GELINGENSBEDINGUNG 10

Widerständen positiv begegnen
Widerstand ist menschlich und ein ganz normales Element aller Veränderungsprozesse. Von den Initiatoren eines Veränderungsvorhabens werden Widerstände aber oft als störend, irrational oder als emotionale Reaktion Ewiggestriger empfunden. Analysiert man dagegen typische Widerstände, wird deutlich, dass viele ihre Berechtigung haben und auf Aspekte des Veränderungsvorhabens verweisen, die noch nicht ausreichend bedacht wurden. Werden Widerstände auf diese Weise ernst genommen, ihre Ursachen analysiert und entsprechende Maßnahmen zur Anpassung des Veränderungsvorhabens abgeleitet, können die Erfolgschancen des Entwicklungsprozesses deutlich gesteigert werden.
Ein Kollegium lässt sich bei der Durchführung von Veränderungsprozessen in der Regel in drei Gruppen unterscheiden: Befürworter der Veränderungsmaßname, Gegner und „neutrale“ Personen. Zu letzteren gehören die Lehrkräfte, die von dem Veränderungsziel nicht oder noch nicht überzeugt sind, aber den Veränderungsprozess zumeist auch nicht stören. In manchen Kollegien sind das auch Personen, die kurz vor der Pensionierung stehen und sich deshalb nicht mehr auf eine große Veränderung einlassen möchten.
Aus welchen Gründen entstehen nun aber explizit Widerstände gegen Veränderungsvorhaben? Die Forschung zeigt, dass sich Widerstände häufig entweder durch die mit den Veränderungen einhergehenden Verunsicherungen oder durch die Furcht vor persönlichen Verlusten erklären lassen (Schreyögg, 2003). Menschen scheuen oft davor zurück, Routinen und Gewohntes aufzugeben und sich in eine Situation voller Ungewissheit und Undurchschaubarkeit zu begeben. Auch schlechte Erfahrungen mit vergangenen Wandelprozessen, die zu keinen erkennbaren Verbesserungen geführt haben, können zu Skepsis und einer abwartenden Haltung beitragen. Den Lehrkräften mangelt es dann an Erfolgszuversicht: Sie glauben nicht, dass sich die Anstrengungen lohnen. Auf der persönlichen Ebene spielt auch die Befürchtung, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein und die Erwartungen nicht erfüllen zu können, eine wichtige Rolle. Oft fühlen sich die Betroffenen schlichtweg überfordert. Zudem sträuben sich Menschen gegen Veränderungen, die zu einer Verschlechterung ihrer Bedürfnisbefriedigung führen können, z. B. wenn Prestige- und Kompetenzverlust drohen. Sie haben Angst, zu den Verlierern des Veränderungsvorhabens zu gehören.
Die folgende Tabelle stellt häufig vorkommende Widerstände im Überblick vor und zeigt Handlungsmöglichkeiten auf.
Wi­der­standHintergrundWas kann man tun?
Ge­sichts­ver­lust „Veränderung bedeutet, dass man vorher etwas falsch gemacht hat.“ Menschen können Veränderungs­prozesse als Kritik am eigenen bisherigen Handeln erleben. Sie fühlen sich nach vielen Arbeitsjahren damit konfrontiert, dass „alles“ Bewährte nun auf einmal falsch ist.Es kommt darauf an, Änderungen behutsam einzuführen, Erprobungs­phasen anzubieten und vor allem den Sinn und Mehrwert des „Neuen“ sichtbar zu machen – dabei aber auch das Alte wertzuschätzen. Darüber hinaus sollte akzeptiert werden, wenn manche Kolleginnen und Kollegen z. B. mit neuen Lehrmethoden nicht zurecht­kommen. Hierfür sollten Lösungen gefunden werden.
Not-invented-
here­-Syndrom
(Wissen, das von außen kommt, wird abgewertet)
„Wir können es am Besten.“ Hinter diesem Widerstand steckt häufig eine Skepsis gegenüber Neuem, in manchen Fällen auch Arroganz (Wir wissen es besser und lassen uns nichts sagen.). Eine weitere Ursache kann eine fehlende Berufsreflexion sein.Natürlich muss geprüft werden, ob das „Neue“ wirklich immer einen Mehrgewinn für die Arbeit bringt: „Man muss nicht jeder Sau hinterher laufen, die die Politik durchs Dorf treibt.“ Selbstverständlich gehört es aber auch zur Berufsrolle von Lehrkräften, kritisch auf die eigene Arbeit zu schauen und sich zu entwickeln. In Kollegien mit einer solchen Einstellung kann es hilfreich sein, das Neue mit einer Diagnose zu Stärken (= Würdigung des Bisherigen) und Schwächen (= Aufzeigen von Veränderungs­notwendig­keiten) einzuleiten.
