Zugang zu Wissen zu ermöglichen.Aus welchen Bereichen tauchen immer wieder Fragen auf, deren Antworten recherchiert werden müssen?Tipp: Bauen Sie eine kleine Bibliothek auf zu Themen, die immer wieder angefragt werden, z. B. im schulischen Intranet, auf das alle Zugriff haben. Alternative: Kollegen mit universell einsetzbarem Expertenwissen (z. B. EDV oder Rechtsfragen) könnten als „beratende Experten“ von verschiedenen Arbeitsgruppen angefragt werden. Prüfen Sie jedoch, ob diese Personen damit nicht schon ausgelastet sind und eine zusätzliche Aufgabe in einer festen Arbeitsgruppe eher überlastend wirken könnte (siehe Personale Ressourcen). 
Wie kann die Dokumentation und der Austausch von neu erworbenem Praxiswissen (How-To…?) gewährleistet werden?Tipp: Schaffen Sie Mög­lichkeiten der Dokumen­tation und des Austauschs: Wie wurde bei einem ausgewählten Problem genau vorgegangen? Was hat sich bewährt? Es bieten sich hierfür schriftliche Vorlagen zum Ausfüllen an, die im Intranet archiviert werden oder Kurzberichte in Form von Best Practice-Beispielen, z. B. immer zu Beginn von Dienstbe­spre­chungen. 
In­fra­struk­turFür alle Betei­ligten wird eine angemessene Infrastruktur zum Arbeiten zur Verfügung gestellt.
Besteht die Möglichkeit, angemessene Arbeitsräume für Sitzungen/Projektgruppentreffen zu benutzen?
Welche weiteren Verbrauchs­güter werden regelmäßig gebraucht? Wer sorgt dafür, dass diese stets ausreichend vorhanden sind?
Tipp: Notieren Sie regel­mäßige Projektgrup­pentref­fen für Ihr Projektvorhaben in den Raumbelegungs­plänen.
Tipp: Schaffen Sie einen Ort, an dem die klassischen Verbrauchsgüter für die Arbeit in den Projektgrup­pen deponiert sind (Papier, Stifte, aber auch z. B. Kaffee, Kekse). Eine Übersichtsliste zeigt an, wieviel wovon vor­handen ist.
 
Grafik: Gelingensbedingung 18, Instrument 2
Gelingensbedingung 18, Instrument 2
Risikofaktoren im Projektprozess identifizieren
Ziel: Zu Projektbeginn und im Projektprozess mögliche Risikofaktoren identifizieren, die den gelingenden Veränderungsprozess stören könnten
So gehen Sie vor:
Die Risikoanalyse wird von der Steuergruppe durchgeführt. Besprechen Sie im Team, wer gewillt ist, eine Risikoanalyse durchzuführen. Wichtig ist, dass sich die Beteiligten motiviert zeigen und bereit erklären, vor Projektbeginn eine Risikoanalyse durchzuführen und während des Projekts an verschiedener Stelle erneut zu prüfen, ob ggf. andere, bis dahin unberücksichtigte Risikofaktoren den gelingenden Prozess stören könnten. Stellen Sie als Schulleitung entsprechende zeitliche Ressourcen zur Verfügung und kommunizieren Sie dies in der Steuergruppe.
Die Arbeitsschritte:
Drucker-Icon
Bitten Sie die Steuergruppe zunächst anhand der folgenden Tabelle um ein Brainstorming zu möglichen Risikofaktoren, die dem gelingenden Prozess im Wege stehen könnten. Hierzu können Sie die Punkte auf ein Flipchart, ein Whiteboard oder eine Metaplanwand übertragen. Bei größeren Entwicklungsvorhaben können Sie das Brainstorming auch für jedes Projektziel einzeln durchführen.
Pro­jekt­er­folg gefährdende Risikofaktorenzeitlichper­so­nelltech­nischfi­nanz­iell
Welche Risiken werden gesehen?    
Wie wahrscheinlich ist das Eintreten?    
Welche alternativen bzw. vorbeugenden Maßnahmen können getroffen werden?    
Welche Risiken sind schon eingetroffen?    
Welche Ressourcen müssen bei der Prozessüberwachung besonders geprüft werden?    
Was können Sie als Schulleitung/Steuergruppe tun, wie weitere Ressourcen schaffen?    
