GELINGENSBEDINGUNG 7

Bereitschaft zum Engagement prüfen und fördern
Veränderungswillen und Engagement sind Grundvoraussetzungen für nachhaltig erfolgreiche Veränderungen in Schulen. Lehrkräfte und ggf. Schülerinnen, Schüler und Eltern müssen bereit sein, Neues zu erproben und sich für die Realisierung ihrer Ideen zu engagieren. Dies kostet Zeit und Energie. Wenn nur wenige Mitglieder der Schule dem Veränderungsvorhaben positiv gegenüberstehen und nur wenige bereit sind, sich zu engagieren, sind nachhaltige und umfassende Verbesserungen kaum zu erzielen. Führt eine Schule einen Veränderungsprozess unter diesen Bedingungen durch, hat ein solches Missverhältnis von Engagierten und Zuschauern häufig zur Folge, dass die Engagierten über Gebühr belastet werden und in der Regel auch kaum Wertschätzung erfahren, denn der Rest des Kollegiums interessiert sich häufig nicht für ihr Tun oder behindert dieses sogar.
Veränderungsbereite Schulmitglieder verbinden mit der Veränderung positive Emotionen, es überwiegt eine positive Bewertung des Vorhabens und seiner Ziele (Erfolgszuversicht). Darüber hinaus besteht die Intention, sich aktiv an der Realisierung des Entwicklungspro­jekts zu beteiligen. Entscheidend dafür ist zum einen das Erleben einer Ist-Soll-Differenz, z. B. die Diskrepanz zwischen der Vision von einer guten gesunden Schule und der schulspezifischen Realität, zum anderen die wahrgenommene Notwendigkeit bzw. der wahrgenommene Nutzen des Veränderungsvorhabens. Dies kann sich auch im persönli­chen Vorteil – z. B. durch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen – zeigen, den das Individuum durch eine Veränderung erfährt.
Die Forschung zeigt, dass die Bereitschaft zum Engagement und zur Veränderung (1) von individuellen Merkmalen, (2) von Bedingungen in der jeweiligen Schule (z. B. der Schulkultur und Führung), (3) den Inhalten des Veränderungsvorhabens und (4) dessen Gestaltung bestimmt wird. Das folgende Modell zeigt im Überblick, von welchen Faktoren die Veränderungsbereitschaft zu Beginn eines Veränderungsvorhabens beeinflusst wird.
Die in der Abbildung dargestellten Merkmale der Schule und der Personen haben sich über längere Zeit entwickelt und sind nicht unmittelbar und kurzfristig zu verändern. Sie bilden gleichermaßen die Startbedingungen für ein Veränderungsvorhaben und bestimmen die generelle Veränderungsbereitschaft einer Schule und der in ihr Tätigen – unabhängig von den Inhalten und der Gestaltung eines spezifischen Veränderungsvorhabens. Daher ist zu Beginn eines jeden Veränderungsprojekts zu prüfen, wie die grundlegende Veränderungsbereitschaft der Schule und der betroffenen Lehrkräfte ausgeprägt ist und wovon diese beeinflusst wird oder wurde. In unseren Schulprojekten hat sich gezeigt, dass Schulen mit günstigen Startbedingungen und einer hohen Veränderungsbereitschaft die Projekte mit mehr Erfolg und Zufriedenheit durchlaufen haben als Schulen mit eher ungünstigen Startbedingungen.
Neben den vergleichsweise stabilen Einflussfaktoren nehmen auch die Gestaltung des Veränderungsvorhabens und dessen Inhalte Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft. Diese Faktoren können in stärkerem Maße gesteuert werden und bergen daher für die Schule die Chance, die Aufgeschlossenheit gegenüber dem Veränderungsvorhaben und das Engagement für dessen Realisierung zu fördern.