Kon­troll­ver­lust „Macht und Einfluss verlieren“ Menschen haben Angst vor dem Verlust von Status, Macht, sozialen Netzwerken, Handlungsspielraum, Zukunftsoptionen, oder Kompetenzen. Je höher die Verlustängste, desto größer ist der zu erwartende Widerstand gegen die Veränderung. Die Angst und der Widerstand basieren dabei auf ihrer subjektiven Wahrnehmung der Situation und es spielt anfangs keine Rolle, ob die Befürchtungen begründet sind oder nicht.Es gilt, offen über die Ängste zu sprechen und deutlich zu machen, dass solche Ängste zum Prozess gehören. Gut ist es, wenn es gelingt, den Gewinn durch die Veränderung für die Betroffenen darzustellen und die subjektive Wahrnehmung der Situation positiv zu verändern (vgl. Gelingensbedingung 7). Partizipation und Transparenz sind wichtige Grundlagen, damit jede Lehrkraft das Gefühl hat, mit ihren Sorgen gehört zu werden. Im Einzelfall kann es auch notwendig sein, mit einzelnen Lehrkräften intensiver über ihre Sorgen zu sprechen.
Un­sicher­heit, Verlust von Sicherheit„Man weiß nicht, was auf einen zukommt.“ Routinen im Schulalltag sind sinnvoll, sie bringen Sicherheit und ersparen Arbeit. Sie aufzugeben erzeugt häufig Unsicherheit und Zweifel. Veränderungen sind aber nicht immer so planbar, dass alle Schritte und Ergebnisse vorhersehbar sind.Durch eine transparente und möglichst genaue Planung kann Sicherheit gegeben werden. Es kann auch hilfreich sein, von Anfang an festzulegen, dass die Veränderungen nur beibehalten werden, wenn sie sich als erfolgreich erweisen („Wir probieren die Methode für ein Jahr aus.“).
Über­raschung„Automatisch gegen Überrumpelung verteidigen.“ Solche Widerstände treten zu Recht auf, wenn Veränderungen von der Leitung oder von außen ins System eingebracht werden, ohne zu berücksichtigen, wo die Schule gerade steht. Dieser Wiederstand ist auch ein Selbstschutz.Dieser Widerstand wird kaum auftreten, wenn das Kollegium auf die Veränderung vorbereitet ist und Veränderungsziele gemeinsam entwickelt wurden.
Ge­gen­satz-Effekt„Im Widerspruch zu bestehenden Normen und Wertesystemen stehen.“ Auch dieser Widerstand entsteht häufig, wenn in der Schule ein Veränderungsprozess erzwungen wird, weil Veränderungsziele von außen vorgegeben werden oder weil Maßnahmen als nicht zielführend bewertet werden (sowohl in Bezug auf individuelle als auch organisationale Ziele).
Bei erzwungenen Veränderungs­prozessen bieten sich Instrumente der Gelingensbedingung 5 an.
Wird ein Veränderungsprozess bzw. dessen Maßnahmen als nicht zielführend erlebt, ist es hilfreich, die Ziele der Veränderung noch einmal in Frage zu stellen und ggf. gemeinsam Alternativen zu erarbeiten.
Über­for­de­rung„Kann ich das alles überhaupt schaffen?“ Das ist der Widerstand mit der größten Berechtigung. Veränderung bedeutet immer auch Mehrarbeit und veränderte Anforderungen. Die neuen Anforderungen setzen nicht selten neue oder erweiterte Qualifikationen und Fertigkeiten voraus. Man muss vielleicht auch neue Strukturen schaffen oder neue Themen bearbeiten. Dafür braucht man Ressourcen. Auch kann es sein, dass ein Kollegium bereits jetzt an der Grenze der Belastbarkeit ist. Das muss geprüft werden. Vielleicht bearbeitet die Schule auch gerade ein anderes Vorhaben und ist damit ausgelastet.Bei jeder Veränderung muss geprüft werden, welche personalen Ressourcen und Kompetenzen im Kollegium benötigt werden. Fortbildungen und strukturelle Veränderungen (z. B. Entlastungen im Arbeitsalltag, Stundenplanänderungen) gehören dazu, ebenso die Unterstützung durch externe Fachkräfte. Ist das Kollegium überhaupt in der Lage, die Veränderung zu diesem Zeitpunkt zu beginnen? Zudem muss geprüft werden, ob einzelne Lehrkräfte (aufgrund ihrer privaten oder gesundheitlichen Situation) eine besondere Unterstützung und Entlastung benötigen.
