EINLEITUNGSTEIL

Einleitung

Schulen entwickeln sich ständig weiter. Einzelne Lehrkräfte erproben neue Unterrichtskonzepte, die Schulleitung führt ein neues Besprechungssystem ein, die Schülervertretung initiiert gemeinsam mit Eltern eine Umgestaltung des Pausenhofs ... Viele solcher Veränderungen werden von einzelnen Personen oder kleineren Gruppen vorgenommen, die ihre Vorstellungen verwirklichen oder klar umrissene Missstände beheben wollen, um sich so das Arbeiten und Leben zu erleichtern. Solche Gestaltungs- und Anpassungsprozesse verlaufen zumeist ohne größere Widerstände und berühren nicht das Selbstverständnis der Schule. Kontinuierliche Anpassungs- und Verbesserungsleistungen dienen der Optimierung von Arbeitsprozessen und Strukturen, verlangen aber kein Infragestellen von Denk- und Verhaltensroutinen oder Werthaltungen.
Im Unterschied hierzu stehen in diesem Leitfaden umfassende und tiefgreifende Entwicklungsprozesse in Schulen im Mittelpunkt, die auf eine grundlegende Änderung der Strukturen, Prozesse und vor allem der Kultur einer Schule abzielen. Es geht um die Realisierung des Idealbildes einer gesunden und lernenden Schule. Eine gute gesunde Schule ist im Kern eine Gemeinschaft mit geteilten Werten und Normen und kollektiven Zielen, deren Mitglieder vertrauensvolle und hilfreiche soziale Beziehungen pflegen und sich mit ihrer Schule identifizieren. Eine gute gesunde Schule ist ein Ort, an dem Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler sich wohl und beschützt fühlen und sich unterstützt und angeregt durch andere weiterentwickeln können. Durch die Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden wird die Grundlage für engagiertes Arbeiten und Lernen geschaffen – Gesundheit ist eine Ressource für erfolgreiches Lernen und Arbeiten. Wenn Schulen sich diesem Ziel annähern möchten, müssen sie ihre Arbeits- und Kommunikationsprozesse sowie Werte und Sichtweisen in Frage stellen und neu gestalten – es ist ein tief greifender Wandel vonnöten.
Wie schwierig sich dies in der Praxis gestaltet, wissen viele Lehrkräfte aus leidvoller Erfahrung. Generell gilt, dass die meisten tiefgreifenden Veränderungsvorhaben in Organisationen nicht zu dem erwünschten Erfolg führen (Stock-Homburg, 2007). Laut empirischen Studien scheitern bis zu 70 Prozent der Vorhaben. Diese Problematik ist auch in Bezug auf Projekte zur Gesundheitsförderung bekannt: Oftmals gelingt es nicht, gesundheitsförderliches Verhalten zu realisieren bzw. dieses zu stabilisieren – weder auf individueller noch auf organisationaler Ebene. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass die Ausgangsbedingungen der jeweiligen Organisation bei der Gestaltung der Veränderungsvorhaben nicht ausreichend Berücksichtigung finden. Oftmals bezweifeln die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit des Veränderungsvorhabens, glauben nicht an den Erfolg oder fürchten, den neuen Anforderungen nicht genügen zu können. Dies kann zu Widerständen oder Resignation führen.
Bei Schulen werden Entwicklungsvorhaben auch durch ihr spezifisches Organisationsformat erschwert: Es sind kaum Zeitfenster für Schulentwicklungsvorhaben vorgesehen; die Schulleitung verfügt im Vergleich zu anderen Organisationen über wenig Steuerungsmacht; das Professionalitätsverständnis vieler Lehrkräfte ist auf die Gestaltung des Unterrichts fokussiert, die Weiterentwicklung der Schule wird als lästige Zusatzaufgabe betrachtet ... Dies trägt dazu bei, dass viele Schulentwicklungsprojekte versanden oder keine nachhaltigen Effekte erzielen. Immer wieder treffen wir deshalb auf Schulen, die man als „projektmüde“ bezeichnen kann – eine schwere Hypothek für ein neues Schulentwicklungsprojekt.
Umso wichtiger ist es zu verstehen, wie ein Entwicklungsprozess hin zu einer guten gesunden Schule erfolgreich gestaltet werden kann. So sind zum Beispiel die Veränderungsbereitschaft des Kollegiums und der Schulleitung in der Startphase und das Engagement möglichst vieler Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler sowie Eltern in der Interventionsphase entscheidende Gelingensbedingungen für ein erfolgreiches Schulentwicklungsprojekt. Diese und weitere Gelingensbedingungen werden im Leitfaden erläutert. Es wird aufgezeigt, mit Hilfe welcher Schritte und Instrumente Schulen ihren Schulentwicklungsprozess möglichst erfolgreich gestalten können. Der Leitfaden basiert sowohl auf den aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen zur Gestaltung von Entwicklungsprozessen in Schulen als auch auf den Erfahrungen, die wir in vielen Schulentwicklungsprojekten zur Förderung von Gesundheit und Qualität gesammelt haben. Der Leitfaden folgt der Chronologie eines Schulentwicklungsprozesses mit den drei Phasen „Planung/Start“, „Intervention“ und „Transfer/Stabilisierung“.
Ziel des Leitfadens ist es, all jenen, die an der Entwicklung guter gesunder Schulen arbeiten, ein Verständnis von den Erfolgsfaktoren und Hindernissen von Schulentwicklungsprozessen zu vermitteln sowie konkrete Hilfestellungen zu geben.
Tipp
Weitergehende Erläuterungen und Empfehlungen zu den einzelnen Gelingens­bedingungen, die in diesem Leitfaden vorgestellt werden, finden Sie im „Handbuch Lehrergesundheit“ (http://www.handbuch-lehrergesundheit.de).
 
