Praxistool
Zum Umgang mit Widerständen stehen Ihnen hier zwei unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Mit dem ersten Instrument werden in einer Tabelle die häufig vorkommenden Widerstände in organisationalen Veränderungsprozessen aufgelistet. Sie können prüfen, welche der Widerstände in Ihrer Schule zu beobachten oder zu erwarten sind und über Ideen zur Lösung nachdenken. Mit dem zweiten Instrument, der Umfeldanalyse, können Sie Gruppen oder einzelne Personen identifizieren, die von Veränderungen betroffen sind oder sich betroffen fühlen könnten bzw. Einfluss auf das Entwicklungsvorhaben haben.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich ist das gesamte Kollegium. Alle sollten an einer funktionierenden und sich entwickelnden Schule interessiert sein. Es ist deshalb wichtig, das Thema Widerstände offen im Kollegium anzusprechen, Befürchtungen und Sorgen einzelner oder Gruppen von Lehrkräften ernst zu nehmen. Denn einzelne Widerstandsformen können sehr verletzend sein. Wenn z. B. eine Gruppe von Lehrkräften ein Thema vorstellt und ein Teil des Kollegiums desinteressiert ist oder das Thema ins Lächerliche zieht, kann das ebenso verletzend sein wie Intrigen und Cliquenbildung. Sollten solche Formen des Widerstands auftreten, gilt es unter anderem, am kollegialen Miteinander und an Regeln zu arbeiten. Umgang mit Widerstand ist deshalb auch immer Schulleitungsaufgabe: Zum einen, um den Entwicklungsprozess nicht zu gefährden, zum anderen, um das soziale Klima zu fördern oder einzelne Engagierte in Schutz zu nehmen.
Grafik: Gelingensbedingung 10, Instrument 1
Gelingensbedingung 10, Instrument 1
Widerstände erkennen und verstehen
Ziel: Häufig vorkommende Widerstände in der eigenen Schule erkennen und Ideen für den Umgang mit Widerständen entwickeln.
So gehen Sie vor:
In der folgenden Tabelle werden Ihnen typische Widerstände aufgelistet, wie sie in verschiedenen Untersuchungen zur Organisationsentwicklung immer wieder identifiziert werden. Bilden Sie eine Gruppe von Lehrkräften, die das Kollegium repräsentieren können. Achten Sie darauf, die Gruppe heterogen zu gestalten (ältere und jüngere Lehrkräfte, Männer und Frauen, verschiedene Fachrichtungen). In der Gruppe sollten auch der Personalrat und die Schulleitung vertreten sein.
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Bitte fragen Sie sich bei jedem aufgelisteten Widerstand, ob Sie dieses Verhalten in Ihrer Schule beobachten können bzw. in der Schulentwicklungsarbeit schon einmal beobachtet haben. Bei welchen Personen könnten Widerstände auftreten? Was wären mögliche Gründe dafür? Überlegen Sie auch, was Sie in der Vorbereitung des Veränderungsprozesses tun können, um Widerständen positiv zu begegnen. Anregungen dafür erhalten Sie im einleitenden Text zu dieser Gelingensbedingung.
WiderstandWas trifft auf Ihren Veränderungsprozess zu?
Bei wem treten die Widerstände auf? Was könnten Gründe dafür sein?
Was werden Sie tun?
Gesichtsverlust 
Not-invented-here-Syndrom (Wissen, das von außen kommt, wird abgewertet) 
Kontrollverlust 
Unsicherheit, Verlust von Sicherheit 
Überraschung 
Gegensatz-Effekt 
Überforderung 
Überlastung 
Schlechte Erfahrungen mit früheren Veränderungen 
Echte Bedrohung 
Grafik: Gelingensbedingung 10, Instrument 2
Gelingensbedingung 10, Instrument 2
Umfeldanalyse zur Vermeidung von Widerständen durchführen
Ziel: Für den Entwicklungsprozess wichtige Personen oder Gruppen benennen und deren Einfluss auf das Vorhaben und mögliche Gründe für Widerstand analysieren (in Anlehnung an Endler, 2005).
So gehen Sie vor:
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe oder arbeiten Sie in der Steuergruppe. Achten Sie auch bei diesem Instrument darauf, verschiedene Perspektiven in der Gruppe zu versammeln (ältere und jüngere Lehrkräfte, Männer und Frauen, verschiedene Fachrichtungen). In der Gruppe sollten auch der Personalrat und die Schulleitung vertreten sein.
Schritt 1:
  • Schreiben Sie alle für das Veränderungsvorhaben bedeutsamen „Umwelten“ oder Einzelpersonen auf Papierkreise und hängen Sie diese auf einer Stellwand auf (siehe Beispiel). Schauen Sie aus der „Entfernung“ darauf.
Schritt 2: Versetzen Sie sich abwechselnd in die Gruppen/Personen hinein mit den Fragen:
  • Wie stellt sich das Veränderungsvorhaben aus deren Sicht dar?
    Welche Gründe könnten diese dagegen haben?
  • Welche Interessen oder Vorbehalte bestehen?
  • Welchen Einfluss haben diese Gruppen/Personen auf das Veränderungsvorhaben?
  • Was gewinnen oder verlieren diese Gruppen/Personen durch das Veränderungsvorhaben?
Schritt 3: Entwickeln Sie neue Handlungsstrategien mit den folgenden Fragen:
  • Welche Veränderungen sind notwendig?
  • Sind Info-Treffen mit Betroffenen nötig?
  • Sollten weitere Vorgespräche geführt werden?
  • Gibt es Veränderungen in der Planung?
  • Ist die Aufnahme von Neuen in das Team, z. B. von Skeptikerinnen/Skeptikern zu erwägen?
Alternativ können Sie auch anstelle der obigen Methode die Fragen in der Tabelle nutzen, um die Umfeldanalyse durchzuführen.
FragestellungWie ist das in unserem Veränderungsvorhaben?
Wer ist überhaupt in das Thema/das Veränderungsvorhaben involviert? 
Wer sind wichtige Mentorinnen und Mentoren, Skeptikerinnen und Skeptiker? Sind alle beachtet und gehört worden? 
Wer ist vom Veränderungsvorhaben betroffen? Auf wen hat das Veränderungsvorhaben (positive oder negative) Auswirkungen? 
Welche Erwartungen, Vorbehalte und Interessen bezüglich des Veränderungsvorhabens gibt es in der Schulgemeinde? 
Konkurriert das Veränderungsvorhaben mit anderen Ideen oder Vorhaben? 
Wie stehen die Schulleitung, die Personalvertretung und Schülerinnen/Schüler sowie Eltern zum Projekt? Wie der Hausmeister und die Sekretärin? 
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie sich in der Gelingensbedingung 10 mit den möglichen Widerständen in Veränderungsprozessen auseinander gesetzt haben, steht in der Gelingensbedingung 11 die Kollektive Selbstwirksamkeit im Mittelpunkt. Das Vertrauen in die Kompetenz und den Zusammenhalt einer Gruppe gilt in der Forschung als wichtige Quelle der Erfolgszuversicht in Entwicklungsprozessen (Zlatkin-Troitschanskaia & Förster, 2012). Gerade wenn Schwierigkeiten auftauchen und Erfolge noch nicht sichtbar sind, schützt das Vertrauen in die Stärke des Kollektivs vor Resignation und nachlassendem Engagement. Im Folgenden erfahren Sie auch, was Selbstwirksamkeit mit Gesundheit zu tun hat und wie man die Kollektive Selbstwirksamkeit fördern kann.