GELINGENSBEDINGUNG 9

Startbedingungen der Schule prüfen
Unsere Projekte zur Gesundheitsförderung und Qualitätsentwicklung in Schulen haben gezeigt, dass Schulen unterschiedlich günstige Startbedingungen für ein Schulentwicklungsprojekt aufweisen. Diese spezifischen Startbedingungen schlagen sich in den Erfolgschancen nieder und müssen deshalb bei der Gestaltung des Schulentwicklungsprojekts berücksichtigt werden.
Was sind günstige Startbedingungen für ein Schulentwicklungsprojekt?
In Schulen mit erfolgreichem Projektverlauf finden sich von Anfang an mehr Lehrkräfte mit einer hohen Veränderungsbereitschaft, die bereit sind, aktiv bei der Realisierung des Projekts mitzuwirken. Diese Bereitschaft zur Mitwirkung in einem Schulentwicklungsprojekt hängt unmittelbar von zwei zentralen Bewertungen ab:
  1. Ist überhaupt eine Veränderung notwendig und sind die Ziele des Schulentwicklungsprojekts erstrebenswert?
  2. Ist unsere Schule in der Lage, die Ziele des Projekts zu erreichen? Kann unsere Schule überhaupt etwas an den Missständen ändern?
Die erste Bewertung bezieht sich auf den subjektiven Wert des Schulentwicklungsprojekts, der sich darin bemisst, ob ein als negativ erlebter Zustand beseitigt werden kann und/oder ein attraktives Ziel erreicht werden kann. Die Unzufriedenheit mit der Ist-Situation erweist sich dabei als bedeutsam für die Bereitschaft zur Mitwirkung in dem Schulentwicklungsprojekt.
Die zweite Bewertung bezieht sich auf die Erfolgszuversicht der Kollegien, also den Glauben daran, dass die Schulgemeinschaft dazu in der Lage ist, das Projekt zum Erfolg zu führen. Für die Beantwortung der ersten Frage ist es entscheidend, dass Veränderungsnotwendigkeiten verdeutlicht werden (siehe Gelingensbedingung 4) und attraktive Zielvorstellungen entwickelt werden, die die Anstrengung lohnenswert erscheinen lassen (vgl. Gelingensbedingung 6). Für ein Schulentwicklungsprojekt ist dabei entscheidend, dass die Mitglieder der Schule über gemeinsame pädagogische Vorstellungen und geteilte Vorstellungen von der Zukunft der eigenen Schule verfügen (vgl. Gelingensbedingung 2 und 5). Nur aus diesem gemeinsamen Fundament aus Zielen und Werten erwächst kollektive Anstrengung und Zusammenhalt.
Die Erfolgszuversicht hängt wesentlich von dem Zutrauen in die Fähigkeiten und die Entschlossenheit des Kollektivs ab (kollektive Selbstwirksamkeit, siehe auch Gelingensbedingung 11). Diese Überzeugung, gemeinsam auch schwierige Ziele erreichen zu können, basiert wiederum auf einem geteilten Fundament von Werten und Überzeugungen. Auch eine innovationsfreundliche und unterstützende Schulleitung kann die Erfolgszuversicht stärken. Ebenso können ein effizientes Schulmanagement und ein bewährtes Projektmanagement dazu beitragen, dass ein schwieriges Projekt als bewältigbar wahrgenommen wird (siehe auch Gelingensbedingung 14).
Mit Hilfe von statistischen Verfahren konnten wir fünf Typen von Schulen mit unterschiedlichen Startvoraussetzungen identifizieren. Für diese fünf Typen von Schulen empfiehlt sich eine individuelle Anpassung des Schulentwicklungsprozesses auf die spezifische Situation der Schule. Die fünf Typen von Schulen unterschieden sich vor Beginn des Schulentwicklungsprojekts in vier zentralen Aspekten:
  1. Bereitschaft zum Engagement: Sind die Lehrkräfte bereit, in dem Schulentwicklungsprojekt zur Förderung der Gesundheit und Schulqualität aktiv mitzuwirken?