  • Diskutieren Sie die Ideen und korrigieren Sie ggf. die Ergebnisse.
  • Prüfen Sie sodann, ob die oben in unserer Gelingensbedingung genannten Beispiele ergänzende Denkanstöße geben bzw. weitere Risikofaktoren aufdecken. Notieren Sie die Punkte, die auf Ihre Schulsituation zutreffen könnten.
  • Beantworten Sie nun für sich und in der Gruppe die Frage: Welche Risikofaktoren gefährden akut den Erfolg? Punkte mit hoher Brisanz können Sie farblich kennzeichnen oder Kärtchen mit Ausrufezeichen anheften.
  • Welche Risikofaktoren sind realistisch, wenn auch nicht aktuell, so dass sie im Prozess bedacht werden müssen? Kennzeichen Sie diese Punkte andersfarbig.
Legen Sie den weiteren Verlauf fest. Was kann getan werden im Umgang mit den identifizierten Risikofaktoren? Prüfen Sie im Projektprozess kontinuierlich, ob diese Faktoren den Projekterfolg tatsächlich (nicht mehr) gefährden. Lassen Sie die Gruppe verbindliche Zeitpunkte terminieren, an denen sie sich erneut zusammensetzt und auf dieselbe Weise prüft, ob weitere Risikofaktoren denkbar sind. Es ist sinnvoll, die Risikoanalyse im Rahmen von Meilensteinen fortzuschreiben.
Wie geht es weiter?
Zum Abschluss der Interventionsphase geht es um die Projektsteuerung und die Prozessüberwachung. Wenn Sie dem Leitfaden in der Interventionsphase bis hierher gefolgt sind, haben Sie sich im Schritt 4 damit auseinandergesetzt, wie die Motivation, das Engagement und die Erfolgszuversicht der am Entwicklungsvorhaben Beteiligten über den Projektverlauf hin erhalten und gefördert werden können. Im Schritt 5 haben Sie in der Gelingensbedingung 18 bereits Instrumente erprobt, mit deren Hilfe Sie prüfen können, ob Sie in der Planungsphase eine realistische Ressourcenausstattung vorgenommen haben und wie Sie gegebenenfalls nachsteuern können.
Im Folgenden wird erläutert, wie Sie das Projekt steuern und den Prozess überwachen können.

GELINGENSBEDINGUNG 19

Prozesse steuern und überwachen
Im Mittelpunkt dieser Gelingensbedingung stehen die Steuerung und Überwachung der Prozesse im Entwicklungsvorhaben bzw. Projekt. Warum benötigen Schulen eine Projektsteuerung in der Interventionsphase? Im Schulalltag geraten die Entwicklungsvorhaben häufig aus dem Blick der Verantwortlichen, stehen Schulen und Lehrkräfte doch fast täglich vor neuen oder unerwarteten Herausforderungen, die ihre ganze Aufmerksamkeit fordern. Diese dem Arbeitsalltag geschuldete mangelnde Aufmerksamkeit für die Umsetzungsprozesse hat Folgen. Viele Projekte verfehlen ihre Ziele bzw. die Ziele geraten in Vergessenheit. Oft werden Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig registriert, weil keine Zeit für die Projektüberwachung bleibt oder sich keiner zuständig fühlt. Wenn mit viel Schwung und Elan begonnene Entwicklungsvorhaben im Arbeitsalltag untergehen, führt das bei allen Beteiligten zu Frustrationen und Demotivation.
Schulen brauchen also eine funktionierende Steuerung und Überwachung der Prozesse im Entwicklungsvorhaben, um erfolgreich und effizient zu arbeiten. Was gehört zu einer solchen Projektsteuerung dazu? Im Mittelpunkt steht die (Teil-)Zielerreichung, die regelmäßig überprüft werden muss. Bei Nichterreichung folgt die Frage nach dem Warum. Mögliche Gründe können sein: Weil die Gruppen nicht effektiv arbeiten, weil falsche Maßnahmen ergriffen oder die richtigen nicht in ausreichender Qualität umgesetzt werden, weil Ressourcen fehlen ... Es lohnt sich also, den Umsetzungsprozess genau zu betrachten und zu analysieren. Um ein Projekt steuern und überwachen zu können, bedarf es eines guten Projektmanagements mit folgenden Bausteinen:
  1. Dokumentation des Projekts (z. B. Protokolle)
  2. Setzung von Meilensteinen
  3. Rückmeldung an die Beteiligten (und an das Kollegium, die Schülerschaft oder Eltern)
Tipp
Methoden und Instrumente zur Projektsteuerung finden Sie unter: http://www.orghandbuch.de und http://www.quint-essenz.ch.