Über­lastung„Wie sollen wir das alles bewältigen?“ Viele Schulen schaffen es im Alltag kaum, einen Überblick über die zahlreichen Projekte und Aktivitäten zu behalten. Lehrkräfte klagen über zu viele Anforderungen oder Projekte und den Mangel an Zeit, diese zu bearbeiten.Hilfreich ist es einmal aufzuschreiben, welche Schulprojekte aktuell laufen und wer dafür zuständig ist. Auch eine Belastungsanalyse für das Kollegium kann sinnvoll sein, um zu erkennen, wer besonders viele Projekte leitet und wer noch freie Kapazitäten hat. Manchmal sind auch Fortbildungen zum Zeitma­nage­ment hilfreich. Instrumente zur Bearbeitung dieses Widerstands finden Sie bei der Gelingensbedingung 12.
Schlech­te Erfahrungen mit früheren Veränderungen „Das hat doch letztes Mal auch nichts gebracht.“ Viele Schulen sind projektmüde und lassen sich aufgrund dieser schlechten Erfahrungen nicht mehr zu neuen Veränderungs­prozessen bewegen. Bei einzelnen Lehrkräften kann es manchmal zu Widerstand kommen, wenn ihr vorheriges Engagement ins Leere lief oder nicht wertgeschätzt wurde.Hier kann es sinnvoll sein, mit Hilfe der Gelingensbedingung 8 die alten Projekte auszuwerten und daraus für das Neue zu lernen. In vielen Projekten wird die Transferphase nicht durchlaufen: Sofort nach Abschluss eines Projekts wird das nächste begonnen, ohne eine Stabilisierungsphase. Effekte guter Projekte verpuffen so schnell. Mit Hilfe dieses Leitfadens erfahren Sie, wie Sie den Transfer bereits in der Startphase berücksichtigen können und welche Ressourcen Sie für den Transfer brauchen.
Echte Bedrohung„Veränderung führt zu „echten“ Verlierern.“ Schulmitglieder verlieren an Einfluss oder wechseln (Macht)Positionen. Das kann z. B. auch eine Aufgabe sein, die für einzelne Lehrkräfte bedeutsam ist, die aber der Veränderung zum Opfer fällt, weil die Personalressourcen an anderer Stelle benötigt werden oder die Aufgabe nicht zu den Entwicklungszielen der Schule beiträgt.Mit Hilfe der Umfeldanalyse (Instrument 2) kann man bestimmen, wer in der Schule eine solche „Verlierer“-Rolle einnehmen würde, was das für die Person bedeutet und wie die Konsequenzen aussehen könnten.
Widerstände zeigen häufig an, welche Bedenken und Befürchtungen dem Veränderungsprozess entgegengebracht werden. Aus ihnen lassen sich wertvolle Hinweise ableiten, in welchen Punkten der Prozess verändert werden muss, um eine größere Beteiligung und Akzeptanz zu erzielen. Hellhörig sollten die Initiatoren von Veränderungsvorhaben beispielsweise werden, wenn Widerstand von denjenigen Lehrkräften ausgeht, die sich engagieren und denen das Wohl der Schule besonders am Herzen liegt. Widerstand von dieser Gruppe gründet oft in der Überzeugung, dass der eingeschlagene Weg falsch ist. Mit diesen Kolleginnen und Kollegen sollten sich die für das Veränderungsvorhaben Verantwortlichen konstruktiv auseinandersetzen und deren Sichtweise ernst nehmen (vgl. Schumacher, 2008).
Wie kann sich Widerstand äußern? In der folgenden Abbildung wird deutlich, mit welchen Symptomen Widerstand auftreten kann (Frey et al., 2008).