  2. Erfolgszuversicht: Glauben die Lehrkräfte, dass ihre Schule von dem Projekt profitieren wird?
  3. Schulqualität: Wie zufrieden sind die Lehrkräfte mit der Qualität ihrer Schule?
  4. Psychische Beanspruchung: Wie stark werden die Lehrkräfte durch ihre Tätigkeit psychisch beansprucht? Können die Lehrkräfte abschalten und sich erholen?
Die nachfolgende Abbildung zeigt für jeden der fünf Schultypen das Ausmaß der Ausprägung in den vier Aspekten. Der Ausprägungsgrad kann zwischen 0 (niedrigste Ausprägung) und 100 liegen (maximale Ausprägung).
Die fünf Schultypen lassen sich wie folgt beschreiben:
  1. Die lernende Schule zeichnet sich durch eine hohe Veränderungsbereitschaft und gleichzeitig hohe Zufriedenheit mit der Schulqualität aus. Die lernende Schule will sich weiterentwickeln und glaubt auch daran, dass ihr das gelingen wird. Die psychische Beanspruchung der Lehrkräfte ist im Mittel gering. Daher könnte auch von einer guten gesunden Schule gesprochen werden, bei der hohe Qualität und Gesundheit Hand in Hand gehen.
  2. Die unachtsame Erfolgsschule besitzt ebenfalls eine gute Schulqualität, allerdings einhergehend mit einer hohen psychischen Beanspruchung der Lehrkräfte. Die Bereitschaft zum Engagement in einem neuen Entwicklungsvorhaben ist eher mittelmäßig ausgeprägt, obwohl die Erfolgszuversicht hoch ist. Hier könnten sich Erschöpfungssymptome widerspiegeln: Das Kollegium hat offenbar in der Vergangenheit vieles erreicht, was die Erfolgszuversicht stärkt, dabei möglicherweise aber auch viel Energie gelassen und zum Teil Raubbau mit der eigenen Gesundheit betrieben, was jetzt zur Erschöpfung und in der Folge zu einer sinkenden Motivation für weitere Veränderungsanstrengungen führt.
  3. Die träge-zufriedene Schule zeichnet eine hohe Schulqualität bei vergleichsweise geringer psychischer Beanspruchung der Lehrkräfte aus. Ein neues Entwicklungsvorhaben zur Förderung der Gesundheit und Schulqualität ist aus Sicht der Lehrkräfte wenig gewinnbringend für die Schule, entsprechend gering ist die Bereitschaft, an diesem Vorhaben mitzuwirken. Offenbar sind die Lehrkräfte mit dem Status quo zufrieden und wollen keine Veränderungen.
  4. Die motivierte Problemschule weist eine mittlere Schulqualität auf und die psychische Beanspruchung der Lehrkräfte ist vergleichsweise hoch. Das Kollegium ist relativ zuversichtlich, dass die Schule von dem neuen Entwicklungsvorhaben profitieren wird und ist daher auch bereit, sich dafür zu engagieren.
  5. Die resignierte Problemschule hat die schlechteste Schulqualität und die höchsten Werte für die psychische Beanspruchung der Lehrkräfte. Zudem ist das Kollegium in Bezug auf den Erfolg des Entwicklungsvorhabens skeptisch, weist aber noch eine moderate Mitwirkungsbereitschaft auf. Hier zeigen sich Zeichen von Resignation, aber auch ein hoher Leidensdruck, der offenbar trotz aller Skepsis dazu führt, dass das Kollegium zumindest eine moderate Bereitschaft aufweist, sich in dem neuen Entwicklungsvorhaben zu engagieren.
Es wird deutlich, dass ein ungünstiger Status Quo – gemessen an der Schulqualität und der psychischen Beanspruchung – nicht zwangsläufig in einer hohen Veränderungsbereitschaft mündet, genauso wenig wie ein günstiger Status Quo nicht unbedingt eine geringe Veränderungsbereitschaft zur Folge haben muss. Die Bereitschaft eines Kollegiums, bei einem neuen Schulentwicklungsprojekt mitzuwirken, hängt neben dem Leidensdruck auch wesentlich von der Erfolgszuversicht und der Energie bzw. dem Erschöpfungsgrad der Schule ab. Ein weiterer Einflussfaktor scheint die Entwicklungsorientierung der Schule zu sein. Dies wird besonders beim Vergleich der “lernenden Schule“ mit der “träge-zufriedenen Schule“ deutlich. Hier scheint vor allem die Motivation, sich weiterzuentwickeln und sich nicht mit Erreichtem zufrieden zu geben, den entscheidenden Unterschied zu machen.