 
1. Dokumentation des Projekts
Eine umfangreiche Dokumentation ist notwendig, um Klarheit über die an die Projektgruppe erteilten Aufträge zu erhalten und den Arbeitsprozess der Gruppe verfolgen zu können. Die Dokumentation beginnt mit dem Ende der Projektplanung. Es bietet sich an, in den Projektgruppen zwei unterschiedliche Dokumente zu führen.
Gruppenprotokoll: Das Gruppenprotokoll erstellt ein Gesamtbild über den Auftrag und die Zusammenstellung der Gruppe. Es geht darum, die Ziele der Gruppe und die geplanten Maßnahmen festzuhalten. Es wird bei Bedarf bearbeitet, z. B. wenn sich die Gruppenzusammensetzung ändert oder Teilziele erreicht wurden. Auch zur Erfolgskontrolle muss das Gruppenprotokoll bearbeitet werden.
Inhalte:
Inhalte für das Gruppenprotokoll
Name oder Thema der GruppeEs ist wichtig für die Kommunikation mit dem Kollegium, einen klar dem Thema/Auftrag zuordenbaren Gruppennamen zu wählen.
AuftragDie Projektgruppe trägt den Auftrag ein, den sie von der Schulgemeinschaft zur Bearbeitung erhalten hat.
Wenn der Auftrag im Laufe der Gruppenarbeit in Teilziele zergliedert wird, müssen diese hier eingetragen werden mit folgender Matrix:
| Teilziel | Erledigt bis wann? | Benötigte Ressourcen? |
(vgl. die Instrumente in der Gelingensbedingung 12)
Wer macht mit?Hier wird dokumentiert, welche Personen sich an der Projektgruppe beteiligen. Sie werden mit ihrem Namen und ihren Fachgebieten oder besonderen Kompetenzen eingetragen.
Wenn Personen die Projektgruppe verlassen, wird der Grund dafür eingetragen.
VerantwortlichkeitenWer leitet die Gruppe, wer moderiert? Wer hält den Kontakt zum Steuerkreis?
Wer steht als Expertin/Experte bei Bedarf zur Verfügung?Hier werden Personen eingetragen, die eine Expertise zum Thema haben und als Gast oder Beraterinnen und Berater zur Verfügung stehen. Das können interne (z. B. Lehrkräfte mit Spezialkenntnissen, Fachpersonen aus der Schulsozialarbeit oder Sonderpädagogik) oder externe Fachpersonen (z. B. aus der Kommune, aus der Schulbehörde oder der Wissenschaft) sein.
Welche Ergebnisse wurden bereits erzielt?Abgleich erzielter Ergebnisse mit dem ursprünglich vereinbarten Projektziel und Projektauftrag. Darstellung von eingetretenen Störungen und Mängeln.
Wie werden die Ergebnisse und die Arbeit bewertet?Ggf. Vorschlag zu fachlichen, organisatorischen, personellen und haushälterischen Maßnahmen zur Umsetzung der Projektergebnisse sowie zum weiterem Vorgehen, offene Fragen – ergänzender Untersuchungsbedarf, ggf. Beurteilung externer Beraterleistung …
Gibt es Anregungen oder Empfehlungen für die Weiterarbeit? 
Sitzungsprotokoll: Projektsitzungen sind zentrale Schnittstellen im Projektverlauf. Hier wird das Projekt auf den Weg gebracht, koordiniert und gesteuert sowie ausgewertet. Von der Qualität der Arbeit in der Projektsitzung hängt demnach die Qualität der Projektumsetzung ab. Damit diese Qualität erfüllt wird, brauchen Projektsitzungen ausreichende Zeitfenster, eine Tagesordnung mit festgelegten Besprechungspunkten und ein gutes Protokoll. Das Sitzungsprotokoll dokumentiert die Projektarbeit. Im Sitzungsprotokoll wird festgehalten, welche Themen besprochen und welche Ergebnisse erzielt sowie welche konkreten Beschlüsse gefasst wurden: Verantwortlichkeiten, Probleme in der Projektarbeit, Hindernisse in der Auftragserfüllung ... Sinnvoll ist es auch, zum Abschluss der Sitzungen ein Bild über die erlebte Effektivität und Stimmung in der Sitzung zu erheben und im Protokoll zu vermerken. Das Sitzungsprotokoll wird zudem benötigt, um die Arbeit der Projektgruppen auswerten zu können.