 Symptome beim IndividuumSymptome in der Gruppe/Organisation
Aktiv (Angriff)
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Häufiger Widerspruch, Negativsicht
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Gegenargumentation
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Kritik gegenüber dem Vorgesetzten
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Aufregung und Beschwerden
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Sturer Formalismus
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Ausreden für Passivität
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Arbeiten kommen unbearbeitet zurück
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Mitarbeiter greifen sich gegenseitig persönlich an
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Sündenbocksuche
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Machtspiele
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Gerüchte
Passiv (Flucht)
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Abwesenheit vom Arbeitsplatz
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Lustlosigkeit und Müdigkeit
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Kopfmonopol (bunkert Informationen und gibt diese nicht weiter)
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Unaufmerksamkeit
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Ratlosigkeit
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Dienst nach Vorschrift
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Kein Engagement
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Labilität und Fluchtverhalten, Rückzug
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Angespannte Atmosphäre
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Entscheidungsunfähigkeit
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Hoher Krankenstand
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Debatten über Unwichtiges
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Hohe Fluktuationsrate
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Mangelnde Kooperation
Die folgenden Fragen sollen Sie dazu anregen zu überlegen, wie Sie in Ihrem Kollegium bisher mit Widerständen umgegangen sind:
  • Wurde es in der Vergangenheit geduldet, wenn sich Kolleginnen oder Kollegen Veränderungsprozessen durch Gleichgültigkeit oder Ausweichmanöver entziehen, diese sogar unterlaufen oder sich nicht an Vereinbarungen halten?
  • Hat die Schulleitung in einem solchen Fall schon einmal disziplinarisch eingegriffen?
  • Wurden unterschiedliche Ansprüche und Interessen offen angesprochen und diskutiert?
  • Werden an Ihrer Schule unterschiedliche Meinungen in der Regel als Chance zum Erweitern der eigenen Sichtweise geschätzt und einbezogen?
  • Haben Sie an Ihrer Schule eine wertschätzende Feedbackkultur?
In der Literatur wurden Empfehlungen zum Umgang mit Widerständen und für die erfolgreiche Gestaltung von Wandelprozessen in Organisationen entwickelt (Kotter, 1995). Diese harmonieren mit Aussagen anderer Theorien zur Förderung der individuellen Änderungsbereitschaft und der Motivation (z. B. Stages of Change, s. Prochaska & DiClementi, 1992). Wenn diese Empfehlungen in der Vorbereitung des Veränderungsprozesses befolgt werden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Widerstände erst gar nicht auftreten. Auch der vorliegende Leitfaden folgt diesen Empfehlungen.
Empfehlungen zur Vorbeugung von WiderständenBearbeitung in den Gelingens­bedingungen
1. Schaffe einen Sinn von Dringlichkeit
Analysieren Sie aktuelle und zukünftige Anforderungen Ihrer Schule.
Identifizieren und diskutieren Sie (mögliche) Krisen der bisherigen und Chancen zukünftiger Entwicklung.
Leitsatz: Der Zeitpunkt einer Veränderung ist günstig, wenn die Beibehaltung des Status Quo gefährlicher erscheint als die Reise ins Unbekannte.
2 und 4
2. Schaffe eine Führungskoalition/Richte ein Steuerungsgremium ein
Bringen Sie eine Gruppe mit genug Kraft zusammen, um den Wandel zu steuern.
Sorgen Sie dafür, dass diese Gruppe als Team zusammenarbeitet.
Leitsatz: Die Steuergruppe muss mächtig sein an Titeln, Informationen, Erfahrungen, Beziehungen und Stellung im Kollegium.
8, 13 und 14
3. Entwickle eine Vision und Strategie
Schaffen Sie eine Vision, die hilft, dem Entwicklungsprozess eine Richtung zu geben.
Entwickeln Sie Strategien zur Umsetzung dieser Vision.
Leitsatz: Die Vision der Veränderung muss in maximal fünf Minuten so kommuniziert werden können, dass sie Verstehen und Interesse hervorruft.
1, 2, 3 und 5
4. Kommuniziere die Vision für den Wandel
Nutzen Sie verschiedene Kanäle und Anlässe, um Bezüge zur Vision herzustellen und die dafür notwendigen Strategien zu kommunizieren.
Sie sind als Führungskraft Vorbild. Richten auch Sie Ihr Handeln an der entwickelten Vision aus.
Leitsatz: Eine Vision muss gerade zu Beginn ständig kommuniziert (informelle Kommunikationskanäle!) und vorgelebt werden.
13, 14, 15 und 16
5. Ermächtige umfassende Handlungsmöglichkeiten
Verändern Sie gemeinsam mit den Betroffenen diejenigen Strukturen im Sinne der Vision, welche bislang noch nicht mit dieser im Einklang stehen.
Geben Sie den an der Verwirklichung der Vision arbeitenden Gruppen Handlungsspielräume. Ermutigen Sie Verantwortungsübernahme und die Entwicklung neuer Ideen, Aktivitäten und Handlungen.