Auf die Frage, inwieweit diese Schultypen mit dem späteren Projekterfolg – gemessen an der Einschätzung der Lehrkräfte – zusammenhängen, zeigt sich: Erwartungsgemäß ist der Projekterfolg der lernenden Schule im Schnitt am größten, gefolgt von der unachtsamen Erfolgsschule. Diese Schultypen weisen Startbedingungen auf, die für den Erfolg von Schulentwicklungsprojekten essentiell sind. Bei den anderen drei Schultypen zeigen unsere Analysen, dass die Erfolgschancen im Mittel niedriger ausfallen. Allerdings bedeutet dies nicht, dass Schulen dieser Typen nicht erfolgreich sein können. Einige der Schulen, die zu diesen drei Typen zählen, haben ihr Schulentwicklungsprojekt erfolgreich abgeschlossen. Hierzu bedarf es aber einer intensiveren Vorbereitung und Unterstützung während des Entwicklungsprozesses, insbesondere in der Startphase.
Diese Ergebnisse unterstreichen, dass Schulen in Abhängigkeit von ihren Ausgangsbedingungen Schulentwicklungsprojekte unterschiedlich angehen müssen, um letztlich erfolgreich zu sein. Welches Vorgehen sich bei welchem Typ von Schule anbietet, wird beim Praxistool 2 erläutert.
Praxistool
Um die Startbedingungen Ihrer Schule zu prüfen und zu bestimmen, welchem der vorgestellten Schultypen Ihre Schule am ehesten entspricht, können Sie das Instrument 1 nutzen. Das Instrument 2 beinhaltet Empfehlungen zur Gestaltung des Schulentwicklungsprozesses in Abhängigkeit von den jeweiligen Startbedingungen bzw. Typzuordnungen der Schule. Beide Instrumente sollten von der Schulleitung in Zusammenarbeit mit der Steuergruppe bearbeitet werden.
Wer ist verantwortlich?
Die Schulleitung und die Steuergruppe sind verantwortlich für die Prüfung der Startbedingungen, da sie so entscheidende Informationen zur Gestaltung des Schulentwicklungsprozesses gewinnen können.
Unsere Erfahrungen mit Entwicklungsprozessen in Schulen zeigen: Wird am Anfang mehr Zeit investiert, um die Startbedingungen zu prüfen und zu verbessern, können auch das Endergebnis und die Prozesszufriedenheit deutlich verbessert werden. Die Ergebnisse der Prüfung der Startbedingungen sollten im Kollegium vorgestellt und diskutiert werden.
Grafik: Gelingensbedingung 9, Instrument 1
Gelingensbedingung 9, Instrument 1
Startbedingungen der Schule prüfen
Ziel: Die eigene Schule entsprechend ihrer spezifischen Startbedingungen bewerten und einem Schultyp zuordnen.