Was bietet Ihnen der Leitfaden?
  • Hinweise zur Gestaltung eines erfolgreichen Schulentwicklungsprozesses in drei Phasen und acht Schritten
  • Gelingensbedingungen für die acht Schritte
  • Praxistools für die erfolgreiche Gestaltung der acht Schritte: Handlungsempfehlungen, Checklisten, Diagnosetools, Reflexionsfragen, Literaturtipps
  • Zusätzliche Instrumente und Praxistipps bietet die Internetversion des Leitfadens unter http://www.handbuch-lehrergesundheit.de
Dabei gilt allerdings: Der Leitfaden ist keinesfalls ein Rezept, das von Schulen „1:1“ umgesetzt werden kann. Vielmehr geht es darum, dass jede Schule im Lichte dieser Anregungen ihre eigenen Startbedingungen prüft und einen für sich passenden Entwicklungsprozess gestaltet.
Zielgruppen des Leitfadens
Der Leitfaden richtet sich primär an Schulen und hierbei insbesondere an Schulleitungen, Steuergruppen und andere für die Schulentwicklung Verantwortliche sowie an Gesundheitsförderung interessierte Personen. Der Leitfaden will Schulen dabei unterstützen, einen systematischen Entwicklungsprozess zu planen, zu initiieren, zu steuern und Erreichtes zu stabilisieren. Hierbei liegt der inhaltliche Fokus auf der Entwicklung guter gesunder Schulen, die Gesundheitsförderung und Qualitätsentwicklung vereinen.
Der Leitfaden kann zudem von externen Schulberaterinnen und Schulberatern genutzt werden. Er bietet darüber hinaus Hilfestellungen für Institutionen wie z. B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften oder Unfallversicherungsträger, die Projekte zur Gesundheitsförderung und Qualitätsentwicklung in Schulen durchführen. Diese können anhand der Gelingensbedingungen prüfen, inwieweit Vorhaben von Schulen erfolgversprechend sind und welchen spezifischen Unterstützungsbedarf die einzelnen Schulen haben.
Tipp
Nutzen Sie den „Kurz-Check zur Bestandsaufnahme“ für einen ersten Überblick: Welche der vorgestellten Gelingensbedingungen erfüllen Sie bereits in Ihrer Schule? Was ist neu für Sie? Wo möchten Sie ansetzen?
 