Das Sitzungsprotokoll wird für jede Sitzung ausgefüllt und sollte allen in der Schule zur Einsicht zur Verfügung stehen (z. B. in einem Ordner oder im Intranet der Schule).
Folgende Punkte sollte das Sitzungsprotokoll enthalten:
  • Name oder Thema der Gruppe
  • Datum des Treffens, Anzahl der teilnehmenden Gruppenmitglieder
  • Namen fehlender Gruppenmitglieder, Gründe für das Fehlen
  • Vermerk neu hinzugekommener Gruppenmitglieder
  • Namen und Funktionen von Gästen
  • Zeitrahmen für das Gruppentreffen
  • Geplante Teilziele dieser Sitzung
  • Rückschau: Konnten alle im letzten Sitzungsprotokoll vereinbarten Aufgaben/Aufträge erfüllt werden? Wenn nein, Gründe benennen
  • Verlauf: Was ist seit dem letzten Treffen geschehen?
  • Sind seit dem letzten Treffen zusätzliche Informationen eingeholt oder besondere Materialien verwendet worden (z. B. Internetseiten, Befragung von Expertinnen/Experten, Einsatz von Fragebögen)?
  • Was wurde heute besprochen?
  • Was ist zu tun? Wer tut es (Verantwortlichkeiten festlegen)? Bis wann soll/kann es erledigt sein (Verbindlichkeit erzeugen)?
  • Eventuell: Einschätzung und Protokollieren des Stimmungsbildes der Gruppensitzung und der bisherigen Gruppenproduktivität
  • Termin für das nächste Treffen
Die Sitzungsprotokolle sollten von der Steuergruppe ausgewertet werden. Fragen für die Auswertung können sein:
  • Erreicht die Gruppe ihre Ziele bzw. kommt sie voran?
Das Sitzungsprotokoll liefert verschiedene Auskünfte zur Überprüfung des Arbeitspensums der Projektgruppe. Das sind zum einen die Häufigkeit und Dauer der Treffen, die Erfüllung der vereinbarten Aufgaben und die Umsetzung geplanter Teilziele. Diese Daten sind wichtig, wenn die Projektgruppe es nicht schafft, ihre (Teil-)Ziele im geplanten Zeitraum zu bearbeiten. In diesem Kontext muss auch die Zielerreichung bzw. -annäherung geprüft werden.
  • Werden Arbeitsaufträge in der vorgesehenen Zeit erledigt?
Wenn hier Probleme auftreten, kann das unterschiedliche Gründe haben. Auf der einen Seite könnten eine unklare Rollenverteilung oder fehlende Motivation eine Rolle spielen, auf der anderen Seite fehlende Zeitressourcen, unklare Arbeitsaufträge oder zu umfangreiche oder nicht bewältigbare Aufgaben. Gemeinsam mit der Steuergruppe sollte dies geklärt und an Lösungen gearbeitet werden.
  • Ist die Projektgruppe von Unregelmäßigkeiten in der Teilnahme betroffen?
Gründe könnten nachlassende Motivation sein, aber auch eine Fehleinschätzung vorhandener Zeitressourcen bei einzelnen Gruppenmitgliedern. Hier müssten personelle Entscheidungen getroffen (Welche der Gruppenmitglieder sind überhaupt in der Lage, das notwendige Arbeitspensum zu leisten?) oder geprüft werden, ob Entlastungen an anderer Stelle (z. B. Wegfall anderer Aufgaben) möglich sind.