So gehen Sie vor:
Überlegen Sie in der Schulleitung bzw. im Steuerkreis anhand der oben genannten vier Aspekte, zu welchem Typ Ihre Schule gehören könnte. Kontroverse Diskussionen und unterschiedliche Bewertungen sind dabei hilfreich. Nutzen Sie die Diskussionen und unterschiedlichen Bewertungen bzw. Einschätzungen dazu, umfassend über Ihre Schule nachzudenken. Gehen Sie vor allem bei den in der Einschätzung strittigen Aspekten in die Tiefe, um ein möglichst genaues Bild der Startbedingungen Ihrer Schule zu erhalten. Auch letztlich unterschiedliche Einschätzungen müssen hier nicht schädlich sein, sondern können für bestimmte erfolgskritische Aspekte sensibilisieren, die dann in der Folge mehr Beachtung finden sollten. Diese Diskussion im Steuerkreis zur Frage, welchen Typ Ihre Schule repräsentiert, kann durch eine objektivere Datenbasis bereichert werden. Hierzu können Sie Daten zu den vier Aspekten erheben, auf denen die Typologie basiert. Diese Daten können Sie mit Hilfe der nachfolgend beschriebenen Diagnosetools für Ihre Schule erheben, um so eine genauere Diagnose zu ermöglichen. An dieser Stelle sei aber darauf hingewiesen, dass eine exakte Diagnose nur mittels komplexer statistischer Verfahren möglich ist. Mit Hilfe des nachfolgend beschriebenen Vorgehens ist nur eine ungefähre Einschätzung möglich. Daher sollten Sie die gewonnenen Ergebnisse im Steuerkreis und/oder der Schulleitung diskutieren und prüfen, inwieweit diese mit Ihren Einschätzungen übereinstimmen.
Ausgangsfrage: Wie sehen unsere Startbedingungen aus?
Bereitschaft zur Mitwirkung in dem SchulentwicklungsprojektIhre Einschätzung
Wie viel Prozent Ihres Kollegiums sind derzeit bereit, sich aktiv im neuen Schulentwicklungsvorhaben zu engagieren?
Tragen Sie hier Ihr Ergebnis vom Instrument 3 aus der Gelingensbedingung 7 ein.
Richtwerte für Ihre Einschätzung:
hoch > 70 %   mittel 50–70 %   niedrig < 50 %
 
Zuversicht, dass die Schule von dem Projekt profitieren wird.Ihre Einschätzung
Wie viel Prozent Ihres Kollegiums glauben, dass das Schulentwicklungsvor­haben Erfolg haben wird bzw. Ihre Schule gestärkt aus dieser Entwicklung hervorgehen wird?
Tragen Sie hier Ihr Ergebnis vom Instrument 1 aus der Gelingensbedingung 7 ein.
Richtwerte für Ihre Einschätzung:
hoch > 70 %   mittel 50–70 %   niedrig < 50 %
 
SchulqualitätIhre Einschätzung
Starten Sie eine Kurzabfrage im Kollegium: „Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität Ihrer Schule?“ (Hängen Sie ein Flipchart mit der Frage und den Antwortmöglichkeiten für eine Woche ins Lehrerzimmer oder fragen Sie schriftlich nach der Schulqualität.)
Antwortmöglichkeiten (Damit die Ergebnisse in das Diagramm eingetragen werden können, müssen den Antwortmöglichkeiten Werte zwischen 0 und 100 zugeordnet werden):
Sehr gut (100); gut (75); befriedigend (50), ausreichend (25); mangelhaft (0)
Auswertung: Addieren Sie alle Antworten und teilen Sie diese durch die Anzahl der abgegebenen Fragebögen/Antworten (= Mittelwert). Tragen Sie den Mittelwert aus allen gegebenen Antworten ein: In welchem Bereich liegt dieser?
hohe Zufriedenheit = > 70 %
mittlere Zufriedenheit = 50 bis 70 %
niedrige Zufriedenheit = < 50 %
 
Abfrage zur psychischen Beanspruchung innerhalb des Kollegiums
(Quelle: Mohr, Rigotti & Müller 2005)
Starten Sie eine Kurzabfrage im Kollegium, vielleicht gemeinsam mit der Frage nach der Schulqualität. Günstig wäre es, schriftlich abzufragen.
Hinweis: ein niedriger Wert ist günstig, weil die Items negativ formuliert sind.
Auswertung: Addieren Sie alle Antworten und teilen Sie diese durch die Anzahl der abgegebenen Fragebögen/Antworten (= Mittelwert). Tragen Sie den Mittelwert aus allen gegebenen Antworten ein: In welchem Bereich liegt dieser?
geringe psychische Beanspruchung = < 50 %
mittlere psychische Beanspruchung = 50 bis 65 %
hohe psychische Beanspruchung = > 65 %
 trifft überhaupt nicht zu - - - - - - - - - trifft völlig zu
(0)(25)(50)(75)(100)
Es fällt mir schwer, nach dem Unterricht abzuschalten.     
