GELINGENSBEDINGUNG 4

Bedarf und Bestand ermitteln
Basis eines umfassenden Veränderungsprozesses ist das Wissen um die Stärken und Schwächen der Schule (vor dem Beginn des Entwicklungsprozesses). Zu diesem Wissen kann man auf ganz unterschiedliche Weise gelangen. In manchen Schulen geht es vielleicht darum, durch die Diagnose erstmalig ein Gesamtbild des Status Quo der Schule zu erstellen, in anderen sollen in Ergänzung zu bereits durchgeführten Diagnosen bestimmte Bereiche tiefergehender betrachtet werden und in anderen Schulen liegen ausreichend Daten vor, die nun unter einer neuen Fragestellung ausgewertet werden sollen.
Die Ist-Analyse oder Diagnose als Grundlage der Gestaltung von organisationalen Wandelprozessen sollte dem Motto folgen: „Daten für Taten“. Die Diagnose soll einen Aufschluss über die Stärken und Schwächen einer Schule erlauben und helfen, die Handlungsfelder zu identifizieren, bei denen Verbesserungen notwendig sind. Die Organisationsdiagnose ist demnach Grundlage für die Entwicklung maßgeschneiderter schulspezifischer Interventionen. Zudem kann die Diagnose zu Beginn der Überprüfung der Wirksamkeit der ergriffenen Daten dienen, da sie einen Vorher-Nachher-Vergleich erlaubt (Evaluation, vgl. die Schritte 6-8 in diesem Leitfaden).
Badura (2004) verwendet ein plausibles Bild für die Notwendigkeit der Organisationsdiagnose in Prozessen zur Gesundheitsförderung: Wer zum Arzt geht, erwartet eine ausführliche Untersuchung und Diagnose seiner Beschwerden. Ohne diese Diagnose ist keine Therapie möglich. Dabei sollte der Arzt nicht nur auf die Symptome achten, sondern auch erforschen, welche „Störungen“ sich in den Symptomen zeigen. Nur wenn die Ursachen für ein Problem erkannt werden, kann eine wirkungsvolle „Therapie“ erfolgen.
Eine Diagnose sollte nur durchgeführt werden, wenn Einigkeit darüber besteht, dass auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse auch gehandelt wird. Eine Diagnose ohne anschließende Intervention führt zu Frustration, da Handlungsbedarfe aufgedeckt, aber keine Verbesserungen realisiert werden.
Tipp
Eine Übersicht über Diagnoseformate und geeignete Diagnose-Tools erhalten Sie im Praxisteil des „Handbuch Lehrergesundheit“ (http://www.handbuch-lehrergesundheit.de) oder unter http://www.iqesonline.net.
 
Die Organisationsdiagnose lässt sich in folgende Teilschritte untergliedern:
  • Auswahl und Entwicklung von Erhebungsinstrumenten (Fragebogen, Interviews, moderierte Workshops etc.): Hierbei sollten neben Daten zu den als problematisch erlebten Zuständen (z. B. Gesundheitszustand) auch Daten zu möglichen verursachenden Arbeits- und Organisationsbedingungen erhoben werden.
  • Datenerhebung und -auswertung: Es sollten möglichst alle Mitglieder der Organisation bzw. der betroffenen Organisationseinheit befragt werden. Bei der Auswertung der Daten sollen Wirkzusammenhänge zwischen den Variablen geprüft werden, so dass bestimmt werden kann, welche Faktoren den problematischen Zustand bedingen. Die Ergebnisse werden allen Organisationsmitgliedern rückgemeldet (Feedback). Diese diskutieren in Gruppen die Ergebnisse und entwickeln Erklärungen für den problematischen Zustand. Die Einbeziehung der Organisationsmitglieder bei der Interpretation der Ergebnisse ist von großer Bedeutung: Sie verfügen über organisationsspezifisches Wissen zur Entstehungsgeschichte von Problemlagen und können abschätzen, ob ein als problematisch bewerteter Zustand ohne weiteres beseitigt werden kann oder unkalkulierbare Nebenwirkungen auftreten. Manchmal ist die bestehende missliche Situation auch das kleinere Übel.
  • Diagnose und Prioritätensetzung: Die Diagnose beinhaltet ein Erkennen der Stärken und Schwächen der Organisation sowie der verursachenden Faktoren. Anhand der Diagnoseergebnisse werden die dringlichsten und erfolgversprechendsten Handlungsfelder identifiziert.
  • „Daten für Taten“: Aufbauend auf der Diagnose werden in Gruppen spezifische Maßnahmenpläne, inklusive der Festlegung der Methoden und der Verantwortlichkeiten, entwickelt. Die Vorschläge der Gruppen sollten von der übergeordneten Steuergruppe gesammelt, hinsichtlich ihrer Realisierungschancen bewertet und schließlich zu einem abgestimmten Änderungsprogramm verdichtet werden (vgl. dazu auch die Gelingensbedingungen 5 und 6).