2. Setzung von Meilensteinen
Eine wichtige Methode zur Kontrolle des Projektverlaufs und -erfolgs sind Meilensteine: Meilensteine sind zeitlich terminierte Überwachungspunkte im Projektprozess. Sie „portionieren“ den Projektablauf. Meilensteine markieren wichtige Projektabschnitte und ermöglichen es, schnell erste Erfolge zu erzielen und stärken so die Erfolgszuversicht und das Gefühl der Wirksamkeit der Gruppe. Sie werden als festes Datum in der Projektplanung eingetragen. Meilensteine sind in konkrete Handlungen umsetzbar (operationalisierbar) und messbar. Dazu sind vorab die Prüfkriterien festzulegen – sonst wäre die Überprüfung nicht objektiv, sondern Willkür.
Meilenstein-Gespräche haben demnach zwei wichtige Funktionen:
  • Sie klären ab, inwieweit das Projekt im Hinblick auf den Projektauftrag und die Projektplanung auf dem richtigen Weg ist und an welcher Stelle möglicherweise Änderungen notwendig geworden sind.
  • Wenn die Meilensteine erreicht werden, sind dies Erfolge, die den Glauben an die Machbarkeit des Projektes stärken. Zudem kann das Erreichen von Meilensteinen gefeiert werden. So erfahren die Gruppenmitglieder eine Würdigung ihres Engagements.
Meilensteine sollten für jede Projektgruppe festgelegt werden. In größeren Entwicklungsvorhaben kann es sinnvoll sein, Meilensteine für den gesamten Entwicklungsprozess zu setzen. Solche übergreifenden Meilensteine werden von der Steuergruppe geleitet.
Die Meilensteine sollten ebenfalls protokolliert werden. Je nach Projektstruktur könnten die Meilensteine auch im Rahmen von Steuerkreis-Gesprächen stattfinden.
In solchen Meilensteinen wird/werden…
  • der Projektstand der einzelnen Projektgruppen präsentiert.
  • Ergebnisse über die Qualität der Gruppenarbeit berichtet, z. B. Ergebnisse aus dem Instrument 2 der Gelingensbedingung 15 „Evaluation der Gruppenarbeit durchführen“.
  • bisher durchgeführte Maßnahmen vorgestellt und ausgewertet.
  • Ist-Soll-Abweichungen festgestellt (Wurden die (Teil-)Ziele erreicht? Wie weit wurden Terminplanung und Ressourcenplanung eingehalten? Wo sind Abweichungen aufgetreten?).
  • Ist-Soll-Abweichungen analysiert (Was sind Ursachen für die Abweichungen? Welche Folgerungen können daraus für das weitere Vorgehen geschlossen werden?).
  • geplante weitere Maßnahmen vorgestellt.
  • Risiken und Chancen des Projektes abgewogen (z. B. die Risikoanalyse, vgl. Gelingensbedingung 18, weitergeführt).
3. Rückmeldung an die Beteiligten
Die Ergebnisse zur Prozessqualität (z. B. die Zufriedenheit der Beteiligten mit der bisherigen Arbeit) und zu ersten erzielten Ergebnissen sollten allen Projektaktiven rückgemeldet werden. Die Rückmeldung erster Erfolge aus den Meilensteinen wird zumeist als sehr motivierend erlebt. Zudem sollte das Kollegium (bzw. auch die Eltern, die Schülerschaft …) über den Projektstand informiert werden. Dies trägt dazu bei, die Bedeutsamkeit des Entwicklungsvorhabens ins Bewusstsein zu rücken und schafft eine Gelegenheit für die Würdigung des Engagements der Gruppenmitglieder. Sind die Ergebnisse dagegen nicht zufriedenstellend, können die im Projekt Aktiven gemeinsam mit dem Kollegium diskutieren, welche Ursachen hierfür verantwortlich sind und welche Modifikationen hilfreich sein könnten. In jedem Fall sollte die Rückmeldung von negativen (Zwischen-)Ergebnissen so gestaltet sein, dass Lösungsmöglichkeiten sichtbar werden. Im positiven Fall ist die kollegiale Rückmeldung ein Anlass für eine Würdigung der Aktiven. Anregungen dazu finden Sie in der Gelingensbedingung 17.
Praxistool
Im folgenden Praxistool finden Sie ein Instrument für die Durchführung und Protokollierung von Meilensteinen.
Wer ist verantwortlich?