Ich muss auch zu Hause an Schwierigkeiten in der Schule denken.     
Selbst in den Ferien muss ich manchmal an Probleme in der Schule denken.     
Ihre Einschätzung (Werte der 3 Items addiert und geteilt durch 3): 
Bitte tragen Sie Ihre Einschätzung in die folgende Grafik ein und verbinden die einzelnen Punkte mit einer Linie.
Welchem Schultyp ähneln die Merkmalsausprägungen Ihrer Schule? Orientieren Sie sich bei Ihrer Einschätzung stärker an der Profillinie und weniger an der Höhe der einzelnen Werte. Schauen Sie also, inwieweit die Profillinie Ihrer Schule einer der Profillinien der verschiedenen Schultypen ähnelt. Wenn keine eindeutige Zuordnung möglich ist, bestimmen Sie die Schultypen, mit denen sich die größten Übereinstimmungen ergeben.
Bitte beachten Sie:
Typologisierungen dieser Art suggerieren meist eine Art Werturteil oder „Schubladendenken“. Bitte verstehen Sie die Schultypen lediglich als aktuelle Situationsbeschreibung oder Momentaufnahme Ihrer Schule, die sich auf ein spezifisches Schulentwicklungsprojekt bezieht – in Bezug auf andere Veränderungsvorhaben und Ziele mag sich ein anderes Bild ergeben. Es ist wichtig zu beachten, dass die Schultypen keine stabile Persönlichkeit einer Schule beschreiben. Die Veränderungsbereitschaft und Erfolgszuversicht zum Beispiel können durch geeignete Maßnahmen verändert werden. Die Zuordnung zu den Schultypen soll ihnen helfen zu entscheiden, ob Sie Ihr Schulentwicklungsprojekt starten sollten und wie Sie dieses entsprechend der Startbedingungen Ihrer Schule gestalten. Hierzu finden Sie nachfolgend Hinweise.
Grafik: Gelingensbedingung 9, Instrument 2
Gelingensbedingung 9, Instrument 2
Empfehlungen aus der Schultypologie ableiten
Ziel: Aus den Empfehlungen zu den Schultypen eine der schulischen Situation angepasste Vorgehensweise für Entwicklungsprozesse ableiten.
So gehen Sie vor:
Suchen Sie sich aus den untenstehenden Schultypen denjenigen aus, den Sie mit Hilfe des Instruments 1 für Ihre Schule ermittelt haben. Sollten Sie für Ihre Schule einen Mischtyp diagnostiziert haben, wählen Sie die zwei oder mehreren Schultypen aus, die zu Ihrer Schule passen.
In der erweiterten Schulleitung/in der Steuergruppe können Sie nun die einzelnen Bereiche (Stärken, Schwächen, Empfehlungen) durchgehen und mit Ihren eigenen Einschätzungen zu Stärken und Schwächen ergänzen. Bei den Empfehlungen ist es sinnvoll, weitere Erfahrungen aus anderen Schulentwicklungsvorhaben oder aus der Schulinspektion aufzunehmen.
Folgende Fragen können dabei hilfreich sein:
  • Welche Konsequenzen ziehen Sie aus den Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen? Welche Maßnahmen wollen Sie zur Vorbereitung und Begleitung des Schulentwicklungsprojekts ergreifen?
  • Wie können Sie im Entwicklungsprozess an den Stärken und Schwächen Ihrer Schule arbeiten?
  • Was benötigen Sie, um die ermittelten Maßnahmen zur Vorbereitung und Begleitung des Schulentwicklungsprozesses zu realisieren (z. B. externe Unterstützung, finanzielle und zeitliche Ressourcen)?
  • Gibt es in Ihrem Bundesland/Ihrer Region ein Programm oder Beratungsangebot, das Ihnen Unterstützung anbietet?
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Stellen Sie die Ergebnisse dem Kollegium vor und diskutieren Sie gemeinsam mögliche Maßnahmen.