Leitsatz: Veränderungen sind leichter zu vollziehen, wenn Betroffene zu Beteiligten werden und diese sich im Veränderungsprozess aktiv und mit Freiräumen ausgestattet engagieren können.
7, 12, 13 und 14
6. Generiere kurzfristige und sichtbare Erfolge
Machen Sie Fortschritte und Erfolge der Gruppen sichtbar.
Bringen Sie den Aktiven öffentlich Anerkennung und Wertschätzung für ihr Engagement entgegen.
Leitsatz: Die Verpflichtung auf die Erreichung sichtbarer Erfolge innerhalb absehbarer Zeit gibt dem Prozess Richtung. Die Kommu­nikation der Erfolge schafft Motivation für den weiteren Weg.
13, 19 und 22
7. Sorge für Nachhaltigkeit
Werten Sie Ihre Erfahrungen mit dem Veränderungsvorhaben aus und machen Sie diese für zukünftige Prozesse nutzbar.
Sichern Sie wertvolle Ergebnisse der Arbeit dauerhaft, z. B. im Schulprogramm.
Leitsatz: Ein umfassender Veränderungsprozess ohne nachhaltige Sicherung ist vergleichbar mit einer aufwändigen Dokumenterstellung ohne dieses anschließend zu speichern.
22-24
Praxistool
Zum Umgang mit Widerständen stehen Ihnen hier zwei unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Mit dem ersten Instrument werden in einer Tabelle die häufig vorkommenden Widerstände in organisationalen Veränderungsprozessen aufgelistet. Sie können prüfen, welche der Widerstände in Ihrer Schule zu beobachten oder zu erwarten sind und über Ideen zur Lösung nachdenken. Mit dem zweiten Instrument, der Umfeldanalyse, können Sie Gruppen oder einzelne Personen identifizieren, die von Veränderungen betroffen sind oder sich betroffen fühlen könnten bzw. Einfluss auf das Entwicklungsvorhaben haben.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich ist das gesamte Kollegium. Alle sollten an einer funktionierenden und sich entwickelnden Schule interessiert sein. Es ist deshalb wichtig, das Thema Widerstände offen im Kollegium anzusprechen, Befürchtungen und Sorgen einzelner oder Gruppen von Lehrkräften ernst zu nehmen. Denn einzelne Widerstandsformen können sehr verletzend sein. Wenn z. B. eine Gruppe von Lehrkräften ein Thema vorstellt und ein Teil des Kollegiums desinteressiert ist oder das Thema ins Lächerliche zieht, kann das ebenso verletzend sein wie Intrigen und Cliquenbildung. Sollten solche Formen des Widerstands auftreten, gilt es unter anderem, am kollegialen Miteinander und an Regeln zu arbeiten. Umgang mit Widerstand ist deshalb auch immer Schulleitungsaufgabe: Zum einen, um den Entwicklungsprozess nicht zu gefährden, zum anderen, um das soziale Klima zu fördern oder einzelne Engagierte in Schutz zu nehmen.
Grafik: Gelingensbedingung 10, Instrument 1
Gelingensbedingung 10, Instrument 1
Widerstände erkennen und verstehen
Ziel: Häufig vorkommende Widerstände in der eigenen Schule erkennen und Ideen für den Umgang mit Widerständen entwickeln.
So gehen Sie vor:
In der folgenden Tabelle werden Ihnen typische Widerstände aufgelistet, wie sie in verschiedenen Untersuchungen zur Organisationsentwicklung immer wieder identifiziert werden. Bilden Sie eine Gruppe von Lehrkräften, die das Kollegium repräsentieren können. Achten Sie darauf, die Gruppe heterogen zu gestalten (ältere und jüngere Lehrkräfte, Männer und Frauen, verschiedene Fachrichtungen). In der Gruppe sollten auch der Personalrat und die Schulleitung vertreten sein.
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Bitte fragen Sie sich bei jedem aufgelisteten Widerstand, ob Sie dieses Verhalten in Ihrer Schule beobachten können bzw. in der Schulentwicklungsarbeit schon einmal beobachtet haben. Bei welchen Personen könnten Widerstände auftreten? Was wären mögliche Gründe dafür? Überlegen Sie auch, was Sie in der Vorbereitung des Veränderungsprozesses tun können, um Widerständen positiv zu begegnen. Anregungen dafür erhalten Sie im einleitenden Text zu dieser Gelingensbedingung.
