GELINGENSBEDINGUNG 14

Koordination gewährleisten
Die Qualität des Managements von Entwicklungsvorhaben hat großen Einfluss auf die Wahrnehmung der Effizienz und Wirksamkeit des Vorhabens. Kommt die Schulgemeinschaft zu dem Eindruck, dass Ressourcen in der Vergangenheit effizient und gewinnbringend eingesetzt und Ziele erreicht wurden, stärkt dies die Erfolgszuversicht und somit auch die Motivation für ein Engagement in neuen Veränderungsvorhaben.
Weist das Projektmanagement einer Schule dagegen Defizite auf und verfügt diese nicht über ausreichende Kompetenzen in der Schulentwicklung, was sich zumeist im Scheitern vergangener Veränderungsvorhaben widerspiegelt, trübt das auch die Bewertung der Erfolgschancen neuer Veränderungsvorhaben.
Der Erfolg in Schulentwicklungsprojekten wird demnach von der Qualität des Projektmanagements und den Kompetenzen der Schule zur Steuerung solch komplexer Prozesse beeinflusst. Schulen, die nur in geringerem Maße über Kompetenzen im Projektmanagement verfügen, laufen Gefahr, dass Projekte unnötig viele Ressourcen verschlingen, ihre Ziele nicht erreichen oder einfach versanden. Es gilt daher, vor dem Beginn des Entwicklungsvorhabens die Qualität des bisherigen Projektmanagements und der hierfür relevanten Kompetenzen zu prüfen und gegebenenfalls zu verbessern, um gute Startbedingungen für das Entwicklungsvorhaben zu gewährleisten.
Folgende Aspekte sollte eine funktionierende Koordination in einem Schulentwicklungsprojekt erfüllen:
  1. Gezielte Steuerung des Entwicklungsprozesses
  2. Klare Regelung von Verantwortlichkeiten
  3. Passende Zusammensetzung der Steuergruppe
  4. Funktionierendes Informations- und Kommunikationsmanagement
1. Gezielte Steuerung des Entwicklungsprozesses
Sinnvollerweise wird die Entwicklungsarbeit von einer Steuergruppe koordiniert – dieses Gremium wird als „Entwicklungsmotor“ etabliert. Seine Einrichtung kann selbst schon als wichtiger Schritt hin zu einer guten gesunden Schule gesehen werden. Eine Steuergruppe besteht aus drei bis sieben Personen, die für diese Aufgaben besonderes Interesse, Vorerfahrungen in Entwicklungsprozessen und positive Einstellungen zu dem inhaltlichen Projekt mitbringen. Die Schulleitung selbst sollte möglichst Mitglied sein, aber die Steuergruppe nicht leiten oder dominieren. Weitere Mitglieder sind je nach Schulart und Größe Vertreterinnen und Vertreter wichtiger Gremien (z. B. Personalrat, Fachgruppen, Bildungsgänge), Eltern und teilweise auch Schülerinnen und Schüler.
Die Aufgaben sind: Gemeinsame Diagnosen/Bestandsanalysen und Evaluation, die Konkretisierung eines Masterplans sowie die Steuerung der Umsetzung. Viele Instrumente in den Gelingensbedingungen dieses Leitfadens sind ausdrücklich für Steuergruppen entwickelt worden. Darüber hinaus können weitere Aufgaben dazukommen:
  • Begleitung und Unterstützung der thematischen Arbeitsgruppen
  • Sorge für einen ungehinderten Informationsfluss
  • Konfliktmanagement, Schlichtung
  • Arbeitsorganisation
  • Vereinbarung von Zielen und Zwischenzielen für den Entwicklungsprozess
  • Kommunikation und Sicherstellung der Transparenz der Arbeitsprozesse
Kurz, es geht um die Steuerung des Schulentwicklungsprozesses. Wie gut oder schlecht und nebenwirkungsreich diese Aufgaben bewältigt werden, hängt u. a. davon ab, welche Kompetenzen in der Steuergruppe versammelt sind, welche Akzeptanz sie erfährt und auf welchem Entwicklungsstand sich das Kollegium in Bezug auf seine eigene Programmarbeit befindet. Im Idealfall kann die Steuergruppe die Schulleitung von Aufgaben entlasten, für Transparenz und Partizipation sorgen und die Schulentwicklung maßgeblich befördern.