Umgang mit sensiblen Daten
Ein großer Problembereich für Schulen ist der Datenschutz, wenn z. B. Lehrkräfte die Fragebögen ihrer Kolleginnen und Kollegen selbst auswerten. Die Gefahr, dass Fragebögen einzelnen Personen zugeordnet werden können und der Datenschutz nicht mehr gewährleistet wird, könnte für einige Betroffene ein Grund sein, die Teilnahme an der Befragung abzulehnen oder Antworten zu verfälschen. Dieses Problem kann entschärft werden, wenn etwa auf demografische Angaben zu Alter und Geschlecht verzichtet wird. Die Erhebung solcher Daten ist auch für die schulinterne Diagnose in der Regel nicht von Bedeutung. Sinnvoll könnte es auch sein, Diagnosemethoden wie Workshops zu wählen, die ohne Befragung auskommen, oder Daten extern auswerten zu lassen.
Gelingensbedingung für die Organisationsdiagnose: Beteiligung des Kollegiums
Eine Diagnosebeteiligung möglichst vieler Lehrkräfte ist eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen des gesundheitsförderlichen Entwicklungsprozesses. Je höher die Zahl der Beteiligten, umso aussagekräftiger sind die Ergebnisse der Diagnose. Wenn die Ergebnisse nur die Meinungen und Probleme von 30 Prozent des Kollegiums widerspiegeln, ist der Erklärungswert ein ganz anderer als bei einem höheren Prozentsatz. Bei einer niedrigen Beteiligung stellt sich auch die Frage nach der Repräsentativität der Stichprobe: Hat man nur diejenigen erfasst, die sich besonders belastet fühlen oder haben diese vielleicht gerade die Mitarbeit verweigert?
Eine wichtige Voraussetzung für eine hohe Diagnosebeteiligung ist eine möglichst frühzeitige und umfassende Information und Beteiligung des Kollegiums. Wenn das Kollegium von Beginn an über die Ziele des geplanten Schulentwicklungsprojekts informiert wurde und eigene Sichtweisen und Ideen einbringen konnte, steigen die Chance auf eine Beteiligung an der Diagnose.
So kann es auch sinnvoll sein, vor der Diagnose zu fragen, ob sich die Lehrkräfte oder auch Schülerinnen/Schüler und Eltern beteiligen werden. Wenn die Abstimmung zeigt, dass nur die Hälfte der Zielgruppe oder weniger sich beteiligen wollen, macht es wenig Sinn, die Diagnose durchzuführen. In einem solchen Fall muss geprüft werden, ob die Schulmitglieder die Ziele der Diagnose und des Schulentwicklungsprozesses kennen, verstanden haben und von deren Sinnhaftigkeit überzeugt sind. Oft ist es notwendig, noch einmal einen Schritt zurückzutreten und eine ausführliche Diskussion zu dem geplanten Entwicklungsprozess anzustoßen. Denn ein Kollegium, das bereits eine Diagnose mit Widerstand und Unwillen durchläuft, wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit auch nicht am Entwicklungsprozess beteiligen.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie zwei Instrumente, die Sie beide nutzen können, wenn Sie noch keine umfassende Organisationsdiagnose durchgeführt haben. Beim ersten Instrument erhalten Sie Entscheidungshilfen über die Auswahl und Durchführung einer Organisationsdiagnose an Ihrer Schule. Dieses Instrument hilft Ihnen, wenn Sie sich noch nicht über den Nutzen einer Diagnose im Klaren sind bzw. wissen wollen, welche Diagnosemethode zu Ihrer Schule passt. Das zweite Instrument bietet Ihnen einen Diagnose-Workshop. Diesen können Sie nutzen, wenn Ihnen die kollegialen Kommunikationsprozesse bei der Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen der Schule wichtig sind oder standardisierte Instrumente wie Fragebögen nicht die spezifische Problematik Ihrer Schule erfassen, etwa die Anforderungen durch eine speziell zusammengesetzte Schülerschaft. Diagnose-Workshops können auch dazu beitragen, bereits bei der Ist-Analyse das Expertenwissen und die Motivation der Lehrkräfte zu aktivieren, wenn beispielsweise um Ideen für gesundheitsförderliche Maßnahmen in der Schule gebeten wird. In manchen Fällen sind Kollegien auch unwillig, weitere Fragebögen auszufüllen, wenn es z. B. gerade eine größere Befragung durch die Schulbehörde gegeben hat.
Wer ist verantwortlich?
Die Entscheidung zu einer Organisationsdiagnose sollte vom gesamten Kollegium getragen werden, um auch die Bereitschaft zur Beteiligung zu erhöhen. Die Auswahl und Entwicklung der Instrumente (z. B. ein Fragebogen) kann von einer dafür eigens bestellten Arbeitsgruppe mit Fachwissen (z. B. Mathematiklehrkräfte) oder von der Steuergruppe geleistet werden. In manchen Fällen macht es auch Sinn, die Arbeitsgruppe vorab zu schulen, eine umfangreiche Diagnose direkt an externe Experten zu vergeben oder ein fertiges Diagnoseangebot zu nutzen. Gerade für Diagnosen, die als Workshop-Methode durchgeführt werden, empfiehlt es sich, mit externen Moderatoren zu arbeiten.