In unseren Projekten zur Förderung der Lehrergesundheit hat sich auch gezeigt, dass die Veränderungsbereitschaft durch die Erfolgszuversicht der Lehrkräfte und deren Wahrnehmung der Notwendigkeit von Veränderungen unmittelbar beeinflusst wird. Je stärker die Lehrkräfte Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit und Schulqualität als dringend notwendig erachten und je stärker sie an einen Erfolg solcher Maßnahmen glauben, umso aufgeschlossener sind sie gegenüber dem Vorhaben und umso größer ist ihre Bereitschaft, sich zu engagieren. Hierbei ist nicht allein der erwartete Gewinn für die eigene Person, sondern auch der erwartete Gewinn für die Schule ein gewichtiger Einflussfaktor. Diese zentralen Dimensionen der Bewertung eines Veränderungsvorhabens werden wiederum von Merkmalen der Person und Merkmalen der Schule geprägt. Die Merkmale werden in der folgenden Tabelle beschrieben.
Per­son/
Kol­le­gi­um
Einflussfaktor auf die Bereitschaft zum EngagementHintergrund und Handlungsmöglichkeiten
Kollektive Selbstwirk­samkeitGruppen mit einem hohen Selbstwirksamkeitserleben sind der festen Überzeugung, dass sie gemeinsam auch schwierige Situationen erfolgreich bewältigen können. Sie vertrauen auf ihre Kompetenzen und besitzen eine fast unerschütterliche Erfolgszu­versicht. Daher erleben sie neue Anforderungen und Veränderun­gen nicht als Bedrohung. Kollektive Selbstwirksamkeit kann gefördert werden (mehr Informationen siehe Gelingensbedingung 11).
Emotionale Verbunden­heit (Affektives Commitment)Lehrkräfte mit hoher emotionaler Verbundenheit zur Schule identifizieren sich mit den Werten und Zielen ihrer Schule und gehören ihr gern an. Ihnen liegt das Wohlergehen ihrer Schule am Herzen. Daher sind sie bereit, sich in Veränderungsvorhaben zu engagieren, die dem Erfolg der Schule dienen. Zudem sind sie oft auch bereit, Verschlechterungen der eigenen Situation hinzuneh­men, so lange die Schule insgesamt profitiert. Emotionale Verbundenheit kann gefördert werden, wenn die Schule ein gemeinsam entwickeltes klares Profil an Zielen und Werten hat und der Gewinn durch die Veränderung für die Person und die Schule sichtbar wird.
Offenheit für NeuesMenschen unterscheiden sich in ihrer Offenheit gegenüber Neuerungen. Hierbei handelt es sich um ein relativ stabiles Persönlichkeitsmerkmal. Während manche Menschen nach Neuem suchen und Veränderungen als gern gesehene Herausforderungen und Entwicklungschancen betrachten, sind andere auf Sicherheit bedacht und meiden Veränderungen. Eine große Offenheit gegenüber Neuerungen führt dazu, dass eher die Notwendigkeit von Veränderungen wahrgenommen und die Erfolgsaussichten von Veränderungsvorhaben positiver bewertet werden. Entwicklungsvorhaben sollten die heterogenen Voraussetzungen im Kollegium berücksichtigen und auf Sicherheit bedachte Lehrkräfte Rücksicht nehmen. Diese können im Entwicklungsprozess unterstützt werden, wenn das Vorgehen transparent und partizipativ gestaltet wird, es klare Absprachen, Strukturen und Zeitfenster gibt und Ziele so gesetzt werden, dass kleinere Erfolge bald sichtbar werden.
Schu­leEinflussfaktor auf die Bereitschaft zum EngagementHintergrund und Handlungsmöglichkeiten
Schulkultur und InnovationsfreudeInnovationsfreundliche Kulturen, die Engagement und Verant­wortungsübernahme fördern, neue Ideen begrüßen, eine offene, hierarchiefreie und problemlöseorientierte Kommunikation befürworten sowie eine Achtsamkeit gegenüber Risiken und Chancen in der Umwelt als wichtig erachten, stärken die Veränderungs- und Innovationsbereitschaft der Organisations­mitglieder. Das Gegenteil stellen Organisationen dar, die eher durch eine strukturelle und kulturelle Starre oder Trägheit gekennzeichnet sind. In solchen Organisationen existieren klar geregelte Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie standardisierte Arbeitsprozesse und es herrscht eine Befehls­hierarchie. Die dominierenden Werte dieser Kultur sind Zuverlässigkeit, Autoritätsgläubigkeit oder Unsicherheitsver­meidung. Eine solche Kultur ist eher innovations­feindlich. Die Innovationsfreude des Kollegiums wird maßgeblich von der Schulleitung beeinflusst (siehe dazu Gelingensbedingung 3).