Tipp
In vielen Schulen gibt es bereits etablierte Steuergruppen. In solchen Fällen muss geprüft werden, ob die vorhandene Steuergruppe den Entwicklungsprozess managen kann, ob sie erweitert werden muss oder ob dafür zusätzliche Strukturen geschaffen werden müssen bzw. können. In Schulen, die bislang noch ohne Steuerkreis arbeiten, kann das konkrete Entwicklungsvorhaben genutzt werden, um Steuerstrukturen anzulegen und zu erproben.
 
2. Klare Regelung von Verantwortlichkeiten
Die Schulleitung nimmt in allen Entwicklungsprozessen eine zentrale Rolle ein. Ein Veränderungsvorhaben kann nur dann erfolgreich gesteuert werden, wenn die Beziehung von der Steuergruppe (als „temporäres Management“) und der Schulleitung (als „ständiges Management“) klar und konfliktfrei geregelt ist.
„Temporäres Management“ meint: Die Schulleitung als ständiges Management gibt besondere Aufgaben und Probleme an die Steuergruppe in Form von Projekten ab und delegiert damit die Verantwortlichkeit für einen befristeten Zeitraum. Dabei steht die Schulleitung in einem Spannungsverhältnis zwischen der Wahrnehmung der Gesamtverantwortung und der sich aus dem Delegationsprinzip ergebenden Eigenverantwortung der Steuergruppe.
Im Verhältnis von Schulleitung und Steuergruppe müssen sich klare Abgrenzungen und Verzahnungen die Waage halten: Die Schulleitung ist vor allem zuständig für die Rahmensicherung, in der Start- und Planungsphase für den Entwicklungsauftrag und die Ressourcenbereitstellung und in der Transfer- und Stabilisierungsphase für die Umsetzung von Ergebnissen.
Die Schulleitung vergibt den konkreten Entwicklungsauftrag und die Steuergruppe ist für die Erledigung des Auftrags verantwortlich. In größeren Entwicklungsvorhaben koordiniert und steuert sie auch die Arbeitsgruppen, die zur Bearbeitung der Themen gegründet wurden.
Die folgende Abbildung zeigt die Balance zwischen Schulleitung und Projektmanagement bzw. Steuergruppe (Bartz, 2004).
Auch innerhalb der Steuergruppe und der Arbeitsgruppen müssen die Verantwortlichkeiten und Rollen klar geregelt sein. Wer macht was (Zuständigkeiten)? Wer darf was (Kompetenzen)? Nach welchen Regeln arbeiten die Teams zusammen? Es hat sich bewährt, die Verantwortlichkeiten schriftlich zu fixieren. Dies schafft Transparenz, stärkt die Verantwortungsübernahme für Aufgaben und sorgt im Konfliktfall für Klärung.
3. Passende Zusammensetzung der Steuergruppe
Die personelle Zusammensetzung der Steuergruppe ist mitentscheidend für den Erfolg eines Schulentwicklungsprojekts. Bei der Auswahl und Zusammenstellung der Steuergruppe und der Arbeitsgruppen sollten Schulen deshalb folgende für den Erfolg von Teams wichtige Ressourcen in den Blick nehmen (Endler, 2005):
Ressourcen für ein gutes starkes Team
Wissenskapital: Expertinnen und Experten zum Thema, die die Problemanalyse unterstützen und neue Ideen entwickeln können.Entscheidungskapital: Entscheidungsträgerinnen und -träger, die durch ihre Rolle und Funktion autorisiert sind, Entscheidungen zu treffen. Personen, die Zugang zu Entscheidungsstrukturen haben.
Beziehungskapital: Kolleginnen und Kollegen mit großer Akzeptanz, guten Beziehungen und hohem informellen Einfluss in den beteiligten Systemen.Kapital der Betroffenen: Interessentinnen und Interessenten am Thema. Personen, die von Veränderungen durch das Vorhaben betroffen sind.
Bereits in der Planungsphase sollte die Bereitschaft jeder Person zur Übernahme neuer Aufgaben kritisch und realistisch daraufhin geprüft werden, ob sie über ausreichend Zeit zur Übernahme dieser Funktion verfügt. Das Interesse an einem Thema kann schnell zu ernst gemeinten, aber unrealistischen Verantwortungsübernahmen führen. Hier liegt es in der Hand der Schulleitung, im Einzelfall Entlastung für die Übernahme größerer neuer Aufgaben zu schaffen oder auch Überengagierte von zu schnellem „Ja-Sagen“ abzuhalten.