Die lernende Schule
Stärken/Chancen
  • Erfolgreiche Schul­entwicklung in der Vergangenheit: Kompetenzen und Erfahrungen vor­handen
  • Positive Einschät­zung des zu erwar­tenden Nutzens des Projekts (Erfolgs­zuversicht)
  • Große Bereitschaft zum Engagement in dem Projekt
  • Vitale und entwick­lungs­motivierte Schule
Schwächen/Risiken
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Da Ihre Schule über Kompetenzen in der Schulentwicklung verfügt und motiviert ist, bedarf es nicht unbedingt externer Unterstützung.
  • Suchen Sie sich ggf. externe Unter­stützung, z. B. für diejenigen Bereiche, in denen Sie sich weiterent­wickeln möchten und noch auf keine oder wenig Erfahrung zurück­greifen können.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die unachtsame Erfolgsschule
Stärken/Chancen
  • Erfolgreiche Schul­entwicklung in der Vergangenheit: Kompetenzen und Erfahrungen vor­handen
  • Positive Einschät­zung des zu erwar­tenden Nutzens des Projekts (Erfolgs­zuversicht)
Schwächen/Risiken
  • Moderate Bereitschaft zum Engagement im Projekt
  • Anzeichen von Überanstrengung und Erschöpfung in der Vergangenheit
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Klären Sie in der Schulgemeinschaft die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des neuen Projekts.
  • Thematisieren Sie im Steuerkreis die Gefahr der Projektitis: Achten Sie darauf, nicht zu viele Projekte nebeneinander zu starten, sondern bündeln Sie Ihre Ressourcen für ausgewählte Projekte.
  • Starten Sie das neue Projekt erst dann, wenn andere Projekte vorher beendet wurden!
  • Welche Ziele, welche Vision hat Ihre Schule? Sind diese zu vereinbaren mit den Anliegen des neuen Projekts? Lassen sich die Anliegen miteinander verbinden?
  • Achten Sie vor allem darauf, was von Ihren Ideen wünschenswert ist und was überhaupt, angesichts der zur Verfügung stehenden Ressourcen, wirklich machbar erscheint. Konzentrieren Sie sich auf wenige ausgewählte Ziele.
  • Prüfen Sie im Kollegium, ob nach Abschluss eines Vorhabens erst eine Phase der Erholung eingelegt werden soll, bevor mit dem neuen Projekt begonnen wird.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die träge-zufriedene Schule
Stärken/Chancen
  • Erfolgreiche Schul­entwicklung in der Vergangenheit: Kompetenzen und Erfahrungen vor­handen
  • Zufriedenheit mit Schulqualität und vergleichs­weise geringe psychische Beanspruchung der Lehrkräfte
Schwächen/Risiken
  • Geringe Bereitschaft zum Engagement im Projekt
  • Nutzen des Projekts wird als vergleichsweise gering eingeschätzt
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Stehen die Schulleitung/die Steuergruppe hinter dem neuen Projekt? Prüfen Sie erst selbst die Notwendigkeit und den Nutzen des neuen Projekts: Ist die Umsetzung des Projekts wirklich bedeutsam für Ihre Schule? Wenn ja, dann verdeutlichen Sie dies eindrücklich innerhalb Ihres Kollegiums: Werben Sie dafür! Warum sind die angestrebten Veränderungen notwendig: Machen Sie dies in der Schulgemeinde deutlich.
  • Starten Sie mit einer schulischen, ergebnisoffenen Bestandsaufnahme: Welche Stärken, welche Schwächen hat Ihre Schule? Sensibilisieren Sie das Kollegium für mögliche Probleme der Schule.
  • Wenn der Nutzen des Projekts weiterhin nicht gesehen wird, sollte das Projekt nicht gestartet werden.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die motivierte Problemschule
Stärken/Chancen
  • Hohe Bereitschaft zum Engagement in dem Projekt
  • Moderate Einschätzung des zu erwartenden Nutzens des Projekts (Erfolgszuversicht)
Schwächen/Risiken
  • Durchschnittliche Schulqualität bei relativ hoher psychischer Beanspruchung des Kollegiums
  • Gemischte Erfahrungen mit vorherigen Schulentwicklungs­projekten: Kompetenzen fraglich
  • Oft komplexe Problemlagen
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Angesichts der Ausgangslage Ihrer Schule und teilweise gemischten Erfahrungen mit Schulentwicklungs­prozessen wird hier empfohlen, neue Schulentwicklungs­prozesse extern begleiten zu lassen.