Die Projektsteuerung und die Prozessüberwachung liegen in der Hand der Steuergruppe und der Projektgruppen, hier insbesondere der Gruppenleitung. Diese sammeln die Daten mittels der Protokolle, werten sie aus und bereiten sie für Meilensteine und die Information des Kollegiums auf. In größeren Entwicklungsvorhaben kann es sehr sinnvoll sein, für die Auswertung der Zwischenstände Evaluatorinnen und Evaluatoren zu bestimmen, die über entsprechendes methodischen Knowhow verfügen bzw. dieses in Fortbildungen erwerben. Die Schulleitung ist gefordert, wenn sich zeigt, dass der Projektauftrag korrigiert werden muss oder zusätzliche Ressourcen bereitgestellt werden müssen. Dies gilt ebenso, wenn sich die Zusammenarbeit in einer Gruppe als konfliktreich und unproduktiv erweist.
Grafik: Gelingensbedingung 19, Instrument 1
Gelingensbedingung 19, Instrument 1
Meilensteine durchführen und protokollieren
Ziel: Meilensteine für die Prozesssteuerung und Überwachung durchführen (in Anlehnung an die Ausführungen unter http://www.quint-essenz.ch)
So gehen Sie vor:
Anhand von Meilensteinen wird zurückgeblickt auf den bisherigen Projektverlauf, es werden Zwischenziele reflektiert, die Stimmung im Team beurteilt und die weiteren konkreten Schritte des Projekts geplant.
Die Steuergruppe, die die Gesamtkoordination des Projekts bzw. Schulentwicklungsvorhabens innehat, lädt ein. Effizient aus Sicht der Steuergruppe wäre eine Meilensteinsitzung gemeinsam mit Vertreterinnen und Vertretern aus allen Projektgruppen und der Schulleitung. Hilfreicher für die Arbeit der einzelnen Arbeitsgruppen wären jedoch Meilensteinsitzungen zwischen der Steuergruppe und den einzelnen Projektgruppen. Das Instrument kann für beide Zwecke genutzt werden. Gegebenenfalls müssen weitere Fragen eingefügt werden.
Die Moderation der Sitzung wird von der Steuergruppe übernommen. Die Sitzung gliedert sich in drei Phasen:
  1. Rückblick auf die vergangene Etappe/Projektzeit
  2. Ziehen von Schlussfolgerungen
  3. Planung der kommenden Etappe/Projektzeit
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Nutzen Sie als Steuergruppe die vorliegenden Fragen zur Strukturierung und Protokollierung der Sitzung:
Projektgruppe:Datum der Meilensteinsitzung:
Rückblick auf die vergangene ProjektzeitIhre Antworten
Sind die gesetzten Zwischenziele der vergangenen Projektetappe erreicht worden? 
Haben sich die gewählten Strategien bewährt? 
Hatten die gewählten bisherigen Maßnahmen die gewünschten Wirkungen? Wenn nein, warum nicht? 
Welche positiven und negativen Rückmeldungen gab es (seitens der Zielgruppe(n), des Kollegiums)? 
Wo gab es Widerstände oder Konflikte? Weshalb? 
Waren die personellen Ressourcen angemessen? 
Wie werden projektinterne Prozesse (Motivation, Kommunikation, Zusammenarbeit) beurteilt? 
Wie ist die Stimmung im Projektteam? 
Welches Budget wurde bislang verbraucht? 
Sind die Termine eingehalten worden? 
SchlussfolgerungenIhre Antworten
Welche Erfolge haben wir vorzuweisen? 
Welche Misserfolge sind eingetreten? 
Welchen Änderungsbedarf gibt es für die Arbeit der Projektgruppe (z. B. in Bezug auf Zielsetzung, Ressourcen, Zusammenstellung der Gruppe etc.)? 
Macht es Sinn, dass die Projektgruppe weitergeführt wird oder sollte sie ihre Arbeit beenden? 
Planung der kommenden ProjektzeitIhre Antworten
Haben sich die Rahmenbedingungen des Projekts seit der letzten Meilensteinsitzung verändert? 
Müssen die Zwischenziele der nächsten Etappe entsprechend angepasst werden?  
Welche Zwischenziele haben welche Priorität? 
Sind die personellen Ressourcen im Projekt ausreichend, um alle Maßnahmen der nächsten Etappe erfolgreich durchzuführen? 
Müssen zusätzliche Ressourcen ausgehandelt oder beschafft werden?