4. Funktionierendes Informations- und Kommunikationsmanagement
Ein effektives Informationsmanagement ist eine der wichtigsten Querschnittsaufgaben bei der Projektsteuerung und eine Grundbedingung für Mitbestimmung. Ein unzureichender Informationsstand kann Ängste und Widerstände verstärken und das Kollegium in „Informierte“ und „Nicht-Informierte“ polarisieren. Nur, wenn die betroffenen Personen ausreichend über die Ziele und die geplanten Maßnahmen informiert sind, können sie sich mit diesen auseinandersetzen und sich beteiligen. Erst das Wissen über die Ziele und Inhalte des Veränderungsvorhabens ermöglicht eine Identifikation mit einem Veränderungsvorhaben – von der Sinnhaftigkeit und der Wirksamkeit eines Veränderungsvorhabens kann nur derjenige überzeugt sein, der weiß, welche Ziele wie erreicht werden sollen (Elving, 2005). Auch die fortlaufende Kommunikation während eines Schulentwicklungsprozesses ist von entscheidender Bedeutung: Das Berichten über die Projektaktivitäten und erzielten Erfolge stärkt die Erfolgszuversicht und somit die Motivation der im Projekt Aktiven und kann auch andere Lehrkräfte animieren, sich an dem Veränderungsvorhaben zu beteiligen (vgl. die Gelingensbedingungen in Phase 2).
Durch Updates, durch Öffentlichkeit und Information die Verbindlichkeit von Vereinbarungen aktualisieren: Eine Schulgemeinde ist gut beraten, wenn sie die Zustimmung zu ihren Entwicklungsprojekten durch Rituale immer wieder neu belebt, z. B. die feierliche Einweihung eines Ruheraumes oder die 10. Sitzung des Gesundheitszirkels etc. Insgesamt dürfte gelten: Je mehr Aufmerksamkeit ein Schulentwicklungsprojekt erzielt, je mehr Unterstützung es aktivieren kann und je besser es in unterschiedliche Richtungen vernetzt ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es versandet, aufgegeben wird oder scheitert.
Auch hier ist eine Informationspolitik gefragt: Die Informationen müssen für jeden leicht verfügbar sein. Gleichzeitig sollte verdeutlicht werden, dass es auch eine Holschuld der Schulmitglieder gibt: Diese sollten sich aktiv informieren. Damit kann sichergestellt werden, dass das Projekt bei allen Bezugsgruppen bekannt ist und in Erinnerung bleibt – und zwar nicht nur die Ziele des Projektes, sondern auch die aktuellen Zwischenstände, Schwierigkeiten und Teilerfolge.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie eine Checkliste, mit der Sie die Qualität der Koordination an Ihrer Schule prüfen können.
Grafik: Gelingensbedingung 14, Instrument 1
Gelingensbedingung 14, Instrument 1
Eine funktionierende Koordination im Entwicklungsvorhaben vorbereiten
Ziel: Eine funktionierende Koordination für das aktuelle Entwicklungsvorhaben vorbereiten (in Anlehnung an http://www.iqesonline.net).
So gehen Sie vor:
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe. Der Arbeitsgruppe sollten angehören: Mitglieder der Schulleitung und des Steuerkreises, Lehrkräfte, die ein größeres Projekt leiten oder geleitet haben, die/der Fortbildungsbeauftragte der Schule, die Person, die in der Schule für das Informationsmanagement zuständig ist (z. B. Informatiklehrkraft) sowie Mitglieder des Personalrats. Je nach Thema können auch Mitglieder aus der Schulsozialarbeit oder Schulpsychologie bzw. Eltern in die Arbeitsgruppe eingeladen werden. Wenn bereits feststeht, wer im konkreten Entwicklungsvorhaben in verantwortlicher Position mitarbeitet, sollten auch diese Personen an der Arbeitsgruppe teilnehmen.
Bearbeiten Sie die folgende Tabelle. Es ist sinnvoll, die Tabelle zuerst in Einzelarbeit ausfüllen zu lassen, um unterschiedliche Perspektiven auf die Koordination in der Schule zu erfassen. Diskutieren Sie dann gemeinsam, was an Koordination an Ihrer Schule bereits funktioniert und was nicht funktioniert oder sogar ganz fehlt. Reichen die Strukturen für das konkrete Entwicklungsvorhaben aus? Wo sollten Sie ansetzen – und was brauchen Sie dafür? Erstellen Sie eine Liste mit Prioritäten. Vielleicht ist es für Ihre Schule sinnvoll, vor dem Beginn des Entwicklungsvorhabens zuerst einmal Kompetenzen der Steuergruppe aufzubauen und gemeinsam Fortbildungen zu besuchen, die Steuergruppe neu zusammenzusetzen oder das Informationsmanagement auszubauen?