Die Leitidee „Gute gesunde Schule“

Studien belegen, dass Gesundheit eine wichtige Voraussetzung für Bildung ist und gleichzeitig der Bildungsstand mit dem Gesundheitsbewusstsein und -verhalten zusammenhängt. Übertragen auf die Schule bedeutet dies, dass Gesundheit eine zentrale Ressource für die Erreichung des Bildungs- und Erziehungsauftrags von Schule ist (Dadaczynksi, 2012). Dies gilt unmittelbar für die Schülerinnen und Schüler, aber auch für die Lehrkräfte – nur gesunde Lehrkräfte können sich ihren Aufgaben mit Engagement und Hingabe widmen. Daher muss es das Ziel sein, eine Schule zu schaffen, die Gesundheit und Wohlbefinden fördert und so letztlich Bildungserfolge erzielt. Eine solche gute gesunde Schule zeichnet sich durch ein Bewusstsein der Bedeutung von Gesundheit und gesundheitsförderlichen Arbeits- und Lernbedingungen aus. Gesundheit ist hier eine Leitidee, die sich in der Gestaltung des Unterrichts, den Lerninhalten und vor allem in der Qualität des sozialen Miteinanders widerspiegelt.
Was genau eine gute gesunde Schule auszeichnet, soll nachfolgend genauer beleuchtet werden. Hierbei stützen wir uns auf Erkenntnisse aktueller Forschung zu den Einflussfaktoren auf die Qualität von Schulen („School Effectiveness“-Forschung) und zu gesundheitsförderlichen Lern- und Arbeitsbedingungen in Schulen.
Bei der Zusammenführung der Erkenntnisse beider Forschungsrichtungen wird deutlich, dass sich eine gute und gesundheitsförderliche Schule primär durch die Qualität des sozialen Miteinanders aller an der Schule Beteiligten (Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler, Eltern und nicht-pädagogisches Personal) auszeichnet – sowohl innerhalb als auch zwischen diesen Gruppen. Die Abbildung zeigt die salutogenen (gesunderhaltenden) Merkmale guter gesunder Schulen im Überblick, im folgenden Text werden die Merkmale erläutert.
Eine gute gesunde Schule weist folgende salutogene Merkmale auf (Badura, 2005; Hoy & Hannum, 1997):
  • Die gute gesunde Schule schafft Möglichkeiten zur Entwicklung vertrauensvoller sozialer Bindungen und weist ein positives Schulklima auf. Wechselseitige Wertschätzung und Respekt, Vertrauen sowie eine offene und freundliche Grundstimmung sind Facetten eines positiven Schulklimas, welches eine gesundheits- und leistungsförderliche Wirkung besitzt.
  • Hilfreiche und positiv erlebte Rückmeldungen für Lehrkräfte sowie Schülerinnen und Schüler in Form von Zuwendung, Information und Anerkennung vermitteln Sicherheit und fördern Entwicklungen. Schulen unterscheiden sich darin, wie stark die Mitglieder Unterstützung durch andere erfahren. Zu wissen und zu erleben, dass andere Anteil nehmen und Hilfe anbieten, wenn man diese benötigt, lässt Belastungen bewältigbarer erscheinen und reduziert Stress und Angst (Knoll & Schwarzer, 2005). Die Erfahrung, Teil eines Kollektivs zu sein, welches auch in schwierigen Situationen zusammenhält und Lösungen findet, stärkt die Überzeugung, auch zukünftige Probleme gemeinsam lösen zu können. Diese sozialen Ressourcen fördern Wohlbefinden und Gesundheit, motivieren zu Engagement und ermöglichen letztlich bessere Leistungen.
  • Gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln bilden die Voraussetzung für Zusammenhalt und Zusammenarbeit. Eine intensive kollegiale Zusammenarbeit – als ein Kennzeichen guter Schulen – ist das Ergebnis eines Konsenses über grundlegende pädagogische Zielorientierungen und Konzepte in der Schule.
  • Die Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler identifizieren sich mit ihrer Schule und deren Zielen. Die Identifikation wird gefördert, wenn die Schule ein klares Profil an Werten und Zielen hat und sich Schülerinnen, Schüler und Lehrkräfte mit ihrer Schule emotional verbunden fühlen können. Werte und Ziele einer sozialen Gemeinschaft zu teilen und sich dieser zugehörig zu fühlen, stärkt Engagement und Wohlbefinden.
  • Die Schulleitung führt mitarbeiterorientiert, ermöglicht Partizipation, unterstützt individuell, hat das Wohlbefinden sowie die Gesundheit von Lehrkräften, Schülerinnen und Schülern im Blick und bemüht sich um klare Ziele und Transparenz.
Diese Merkmale bilden zusammen das soziale und kulturelle Kapital einer Schule. Dieses soziale und kulturelle Kapitel bestimmt maßgeblich das Wohlbefinden, die Gesundheit und das Engagement der Mitglieder der Schule und somit letztlich die Leistungsfähigkeit der Schule. Es wird deutlich, dass die Gesundheits- und Qualitätsentwicklung auf das Engste verzahnt sind: Sowohl die Gesundheit als auch die Leistungsfähigkeit des sozialen Systems Schule und der in ihr Tätigen wird von denselben Quellen gespeist. In der guten gesunden Schule stellt die Gesundheitsförderung also kein zusätzliches, vom Schulauftrag losgelöstes Aufgabenfeld dar. Vielmehr wird durch die Gesundheitsförderung unmittelbar ein Beitrag zur Erreichung von Bildungserfolgen und zur Steigerung der Schulqualität geleistet.
Die Ausführungen machen deutlich, dass eine gute gesunde Schule zu allererst ein Kollektiv mit geteilten Werten und Zielen ist, welches ihren Mitgliedern Unterstützung, Förderung und Geborgenheit bietet. Dies bedeutet, dass die Entwicklung hin zu einer guten gesunden Schule immer auch der Schaffung eines gemeinsamen Wertefundaments und geteilter Ziele bedarf. Zudem müssen soziale Beziehungen entstehen, die sich durch Offenheit, Wertschätzung und Vertrauen auszeichnen. Hier wird deutlich, dass sich das Selbstverständnis von Schulen und ihren Mitgliedern verändern muss. Es reicht nicht, nur Strukturen und Arbeitsprozesse zu ändern, sondern es müssen sich Werte und Einstellungen wandeln. Dieses Verständnis einer guten gesunden Schule wurde 2012 erstmals auch durch die Kultusministerkonferenz aufgegriffen und ist inzwischen zur Leitidee vieler Programme zur Gesundheitsförderung in Schulen geworden (z. B. beim Landesprogramm Bildung und Gesundheit in Nordrhein-Westfalen).
Zum Weiterlesen:
Paulus, P. (Hrsg.). (2010). Bildungsförderung durch Gesundheit. Bestandsaufnahme und Perspektiven für eine gute gesunde Schule. Weinheim: Juventa
DAK-Gesundheit & Unfallkasse NRW (Hrsg.). (2012). Handbuch Lehrergesundheit – Impulse für die Entwicklung guter gesunder Schulen. Köln: Carl Link. Verfügbar unter: http://www.handbuch-lehrergesundheit.de
Hundeloh, H. (2012). Gesundheitsmanagement an Schulen. Prävention und Gesundheits­förderung als Aufgaben der Schulleitung. Weinheim und Basel: Beltz.
Empfehlung zur Gesundheitsförderung und Prävention in der Schule (Beschluss der Kultus­ministerkonferenz vom 15.11.2012). Verfügbar unter: http://www.kmk.org/