  • Besonders wichtig für Sie: (Noch) Nicht vorhandene Projekt­strukturen aufbauen und Kompetenzen zu Projektmanage­ment aufbauen.
  • Achten Sie darauf, dass gemein­sam mit der externen Beratung eine Ziel- und Erwartungs­klärung zu Beginn des Prozesses stattfindet.
  • Eine gute Strukturierung und kontinuierliche Überprüfung des Vorgehens ist hier besonders wichtig:
    1. Intensive Analyse der Ausgangssituation (Stärken und Schwächen der Schule)
    2. Festlegen realistischer Projektziele und genaue Pro­zessplanung (Meilensteine)
    3. Regelmäßige Reflektion des Entwicklungsprozesses und der erreichten Fortschritte
  • Suchen Sie sich für den Anfang einige schnell zu erreichende Ziele zur Stärkung der Erfolgszuversicht.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die resignierte Problemschule
Stärken/Chancen
  • Moderate Bereitschaft zum Engagement im Projekt, getrieben vom Leidensdruck
Schwächen/Risiken
  • Schlechte Einschätzung der Schulqualität und hohe psychische Beanspruchung der Lehrkräfte
  • Lehrkräfte zweifeln am Erfolg des geplanten Projekts (Resignations­tendenz)
  • Vorherige Schulentwicklungsprojekte sind häufig gescheitert
  • Schulleitung und Kollegium sind häufiger unterschiedlicher Ansicht bezüglich schulischer Entwicklungsvorhaben
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Angesichts der Ausgangslage Ihrer Schule und teilweise gemischten Erfahrungen mit Schulentwicklungs­prozessen wird hier empfohlen, neue Schulentwicklungs­prozesse extern begleiten zu lassen.
  • Bevor Sie beginnen, ist eine Auswertung bisheriger Projekte sinnvoll: Warum sind diese gescheitert? Was kann in Zukunft besser gemacht werden?
  • Klären Sie, wenn möglich, vor Beginn des Projekts schwelende Konflikte innerhalb des Kollegiums/innerhalb der Schulgemeinde.
  • Vorrangiges Ziel des Entwicklungs­vorhabens sollte die Stärkung der Erfolgszuversicht und Konzentration auf das Machbare sowie Förderung der Problem­lösungs- und Schulent­wicklungs­kompetenz der Schule sein.
  • Nehmen Sie sich Zeit für eine sorgfältige Analyse der Ist-Situation, der Stärken und Schwächen der Schule und deren Ursachen.
  • Regen Sie im Kollegium eine Diskussion zu den gemeinsamen Zielen und Werten der Schule an.
  • Klären Sie vorab: Welche Gestaltungsspielräume hat die Schule überhaupt? Was kann verändert werden? Welche Ideen sind unrealistisch?
  • Achten Sie darauf, dass Entwick­lungsziele möglichst präzise und erreichbar formuliert werden (siehe auch: „Be-Smart-Kriterien für Ziele“)!
  • Suchen Sie sich für den Anfang einige schnell zu erreichende Ziele zur Stärkung der Erfolgszuversicht.
  • Zur Stärkung der Motivation: Regelmäßige Reflektion des Entwicklungsprozesses und der erreichten Fortschritte.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Wie geht es weiter?
Standen in den vorhergehenden Gelingensbedingungen die Startbedingungen der Lehrkräfte und der Schule im Vordergrund, geht es im Folgenden um die Widerstände, die im Kollegium auftreten können. Sie erfahren in der Gelingensbedingung 10, aus welchen Gründen manche Personen nicht bereit sind, am Entwicklungsprozess mitzuwirken. Sie lernen typische Widerstandsformen kennen und erhalten Werkzeuge zur Vorbeugung von Widerstandsverhalten und zum produktiven Umgang mit auftretenden Widerständen.