Sie können für die Diskussion die folgende Matrix verwenden. Sinnvoll wäre es, die Matrix auf eine Stellwand oder ein Whiteboard zu schreiben und die Diskussionsergebnisse laufend einzutragen.
Welche unserer vorhandenen Strukturen und Kompetenzen zur Projektkoordination er­möglichen uns bereits jetzt den Start des Entwicklungs­vorhabens?Was sollten wir unbedingt vor dem Start tun?Was können wir auch noch im laufenden Entwicklungs­prozess tun?
   
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Die Ergebnisse sollten dem Kollegium vorgestellt werden, denn das Wissen darum, dass Strukturen für die Koordination des Schulentwicklungsprojekts geschaffen wurden und Verantwortlichkeiten transparent sind, nimmt die Angst vor dem Entwicklungsvorhaben, mindert Widerstände und erhöht die Bereitschaft zum Engagement.
Bedingungen für eine gute KoordinationWozu brauchen wir das?Was tun wir schon? Was funktioniert bei uns gut?Was müssten wir zukünftig tun und was brauchen wir dafür?
Steuerung: Eine Gruppe von Personen übernimmt die Steuerung des Vorhabens.Zentrale Koordination schafft Übersichtlichkeit.  
Kompetenzen: Die Steuergruppe wird darin gefördert, Wissen zu Projektmanagement aufzubauen, z. B. durch Fortbildungen.Kompetenzen in Projektmanagement unterstützen bei der Strukturierung und Umsetzung großer und kleiner Projekte.  
Auftrag: Die Steuergruppe hat sich ein Mandat/einen Auftrag von der Schulgemeinschaft und der Schulleitung eingeholt.Sorgt für Transparenz, Akzeptanz der Schulgemeinde, auch bei unliebsamen Entscheidungen.  
Entscheidungen: Der Entscheidungsrahmen innerhalb des Vorhabens ist klar geregelt.Ermöglicht freie Entscheidungen innerhalb eines gesetzten Rahmens, verhindert Stagnation durch „Ohnmacht“, verhindert aber auch größere Interessenskonflikte mit der Schulleitung.  
Verantwortlichkeiten: Es gibt klare Verantwortlichkeiten für die im Projekt anfallenden Aufgaben.Verantwortlichkeiten schaffen effizientes Vorgehen im Projekt.  
Aufgabendefinition: Rollen und regelmäßig anfallende Aufgaben im Projekt sind klar definiert und ggf. schriftlich fixiert.Individuelle Rollenerwartungen und Vorstellungen über Aufgaben werden auf einen gemeinsamen verbindlichen Nenner gebracht.  
Die Aufgaben- und Rollenverteilung im Vorhaben ist allen bekannt.Transparenz schafft auch Überprüfbarkeit.  
Ausgleich: Aufgaben sind weitgehend ausgeglichen verteilt.Der Ausgleich dient der Belastungsgerechtigkeit.  
Expertise: Aufgaben und Positionen werden ggf. von Personen mit entsprechenden Kenntnissen/Fähigkeiten übernommen.Die Übernahme von Aufgaben durch „Expert/innen“ stärkt nicht nur die eingenommenen Positionen, sondern auch das Vertrauen der Schulgemeinde.  
Informationsfluss Schulleitung: Die Steuergruppe sichert den wechselseitigen und ritualisierten Informationsaustausch zur Schulleitung.Soweit die Schulleitung nicht selbst involviert ist, bedarf es einer engen Kopplung der Steuergruppe an die Schulleitung. Die Verknüpfung der Projektziele mit den Zielen der Schule wird gewährleistet, Konfliktpotenzial reduziert.  
Kommunikation Schulgemeinde: Die Steuergruppe sichert den regelmäßigen Informationsfluss zur Schulgemeinde (Kollegium). Verlässliche Instrumente dafür werden entwickelt, Zeitpunkte festgelegt.Regelmäßige Informationen schaffen Transparenz und damit Akzeptanz. Informiertheit schafft Beteiligung.  
Unter http://www.handbuch-lehrergesundheit.de finden Sie weitere Instrumente zur Entwicklung einer funktionierenden Koordination.