Schulische Gesundheitsförderung als Organisationsentwicklung

Dem Leitfaden liegt das Konzept der Organisationsentwicklung zugrunde, das sich gut auf Schulen übertragen lässt. Das Konzept zielt auf eine nachhaltige Verbesserung der Problemlösungs-, Lern- und Leistungsfähigkeit von Organisationen ab. Das soll vor allem durch eine wirksamere und offenere Kommunikation und Kooperation erreicht werden. Die beiden wesentlichen Ziele der Organisationsentwicklung sind die Förderung des Wohlbefindens und der Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Sicherung und Steigerung des Erfolgs der Organisation.
Bei dem Konzept der Organisationsentwicklung wird davon ausgegangen, dass die Organisationsmitglieder mehr Problemlösungspotential besitzen als genutzt wird und dass sie bereit sind, Organisationsziele zu verfolgen und Probleme zu lösen, wenn sie verantwortlich mitwirken können. Es wird weiterhin angenommen, dass durch gemeinsame Problemlösungsprozesse und zielorientierte Zusammenarbeit eine Entwicklung der Organisation befördert werden kann. Die folgende Abbildung zeigt die Ziele und Merkmale der Organisationsentwicklung.
Das Konzept der Organisationsentwicklung sieht vor, dass die Mitglieder einer Organisation in Gruppen an konkreten, selbst gewählten Problemstellungen arbeiten. Hierdurch sollen die Motivation der beteiligten Mitglieder gefördert und deren Kompetenzen genutzt werden. Weiterhin sollen auf diesem Wege die Kooperation und Kommunikation in der Organisation gestärkt werden.
Dies ist insbesondere für Schulen von großer Bedeutung. Durch das gemeinsame Arbeiten an Problemstellungen der Schule kann Gemeinsinn gefördert werden. Gleichzeitig können Lösungen entwickelt werden, die die Besonderheiten der jeweiligen Schule berücksichtigen und von den beteiligten Lehrkräften als ihre eigenen erlebt werden. Hierdurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Lehrkräfte für die Realisierung ihrer Ideen und Lösungen – auch gegen Widerstände – engagieren. Das Nutzen der Expertise der Lehrkräfte verbessert zudem die Chancen für wirksame und nachhaltige Lösungen.
Zum Weiterlesen:
Schumacher, L. (2012). Wege zu einer guten gesunden Schule – Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung. Verfügbar unter: http://www.handbuch-lehrergesundheit.de

Gesundheitsverständnis der guten gesunden Schule

Was ist unter Gesundheit zu verstehen? Laut Weltgesundheitsorganisation (WHO) sollen alle Menschen dieser Erde – unabhängig von ihrer sozialen Schicht, Nationalität und Religion – in ihrem Alltag mit all seinen Lebensbereichen ihr Leben gesund und konstruktiv gestalten und in Frieden, Gerechtigkeit und wechselseitiger Achtung zusammenleben können; sie sollen dabei durch entsprechende Lebensbedingungen unterstützt werden.
Menschen fühlen sich dann gesund, wenn sie ihre Umwelt als verstehbar und bewältigbar erleben und sie ihr Tun als sinnvoll bewerten. Laut WHO ist Gesundheit damit ein Zustand, der mit Lebensfreude verknüpft ist. Jeder Mensch ist dabei mitverantwortlich für seine Gesundheit und muss selbst aktiv mitwirken, Gesundheit im täglichen Leben herzustellen.
Gesundheit ist das Stadium des Gleichgewichts von Anforderungen und Ressourcen, das eintritt, wenn einem Menschen eine Bewältigung sowohl der inneren (körperlichen und psychischen) als auch äußeren (sozialen und materiellen) Anforderungen gelingt. Über welche Ressourcen Personen verfügen, ist unterschiedlich und hängt sowohl von der Person und deren Bewertung der Anforderungen als auch von der Umwelt ab. Lehrkräfte in einem Kollegium mit ausgeprägter sozialer Unterstützung, wertschätzender Schulleitung und guter Zusammenarbeit bezüglich des Unterrichts zeigen z. B. messbar weniger gesundheitliche Beanspruchungen durch Arbeitsanforderungen als Lehrkräfte in Kollegien, die nicht über diese Ressourcen verfügen. Das Erleben von Belastungen und die gesundheitliche Beanspruchung hängen also maßgeblich von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, aber auch von den eigenen Ansprüchen und Zielen ab. Gründe für das unterschiedliche Erleben können fehlende Kompetenzen sein, aber auch andere Ansprüche, Wertvorstellungen und Motive. So ist es der einen Person vielleicht wichtig, im Team zu arbeiten, der anderen aber nicht. Genauso kann es sein, dass eine Lehrerin oder ein Lehrer aufgrund der personalen Voraussetzungen oder Lebensumstände besondere Unterstützungsangebote benötigt. Für die einen sind sportliche Aktivitäten zur Stressreduzierung und Entlastung das Allheilmittel, während andere lieber Entspannungstechniken anwenden oder Fortbildungen besuchen.
Fragen zur Diskussion:
  • Wissen Sie im Kollegium voneinander, was Sie unter Gesundheit verstehen und was Ihnen Gesundheit bedeutet?
  • Wissen Sie, wie Stress entsteht und was man tun kann, damit es nicht zu langanhaltenden Stressfolgen kommt?
  • Sprechen Sie in Ihrem Kollegium darüber, wie Sie sich Ihre Arbeitsumgebung wünschen?
  • Tauschen Sie sich darüber aus, was Sie belastet? Kennen Sie die Stressoren im Alltag, die im gesamten Kollegium am meisten beklagt werden?
  • Kennen Sie die besonderen gesundheitlichen Belastungen der Schülerinnen und Schüler?
Für die Entwicklung guter gesunder Schulen sollten Schulen auch wissen, welche organisationalen Merkmale zu mehr Gesundheit und Wohlbefinden der Mitglieder führen. Was können die Schulen tun, damit Lehrkräfte sowie Schülerinnen und Schüler die Anforderungen der Arbeits- und Lernumwelt als verstehbar, bewältigbar und für sie persönlich sinnvoll erfahren? Was können die einzelnen Lehrkräfte dazu beitragen, was die Schulleitung? Eine nachhaltige Gesundheitsförderung braucht sowohl Strategien zur Entwicklung von gesundheitsfördernden Haltungen und Verhaltensweisen der Lehrkräfte (Verhaltensprävention, z. B. Erholungsstrategien, Stressmanagement und Distanzierungsfähigkeit) als auch Strategien zur Reduzierung von Gesundheitsrisiken in den Arbeitsbedingungen und im Schulumfeld (Verhältnisprävention). Der vorliegende Leitfaden liefert Hilfestellungen für eine gesundheitsförderliche Schulentwicklung, die sowohl Maßnahmen der Verhaltens- als auch der Verhältnisprävention beinhaltet.
Tipp
Wenn Sie für sich persönlich oder gemeinsam mit dem Kollegium Hilfen beim Thema Stressmanagement oder Entspannung suchen: Internet-basierte Gesundheits­programme finden Sie unter http://www.geton-training.de.
 