Partizipation, Zusammenhalt und soziale Unterstützung
Generell kommt der Partizipation der Schulmitglieder in den heute favorisierten Konzepten der Schulentwicklung eine tragende Funktion zu. Eine solche partizipative Schulentwicklung lässt sich leichter in einer Schule realisieren, in der die Lehrkräfte und Fachkräfte bereits intensiv miteinander kooperieren und sich als ein Kollektiv erleben, welches gemeinsam Ziele erreicht und dem Einzelnen Rückhalt bietet.
Schulen mit eher gering ausgeprägter Kooperation stehen dem partizipativen Ansatz oft skeptisch gegenüber und fühlen sich leichter überfordert. Schulen mit intensiver fachlicher Kooperation und sozialem Zusammenhalt glauben stärker an den Erfolg einer partizipativen Schulentwicklung und sind diesem gegenüber aufgeschlossener (weitere Hintergrundinformationen in Gelingensbedingung 13).
Schulleitung: Offenheit für Neues, Mitarbeiterorien­tierungIn Bezug auf die Veränderungs- und Innovationsbereitschaft der Schule hat sich ein Führungsstil als besonders wirksam erwiesen: Die transformationale Führung. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft eine inspirierende Vorstellung von der Zukunft ihrer Organisation hat, Traditionen und Routinen hinterfragt und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anregt, neue Wege zu gehen und Experimente zu wagen. Zudem fördern transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell: Sie nehmen auf deren Bedürfnisse und Lebensumstände Rücksicht und unterstützen diese bei der Entwicklung ihrer Potentiale. Eine transformationale Führungskraft verfolgt darüber hinaus ehrgeizige Ziele und hat hohe Leistungsansprüche; sie gibt sich nicht mit dem Zweitbesten zufrieden. Sie fordert viel von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und traut ihnen gleichzeitig viel zu. Im Mittelpunkt steht dabei die Leistung des Teams: Gemeinsam sollen herausfordernde Ziele erreicht werden; das egoistische Verfolgen von Individualzielen zu Lasten des Teams wird nicht toleriert (mehr dazu in der Gelingensbedingung 3).
Schulmanagement und funktionierende Koordi­nationDie Erfolgszuversicht der Schulmitglieder und damit deren Veränderungsbereitschaft hängt auch wesentlich von den bisherigen Erfahrungen mit Schulentwicklungsprojekten ab. Sind solche Vorhaben in der Vergangenheit oft gescheitert oder haben zu keinen nachhaltigen Verbesserungen geführt, werden die Betroffenen neuen Projekten eher skeptisch gegenüberstehen. Der Erfolg von Schulentwicklungsprozessen wird wiederum maßgeblich durch die Professionalität und Effizienz des Schul- bzw. Projektmanagements bestimmt. Schulen, die nur in geringerem Maße über Kompetenzen im Projektmanagement verfügen, laufen Gefahr, dass Projekte unnötig viele Ressourcen verschlingen, ihre Ziele nicht erreicht werden oder einfach versanden. Hier könnte es sinnvoll sein, vor einem neuen Projekt an den Strukturen zu arbeiten und z. B. Kommunikationswege und Informationsgelegen­heiten zu schaffen (vgl. Gelingensbedingung 14).
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie drei Instrumente. Mit dem ersten Instrument können Sie abfragen, wie es grundsätzlich um die Bereitschaft zum Engagement in Ihrem Kollegium steht. Mit dem zweiten Instrument nehmen Sie mögliche Bedenken und Befürchtungen zum Entwicklungsprozess in den Blick und überlegen Schritte zum Umgang mit den Bedenken. Dieses Instrument ist für solche Schulen gedacht, die in Ihrem Kollegium eine eher geringe Bereitschaft zum Engagement wahrnehmen und nun wissen wollen, was die Gründe dafür sind. Mit dem dritten Instrument können Sie die Einflussfaktoren auf die Bereitschaft zum Engagement in Ihrer Schule prüfen.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich ist in erster Linie die Schulleitung. Die Prüfung der Bereitschaft zum Engagement im Kollegium gehört zum Aufgabenkomplex Personalführung. Zudem ist die Schulleitung hier auch selbst gefordert – gilt es doch, den eigenen Führungsstil als eine der organisationalen Voraussetzungen von Engagement und Veränderungsbereitschaft kritisch zu reflektieren (vgl. Gelingensbedingung 3).