WiderstandWas trifft auf Ihren Veränderungsprozess zu?
Bei wem treten die Widerstände auf? Was könnten Gründe dafür sein?
Was werden Sie tun?
Gesichtsverlust 
Not-invented-here-Syndrom (Wissen, das von außen kommt, wird abgewertet) 
Kontrollverlust 
Unsicherheit, Verlust von Sicherheit 
Überraschung 
Gegensatz-Effekt 
Überforderung 
Überlastung 
Schlechte Erfahrungen mit früheren Veränderungen 
Echte Bedrohung 
Grafik: Gelingensbedingung 10, Instrument 2
Gelingensbedingung 10, Instrument 2
Umfeldanalyse zur Vermeidung von Widerständen durchführen
Ziel: Für den Entwicklungsprozess wichtige Personen oder Gruppen benennen und deren Einfluss auf das Vorhaben und mögliche Gründe für Widerstand analysieren (in Anlehnung an Endler, 2005).
So gehen Sie vor:
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe oder arbeiten Sie in der Steuergruppe. Achten Sie auch bei diesem Instrument darauf, verschiedene Perspektiven in der Gruppe zu versammeln (ältere und jüngere Lehrkräfte, Männer und Frauen, verschiedene Fachrichtungen). In der Gruppe sollten auch der Personalrat und die Schulleitung vertreten sein.
Schritt 1:
  • Schreiben Sie alle für das Veränderungsvorhaben bedeutsamen „Umwelten“ oder Einzelpersonen auf Papierkreise und hängen Sie diese auf einer Stellwand auf (siehe Beispiel). Schauen Sie aus der „Entfernung“ darauf.
Schritt 2: Versetzen Sie sich abwechselnd in die Gruppen/Personen hinein mit den Fragen:
  • Wie stellt sich das Veränderungsvorhaben aus deren Sicht dar?
    Welche Gründe könnten diese dagegen haben?
  • Welche Interessen oder Vorbehalte bestehen?
  • Welchen Einfluss haben diese Gruppen/Personen auf das Veränderungsvorhaben?
  • Was gewinnen oder verlieren diese Gruppen/Personen durch das Veränderungsvorhaben?
Schritt 3: Entwickeln Sie neue Handlungsstrategien mit den folgenden Fragen:
  • Welche Veränderungen sind notwendig?
  • Sind Info-Treffen mit Betroffenen nötig?
  • Sollten weitere Vorgespräche geführt werden?
  • Gibt es Veränderungen in der Planung?
  • Ist die Aufnahme von Neuen in das Team, z. B. von Skeptikerinnen/Skeptikern zu erwägen?
Alternativ können Sie auch anstelle der obigen Methode die Fragen in der Tabelle nutzen, um die Umfeldanalyse durchzuführen.
FragestellungWie ist das in unserem Veränderungsvorhaben?
Wer ist überhaupt in das Thema/das Veränderungsvorhaben involviert? 
Wer sind wichtige Mentorinnen und Mentoren, Skeptikerinnen und Skeptiker? Sind alle beachtet und gehört worden? 
Wer ist vom Veränderungsvorhaben betroffen? Auf wen hat das Veränderungsvorhaben (positive oder negative) Auswirkungen? 
Welche Erwartungen, Vorbehalte und Interessen bezüglich des Veränderungsvorhabens gibt es in der Schulgemeinde? 
Konkurriert das Veränderungsvorhaben mit anderen Ideen oder Vorhaben? 
Wie stehen die Schulleitung, die Personalvertretung und Schülerinnen/Schüler sowie Eltern zum Projekt? Wie der Hausmeister und die Sekretärin? 
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie sich in der Gelingensbedingung 10 mit den möglichen Widerständen in Veränderungsprozessen auseinander gesetzt haben, steht in der Gelingensbedingung 11 die Kollektive Selbstwirksamkeit im Mittelpunkt. Das Vertrauen in die Kompetenz und den Zusammenhalt einer Gruppe gilt in der Forschung als wichtige Quelle der Erfolgszuversicht in Entwicklungsprozessen (Zlatkin-Troitschanskaia & Förster, 2012). Gerade wenn Schwierigkeiten auftauchen und Erfolge noch nicht sichtbar sind, schützt das Vertrauen in die Stärke des Kollektivs vor Resignation und nachlassendem Engagement. Im Folgenden erfahren Sie auch, was Selbstwirksamkeit mit Gesundheit zu tun hat und wie man die Kollektive Selbstwirksamkeit fördern kann.