Bedeutung der Schulleitung für die Entwicklung guter gesunder Schulen

Der Schulleitung kommt eine besondere Bedeutung für die Qualität von Schulen und deren gesundheitsförderlichen Potentialen zu. Die Forschung zur Wirksamkeit von Schulen identifiziert als Erfolgsfaktor eine zielorientierte und verlässliche Führung, die Teilhabe (Partizipation) fördert und Verantwortung delegiert, die für hohe pädagogische Qualität einsteht und sich für das Unterrichtsgeschehen interessiert. Schulleitungen gelten auch als „Gatekeeper“ (Pförtner) von Veränderungsprozessen und spielen in allen Phasen der schulischen Gesundheitsförderung – Initiierung, Durchführung, Stabilisierung – eine zentrale Rolle (Dadaczynski, 2012).
Zum Weiterlesen
Dadaczynski, K. (2012): Die Rolle der Schulleitung in der guten gesunden Schule. Verfügbar unter: http://www.handbuch-lehrergesundheit.de
Schulleitungen nehmen zudem über die Art und Weise ihrer Führung Einfluss auf die Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Lehrkräfte. Als gesundheitsförderlich hat sich dabei ein Führungsverhalten erwiesen, welches sich durch eine Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Wertschätzung und Anerkennung, Ermutigung, Förderung, Ermöglichung von Teilhabe und durch Integrität auszeichnet („Salutogene Führung“, Harazd, Gieske & Rolff 2009). Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen und ihrer Vorgesetzten bzw. ihrem Vorgesetzten vertrauen, sind zufriedener und gesünder (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005).
Hinweise zur Verantwortlichkeit und zu den konkreten Aufgaben der Schulleitung finden sich im Leitfaden unter den Praxistools der Gelingensbedingungen.
Schulleitungen sind auch gesetzlich verpflichtet, verschiedene Aufgaben zur Gewährleistung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zu übernehmen.
Die Gefährdungsbeurteilung ist dabei das zentrale Element im schulischen Arbeitsschutz. Sie ist die Grundlage für ein systematisches und erfolgreiches Sicherheits- und Gesundheitsmanagement. Durch die Gefährdungsbeurteilung sollen im Vorfeld Gefährdungen für die physische und psychische Gesundheit aller Schulmitglieder ermittelt werden, denen gegebenenfalls durch entsprechende Maßnahmen zu begegnen ist.
Die folgende Tabelle (Huber, 2007) strukturiert das Aufgabenspektrum von Schulleiterinnen und Schulleitern.
Die Arbeit mit Menschen innerhalb der Schule:Die Arbeit mit Menschen außerhalb der Schule:Die Arbeit bei der Verwaltung von Ressourcen:
als Organisationsentwickler/in, als wesentlicher „Change Agent“ im Entwicklungs- bzw. Verän­derungsprozess der einzelnen Schuleals „Homo Politicus“, die/der sich diplomatisch und gremien­politisch angemessen verhält bzw. „politischen Scharfsinn“ und politisches Gespür besitztals Verwalter/in und Organi­sator/in, als „Manager“ der Organisation
als Personalentwickler/in, die/der verantwortlich ist für die Fort- und Weiterbildung des Personals und zum Zusam­menwachsen des Kollegiums (und anderer an der Schule Beteiligten) zu kompetenten kooperativen Teams beiträgtals Repräsentant/in ihrer Schule in der Öffentlichkeitals Architekt/in und Gebäude­manager/in, zuständig für Gebäudeunterhalt sowie Renovierung und Ausbau
als „People Person“, als Ansprechpartner/in für Lehr­kräfte, aber auch für Schüler und Elternals Vermittler/in und Mediator/in, als Bindeglied zwischen internen (schulischen) und externen (politischen, gesellschaftlichen) Interessenals Finanzmensch und Unter­nehmer/in, in zunehmendem Umfang, je stärker die dezentrale Ressourcenver­waltung greift
als Lehrer/in mit Unterrichts­verpflichtungals unmittelbare/r Ansprech­partner/in, manchmal auch als Zielscheibe 
als Vorbild, auch außerhalb des Klassenzimmers  
Aus dem Aufgabenspektrum der Schulleitungen wird ersichtlich, welche bedeutende Rolle Schulleitungen für die Initiierung und Gestaltung von Schulentwicklungsprozessen spielen. Sie können durch ihr Führungsverhalten Entwicklungsprozesse ermöglichen oder verhindern und die Gesundheit der Lehrkräfte an ihrer Schule beeinflussen. Von der Impulsgebung und Prozesssteuerung über die Personalmotivation und -vorbereitung bis hin zur Bereitstellung der benötigten Ressourcen (Zeit, Geld Fortbildungen) haben sie „den Hut auf“. Sie sind dabei in der Regel nicht allein, sondern arbeiten im Schulleitungsteam oder können auf Steuergremien zurückgreifen. Sie können externe Netzwerke und Ressourcen erschließen.
Aktuelle Forschungsarbeiten zum Einfluss von Schulleitungen auf die schulische Gesundheitsförderung zeigen, dass es vor allem die persönlichen Einstellungen und Kompetenzen der Schulleitung sind, durch die sie Einfluss auf die gesundheitsförderlichen Veränderungsprozesse nimmt. Schulleiterinnen und Schulleiter haben zudem eine Vorbildfunktion – das gilt auch für gesundheitliche Belange. Die Achtsamkeit für die eigene Gesundheit und das Ausmaß an gesundheitsförderlichem Verhalten bei der Schulleitung beeinflusst auch das Gesundheitsverhalten der Lehrkräfte. Studien belegen, dass das gesundheitliche Wohlbefinden der Schulleitungen in einem deutlichen Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der Lehrkräfte steht (Harazd et al., 2009).
Mehr zum Thema Schulleitung und Gesundheitsförderung erfahren Sie in der Gelingensbedingung 3.