Grafik: Gelingensbedingung 7, Instrument 1
Gelingensbedingung 7, Instrument 1
Engagement in Entwicklungsprozessen abfragen
Ziel: Einen Überblick über die Bereitschaft zum Engagement in Entwicklungsprozessen erhalten
So gehen Sie vor:
Die einfachste Möglichkeit, die Bereitschaft zum Engagement zu prüfen, ist die Durchführung einer Diskussion über das Veränderungsvorhaben. Stellen Sie das Veränderungsvorhaben, dessen Ziele und Beweggründe dem Kollegium vor. Wenn das Veränderungsvorhaben gemeinsam im Kollegium entwickelt wurde, dient die Vorstellung nur der Erinnerung und kann kurz ausfallen. Legen Sie dem Kollegium nun Aussagen vor, die auf die Veränderungsbereitschaft und das Engagement im Kollegium zielen. Sie können die Aussagen in der Tabelle auf ein Flipchart schreiben und dazu diskutieren lassen. Alternativ können Sie die Tabelle in Einzelarbeit ausfüllen lassen und daraufhin Arbeitsgruppen bilden, um über die Ergebnisse zu diskutieren. Im Anschluss sollten Sie die Arbeitsgruppenergebnisse im Plenum vorstellen lassen. Sollte sich eine große Skepsis zum Erfolg des Entwicklungsvorhabens zeigen, wäre es ratsam, vor dem Beginn der Maßnahme an den Erfolgsfaktoren für die Bereitschaft zum Engagement zu arbeiten. Tipps dazu erhalten Sie in der oben stehenden Tabelle in dieser Gelingensbedingung. Günstige Startbedingungen sind gegeben, wenn es zu allen Aussagen eine positive Mehrheit von mindestens 2/3, besser eine 3/4-Mehrheit im Kollegium gibt.
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 janeinBitte begründen Sie Ihre Antwort.
Ich bin überzeugt, dass unsere Schule dieses Vorhaben erfolgreich umsetzen kann.   
Das Veränderungsvorhaben bringt für mich persönlich bzw. als Lehrkraft Vorteile.   
Das Veränderungsvorhaben bringt für unsere Schule Vorteile.   
Ich glaube, dass unser Kollegium durch den Entwicklungsprozess gestärkt wird.   
Die Ziele des Vorhabens halte ich für sehr wichtig.   
Dieses Vorhaben kann einen wichtigen Beitrag für die Weiterentwicklung unserer Schule leisten.   
Unsere Schule ist gut auf das Veränderungs- vorhaben vorbereitet.   
Was immer die Neuausrichtung auch von mir verlangt, ich bin sicher, dies bewältigen zu können.   
Ich freue mich auf die Veränderungen in meinem Arbeitsbereich.   
Grafik: Gelingensbedingung 7, Instrument 2
Gelingensbedingung 7, Instrument 2
Veränderung akzeptieren
Ziel: Akzeptanz für ein Veränderungsvorhaben fördern und Hintergründe für fehlendes Engagement, Widerstand oder mangelnde Motivation erfahren
So gehen Sie vor:
Laden Sie zu einem offenen Austausch in Kleingruppen, z. B. während einer Lehrerkonferenz. Nehmen sich hierfür ca. eine Stunde Zeit. Erläutern Sie das Vorgehen und bitten Sie Ihr Kollegium, sich 30 Minuten in Kleingruppen zu den Bedenken und Befürchtungen wie auch positiven Erwartungen bezüglich des Veränderungsvorhabens auszutauschen. Die zentralsten Aussagen und Fragen sollten dabei von der Gruppe auf einem Flipchartpapier notiert werden. Dieses wird anschließend von allen Kleingruppen in fünf Minuten vorgestellt. Haben Sie mehr Zeit zur Verfügung, können in der Austauschphase auch Ideen und Anregungen zur Verbesserung gesammelt werden. Die Arbeitsgruppenergebnisse werden von der Steuergruppe oder einer damit beauftragten Arbeitsgruppe zusammen getragen und ausgewertet. Gemeinsam mit der Schulleitung wird darüber diskutiert, welche Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen gezogen werden müssen.
Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:
  • Lässt sich das Veränderungsvorhaben überhaupt durchführen? Was spricht dafür, was dagegen?
  • In welche Richtung gehen die Bedenken? Ist es die Sorge um fehlende Zeit- und Personalressourcen? Oder ist es die Befürchtung vor Arbeitsüberlastung?
  • Liegen die Bedenken eher an der mangelnden Vorbereitung, fühlen sich die Lehrkräfte noch nicht ausreichend auf das Veränderungsvorhaben vorbereitet?
  • Liegt es am Thema, wurde dieses nicht als bedeutsam genug eingeschätzt?
  • Gibt es bereits Ideen zur Lösung?
Je nach Schwere der Bedenken muss das Veränderungsvorhaben noch einmal kritisch betrachtet werden. Es sollten dann Schritte zum Umgang mit den Bedenken überlegt werden. Wichtige Hintergrundinformationen dazu finden Sie auch in der Gelingensbedingung 10.
Grafik: Gelingensbedingung 7, Instrument 3
Gelingensbedingung 7, Instrument 3
Einflussfaktoren für Engagement sichten
Ziel: Einflussfaktoren für das Entstehen von Engagement in der Schule bzw. im Kollegium erfassen
So gehen Sie vor:
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Dieses Instrument kann von der Steuergruppe oder in der erweiterten Schulleitung bearbeitet werden. Lesen Sie sich noch einmal die Beschreibung der Einflussfaktoren auf das Engagement in der Gelingensbedingung 7 durch. In der folgenden Tabelle finden Sie eine Kurzform zum Ausfüllen.
  1. Bearbeiten Sie die Tabelle zunächst in Einzelarbeit. Hierfür füllt jede Person ein eigenes Blatt aus.
  2. Tauschen Sie sich anschließend in einem gemeinsamen Treffen zu den Einflussfaktoren und Ihren Einschätzungen aus.
  3. Vergeben Sie gemeinsam für jeden Einflussfaktor eine Note von 1-6, die angibt, inwiefern an Ihrer Schule Handlungsbedarf besteht. (1 = sehr günstige Voraussetzungen/kein Handlungsbedarf bis 6 = sehr ungünstige Voraussetzungen/hoher Handlungsbedarf).
  4. Wählen Sie die 1-2 Einflussfaktoren aus, die aus Ihrer Sicht am dringendsten bearbeitet werden müssen und sammeln Sie Ideen für Ihr Vorgehen. Zu einigen Aspekten finden Sie hierfür im Leitfaden gesondert Instrumente und Arbeitshilfen. Eine Orientierung bietet Ihnen die Leitgrafik weiter oben.
 Einflussfaktor/
Merkmal
Note von 1–6Woran sieht man, ob das Merkmal in Ihrer Schule/Ihrem Kollegium gegeben ist? An welchen Beispielen machen Sie Ihre Einschätzung fest?
Person/
Kol­le­gi­um
Kollektive Selbstwirk­samkeit  
Emotionale Verbun­den­heit  
Offenheit für Neues  
Schu­leSchulkultur: Partizipation und Innovationsfreude  
Partizipation, Zusammenhalt und soziale Unterstützung  
Schulleitung:
Offenheit für Neues, Mitarbeiterorientierung
  
Schulmanagement: funktionierende Koordination  
Wie geht es weiter?
In der Gelingensbedingung 7 haben Sie sich damit auseinandergesetzt, welche schulischen und individuellen Merkmale die Bereitschaft zum Engagement in Entwicklungsprozessen fördern. Eines der schulischen Merkmale ist das Schulmanagement bzw. die funktionierende Koordination. Hierzu liegen in vielen Schulen schlechte Erfahrungen vor, die die Erfolgszuversicht auf neue Veränderungsvorhaben dämpfen. In der folgenden Gelingensbedingung 8 soll deshalb eine Analyse vorheriger Prozesse angeregt werden mit dem Ziel, aus den eigenen Fehlern zu lernen.