Drei entscheidende Phasen für einen nachhaltigen Schulentwicklungsprozess

Planungs- und Startphase
Der Erfolg von Schulentwicklungsprojekten entscheidet sich oft schon in der Planungs- und Startphase. Vor Beginn eines Schulentwicklungsprozesses sollten Schulen die Frage „Wo wollen wir hin?“ beantworten. Die Schulgemeinschaft sollte sich darüber verständigen, was sie in Zukunft erreichen möchte, was ihr wichtig ist und welche Wirkungen sie erzielen will. Hierzu bedarf es eines Diskurses, bei dem sich alle Mitglieder der Schule über ihre Ziele und Wünsche austauschen und gemeinsame Zielsetzungen, Werte und Normen entwickeln. Neben dieser Zielklärung zählen zu den Gelingensbedingungen der Startphase eine Bedarfs-analyse, die Prüfung vorhandener Ressourcen und vor allem auch die Diagnose der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitglieder der Schule.
Interventionsphase
Auch die Gestaltung der Interventionsphase, in der die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden, ist von großer Bedeutung für den Erfolg der Veränderungsmaßnahme. Erfolgsfaktoren sind hier vor allem die Beteiligung des Kollegiums und die Sicherstellung des Engagements im Schulentwicklungsprojekt. Das Engagement hängt dabei maßgeblich von der Zufriedenheit mit dem bereits Erreichten und der Erfolgszuversicht ab. Das Feiern von Erfolgen und die Würdigung von Engagement sind in dieser Phase wichtige Motivationsquellen. Auch sollten schnell sichtbare Erfolge erzielt werden, um die Erfolgszuversicht zu stärken. Zudem sollte kontinuierlich geprüft werden, ob die in der Startphase angelegten Projektstrukturen funktionieren und die zur Verfügung stehenden Ressourcen ausreichen. Auch müssen Projektfortschritte überwacht sowie die Erreichbarkeit und Sinnhaftigkeit von Projektzielen reflektiert werden.
Evaluations- und Stabilisierungsphase
Eine häufig vernachlässigte Phase ist die Phase der Verstetigung der Veränderungsergebnisse. Viele Schulen beginnen direkt nach Abschluss eines Vorhabens ein neues und beachten die Stabilisierungsphase nicht. Veränderungen müssen sich aber in der Praxis bewähren können – ihr Nutzen muss sich erweisen –, ansonsten fällt das System wieder in den Ausgangszustand zurück.
Eine Stabilisierung neuer Strukturen und Verhaltensweisen hängt von dem erlebten Erfolg ab. Werden Erfolge für die Beteiligten nicht sichtbar, werden schnell wieder alte Routinen aufgenommen. Folgende Fragen stehen in der Transferphase im Mittelpunkt:
  • Was wurde erreicht?
  • Hat sich der Projektaufwand gelohnt?
  • Was kann aus dem Projekt auf die gesamte Schule übertragen werden?
  • Was müssen wir nach unseren Erfahrungen für nachfolgende Projekte beachten?
  • Wie sichern wir erzielte Ergebnisse für die Zukunft?
Zudem gilt es, Ressourcen für den Transfer bereit zu stellen. Gemeint sind ausreichende Zeitfenster für die Verstetigung und Einübung neuer Routinen, verantwortliche Lehrkräfte für die Sicherung des Transfers und entsprechende Strukturen.
Durch diesen Leitfaden soll keinesfalls der Eindruck entstehen, dass der Erfolg von tiefgreifenden Veränderungsprozessen in Schulen alleinig von der Anstrengungsbereitschaft und der Befähigung der Mitglieder der Schule oder ggf. externer Beratung abhängt. Den Autorinnen und Autoren des Leitfadens ist bewusst, dass der Erfolg solcher umfassender Veränderungsprozesse auch maßgeblich von Rahmenbedingungen bestimmt wird, die nur in geringem Maße von den Schulleitungen oder Lehrkräften gestaltet werden können. Die Handlungsspielräume von Schulen und die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen werden häufig von übergeordneten Instanzen bestimmt. Ebenso müssen Schulen – unabhängig davon, welche Ziele sie sich selbst gesetzt haben – aktuellen Vorgaben entsprechen oder sich an landesweiten Projekten des Ministeriums beteiligen. Solche neuen und oft unvorhergesehenen Aufgaben stellen eine Bedrohung für bestehende, vom Kollegium initiierte Projekte dar, da die Ressourcen von Schulen begrenzt sind und daher ein „Verdrängungswettbewerb“ entsteht.
Aber auch für diese „verordneten“ Veränderungen gilt: Diese sollten so gestaltet werden, dass sie möglichst erfolgreich sind und gleichzeitig die Gesundheit der Schulmitglieder nicht gefährden. Daher sind die Empfehlungen des Leitfadens auch für diese nicht von der Schule selbst initiierten Entwicklungsprozesse hilfreich.

Einführung in die Nutzung des Leitfadens

Die Abbildung zeigt im Überblick die im Leitfaden behandelten Gelingensbedingungen für nachhaltige und tiefgreifende schulische Entwicklungsprozesse, geordnet nach den Phasen des Veränderungsprozesses und strukturiert nach Leitfragen.
Gelingensbedingungen guter gesunder Schulen
Der Leitfaden besteht aus drei Teilen: Zwei Kurz-Checks und dem eigentlichen Leitfaden:
  1. In dieser Checkliste weiter unten werden die einzelnen Gelingensbedingungen im Entwicklungsprozess im Überblick aufgelistet. Sie können mit Hilfe des Kurz-Checks prüfen, ob Sie in Ihrer Schule einzelne Gelingensbedingungen bei ihrer bisherigen Schulentwicklungsarbeit berücksichtigen oder nicht. Vielleicht haben Sie bereits ein konkretes Entwicklungsziel vor Augen, für dessen Umsetzung Sie den Leitfaden nutzen wollen – dann können Sie die Gelingensbedingungen auf dieses Schulentwicklungsprojekt beziehen.
    Wenn Sie noch kein konkretes Entwicklungsprojekt im Blick haben, empfehlen wir Ihnen, mit Hilfe des „Kurz-Check Bestandsaufnahme“ einige der Startbedingungen zu prüfen und z. B. die generelle Entwicklungsmotivation und -fähigkeit der Schule zu bestimmen. Dies kann Sie dabei unterstützen, zu entscheiden, ob Ihre Schule derzeit für ein größeres Veränderungsvorhaben bereit ist oder ob es sinnvoll wäre, zuerst einmal an den Startbedingungen zu arbeiten.
  2. Diesen Kurz-Check am Ende der Broschüre können Sie nutzen, wenn Sie ihren schulischen Entwicklungsprozess dokumentieren möchten. Sie können z. B. eintragen, was Sie zu den einzelnen Gelingensbedingungen erarbeitet haben. Wenn Sie bereits in der bisherigen Schulentwicklungsarbeit einige der im Leitfaden vorgestellten Schritte bearbeitet haben, können Sie auch dieses im Kurz-Check dokumentieren. Der Kurz-Check ermöglicht Ihnen damit einen Überblick über erste Erfolge und noch zu bearbeitende Gelingensbedingungen und dient der Prozessdokumentation.
  3. Hier werden die Gelingensbedingungen – geordnet nach den Phasen eines Entwicklungsprozesses – ausführlich vorgestellt. Jeder Schritt zu den Gelingensbedingungen ist als Frage an die Schule bzw. die Projektverantwortlichen gerichtet. Die Beantwortung dieser Fragen hilft, die Startbedingungen der eigenen Schule zu erkennen und das Veränderungsvorhaben so zu gestalten und zu steuern, dass es möglichst nachhaltige Effekte erzielt. Zu jeder Gelingensbedingung erhalten Sie einen kurzen Einleitungstext. Im Anschluss finden Sie Vorschläge für Instrumente, die Sie in ihrer Schule anwenden können. Es handelt sich dabei um Diagnoseinstrumente zur Bestimmung der Ausgangssituation Ihrer Schule, um Reflexionshilfen und um Handlungsempfehlungen.
Tipp
Der Leitfaden folgt dem Kreislauf des klassischen Projektmanagements. Im Mittel­punkt des Leitfadens stehen die drei Phasen, die im schulischen Projektmanage­ment leicht aus dem Blick geraten: Startphase, Interventionsphase und Evaluations- bzw. Stabilisierungsphase. Schulen, die bereits Elemente aus dem Projektmanage­ment anwenden, können den Leitfaden gut in ihre bisherige Arbeit integrieren.
 

Instrumente auf einen Blick

Vor jedem Instrument finden Sie eine Übersicht über die Zielsetzung des Instruments, den benötigten Zeitaufwand und den erforderlichen Grad der Beteiligung des Kollegiums. So können Sie leicht abschätzen, ob Ihre Schule über die notwendigen Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz des jeweiligen Instruments verfügt. Zudem erhalten Sie Informationen darüber, wer in der Schule für die Bearbeitung der Gelingensbedingung und der dazugehörigen Instrumente zuständig ist.
Zur Erläuterung:
Zeichenerklärung
Instrument 1
Gesundheitsförderung im Kollegium abfragen
„Z“ kennzeichnet den Zeitaufwand, „P“ die Intensität der Beteiligung im Kollegium.
ZZeitaufwand Perforderliche Intensität der Beteiligung im Kollegium
Grafik: Zeitaufwand
unter einem halben Tag
Grafik: Intensität der Beteiligung
Das Instrument kann von einer kleinen Gruppe im Kollegium bearbeitet werden (z. B. Schulleitung/
Steuergruppe)
Grafik: Zeitaufwand
innerhalb eines Tages
Grafik: Intensität der Beteiligung
Das Instrument braucht eine größere Beteiligung im Kollegium
Grafik: Zeitaufwand
innerhalb einer Woche
Grafik: Intensität der Beteiligung
Das Instrument setzt die Beteiligung des gesamten Kollegiums voraus
Grafik: Zeitaufwand
über eine Woche
Grafik: Intensität der Beteiligung
Das Instrument setzt die Beteiligung des Kollegiums und weiterer Personengruppen wie Schülerinnen und Schüler, Eltern und nicht-pädagogisches Personal voraus
Drucker-Icon
Das Drucker-Icon zeigt an, dass Sie zu diesem Instrument unter http://www.handbuch-lehrergesundheit.de eine Vorlage mit größeren Ausfüllfeldern finden.
Wie können Sie den Leitfaden und die Kurz-Checks nutzen?
Nutzen Sie zuerst den „Kurz-Check zur Bestandsaufnahme“. Sie können sich dabei folgende Fragen stellen:
  • Welche Gelingensbedingungen sind neu für Sie?
  • Welchen Gelingensbedingungen haben Sie in der bisherigen Schulentwicklungsarbeit am wenigsten Aufmerksamkeit gewidmet, was haben Sie noch nie gemacht?
  • Welche der Kriterien erfüllen Sie schon, was tun Sie bereits?
Wenn Sie den „Kurz-Check zur Bestandsaufnahme“ beantwortet haben, überlegen Sie sich, an welchem Punkt Sie in die Bearbeitung der Gelingensbedingungen einsteigen möchten. Ist Ihre Schule bereits erfahren in Methoden der Organisationsentwicklung? Dann können Sie den Leitfaden zur Überprüfung Ihres Vorgehens und zur Anregung für neue Instrumente nutzen. Haben Sie noch wenig Erfahrung mit der Initiierung und Steuerung eines umfassenden Schulentwicklungsprozesses? Dann kann Sie der Leitfaden durch den kompletten Entwicklungsprozess begleiten. Oder Sie starten an der Stelle des Leitfadens, an der Sie sich für Ihre Schule den größten Gewinn erhoffen. Auch wenn Sie sich bereits mitten in einem Schulentwicklungsprozess befinden, kann Ihnen der Leitfaden wertvolle Hinweise für das weitere Vorgehen geben. Sie können den Leitfaden ebenfalls nutzen, um frühere Schulentwicklungsprojekte kritisch zu beleuchten und mit den so gewonnenen Einsichten zukünftige Vorhaben zu optimieren.
Tipp
Nutzen Sie auch den „Kurz-Check zur Dokumentation“ am Ende der Broschüre. Er hilft Ihnen, einen Überblick über Ihre Aktivitäten zu behalten und zeigt Ihnen auf, was Sie schon bearbeitet haben (Erfolgsbilanz).
Sie finden den Leitfaden mit allen Instrumenten auch als Internetversion unter: http://www.handbuch-lehrergesundheit.de.
 
Der Leitfaden wurde so konzipiert, dass je nach Bedarf auch nur einzelne Gelingensbedingungen ausgewählt werden können und nicht der gesamte Leitfaden gelesen werden muss. Um diesem Ziel gerecht zu werden, mussten einige Informationen bei verschiedenen Gelingensbedingungen zum Verständnis wiederholt genannt werden.
Hinweis:
Wenn im Folgenden bei den Instrumenten zu den Gelingensbedingungen von „Kollegium“ die Rede ist, sind damit neben den Lehrkräften immer auch Fachkräfte gemeint, z. B. aus der Schulsozialarbeit, Schulpsychologie oder Sonderpädagogik.

Kurz-Check zur Bestandsaufnahme

 Gelingensbedingung (GB) erfüllt?
Schritt 1: Wo wollen wir hin?ab Schritt 1janein
GB 1Nachhaltige Gesundheitsförderung als Schulentwick­lungsprozess verstehen
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GB 2Gemeinsame Vorstellung einer guten gesunden Schule entwickeln
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Schritt 2: Wo stehen wir und woran müssen bzw. wollen wir arbeiten?ab Schritt 2 
GB 3Schulleitungshandeln reflektieren
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GB 4Bedarf und Bestand ermitteln
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GB 5Dringliche und bedeutsame Entwicklungsziele entwickeln
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GB 6Smarte Handlungsziele für das Schulentwicklungsprojekt ableiten
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Schritt 3: Wie bereiten wir uns vor?ab Schritt 3 
GB 7Bereitschaft zum Engagement prüfen und fördern
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GB 8Vorherige Prozesse auswerten
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GB 9Startbedingungen der Schule prüfen
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GB 10Widerständen positiv begegnen
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GB 11Kollektive Selbstwirksamkeit fördern
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GB 12Ressourcen klären
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GB 13Partizipation sicherstellen
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GB 14Funktionierende Koordination gewährleisten
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Schritt 4: Wie sichern wir Engagement und Motivation?ab Schritt 4 
GB 15Bedeutsamkeit und Stellenwert des Projekts überprüfen
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GB 16Gruppen als Wandelmedium nutzen
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GB 17Erfolge sichtbar machen und Engagement würdigen
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Schritt 5: Wie steuern wir den Prozess?ab Schritt 5 
GB 18Ressourcen sichern
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GB 19Prozesse steuern und überwachen
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Schritt 6: Was haben wir geleistet und erreicht?ab Schritt 6 
GB 20Ergebnisse und Erfolge gemeinsam bewusst machen
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GB 21Engagement und Leistungen würdigen und feiern
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Schritt 7: Wie und was lernen wir aus dem Entwicklungsprozess?ab Schritt 7 
GB 22Prozesserfahrungen gemeinsam auswerten und nutzbar machen
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Schritt 8: Wie sichern wir den Transfer und
beugen Rückfällen vor?
ab Schritt 8 
GB 23Wichtige Neuerungen für eine gezielte Stabilisierung auswählen
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GB 24Strategien für die Stabilisierung von neuem Verhalten anwenden
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