Die letztliche Verantwortung für die Realisierung der Diagnose liegt bei der Schulleitung. Diese muss die Finanzierung und Durchführung sicherstellen. Gemeinsam mit dem Kollegium muss die Schulleitung auch entscheiden, was aus der Ist-Analyse folgt, wie die Ergebnisse zurückgemeldet werden und ob z. B. Arbeitsgruppen gebildet werden sollen.
Grafik: Gelingensbedingung 4, Instrument 1
Gelingensbedingung 4, Instrument 1
Organisationsdiagnose gestalten
Ziel: Eine Entscheidung über die Auswahl und Durchführung einer Organisationsdiagnose treffen.
So gehen Sie vor:
Lassen Sie die Fragen in der erweiterten Schulleitung bzw. der Steuergruppe bearbeiten, am besten auch unter der Beteiligung des Personalrats und der Schüler- bzw. Elternvertretung. Das Ergebnis sollten Sie dann dem Kollegium vorstellen und darüber abstimmen lassen.
Fragen:Ihre Antworten:
Über welche Daten verfügt Ihre Schule bereits (z. B. aus der schulinternen Evaluation oder einem Projekt)? 
Zu welchen Themenfeldern liefern Ihnen diese vorhandenen Daten Antworten? 
Zu welchen Themenfeldern benötigen Sie noch neue Daten? 
Was wäre der „inhaltliche Profit“ aus einer neuen Diagnose? Was können Sie als Schule aus den Ergebnissen lernen, wo leisten die Ergebnisse einen Beitrag zur Schulentwicklung? 
Wie umfänglich soll die Diagnose sein? Möchten Sie mit der Diagnose ein Gesamtbild der Schule erstellen oder nur einzelne Teilaspekte beleuchten? 
Welche Instrumente kommen für Sie in Frage? Eine Übersicht über verschiedene Diagnosetools finden Sie im Praxisteil des Handbuchs Lehrergesundheit (http://www.handbuch-lehrergesundheit.de)
 
Welche Methoden zur Datengewinnung sind für Ihr Kollegium und für die Fragestellung passend (Fragebogen, Workshop, Interview etc.)? 
Welche Expertise haben oder brauchen Sie im Kollegium (z. B. Fragebogenerstellung, Moderation, Datenauswertung, Daten­aufbereitung und -interpretation)? 
Welche externen Ressourcen benötigen Sie (z. B. Beratung bei der Wahl des Diagnoseinstruments und der Datenaufbereitung)? 
Welche Zeitfenster stehen Ihnen für die Diagnose zur Verfügung? 
Können Sie sich die Zeit nehmen, um mit dem Kollegium aus den Diagnoseergebnissen Ziele für den Veränderungsprozess abzuleiten? 
Grafik: Gelingensbedingung 4, Instrument 2
Gelingensbedingung 4, Instrument 2
Diagnose als Workshop durchführen
Ziel: Gemeinsam die Stärken und Schwächen der Schule in den Blick nehmen und eine Diagnose durchführen
So gehen Sie vor:
Idealerweise nimmt sich die Schule mindestens einen halben Tag Zeit. Die Gestaltung/Durchführung eines Workshop(tage)s ermöglicht eine schnelle Analyse erlebter Problemlagen, kann jedoch eine empirisch gestützte Datenerhebung und -auswertung nicht ersetzen. Der Workshop sollte moderiert werden. Eine externe Unterstützung bietet sich hier an.
Vorgehen:
  1. Analyse der Belastungsfaktoren:
    • Jede Lehrkraft schreibt in Einzelarbeit wahrgenommene Belastungsfaktoren an der Schule (auf Kärtchen) auf. Alternativ können auch jeweils drei Stärken und drei Schwächen der Schule aufgeschrieben werden.
    • In Kleingruppen findet ein Austausch über die erlebten Belastungen (oder Stärken/Schwächen) statt. Jede Kleingruppe wählt die drei wichtigsten Faktoren aus.
    • Im Gesamtplenum werden die Gruppenergebnisse vorgestellt und auf einer Stellwand thematisch zusammengeführt.
  2. Erarbeitung von Lösungsansätzen:
    • In Arbeitsgruppen werden jeweils für ein Thema Ursachen für die Belastung analysiert und erste Ideen für Lösungsansätze erarbeitet. Die Ergebnisse werden auf Plakaten festgehalten.
    • Vorstellung der Ergebnisse im Gesamtplenum durch Kurzpräsentationen der Gruppen oder Aufhängen der Plakate an Stellwänden (hier sollte eine Pause mit Zeit zum Lesen eingeplant werden).
Als nächste Schritte folgen die Klärung der Verantwortlichkeiten für die erarbeiteten Lösungsansätze, die genaue Definition der Ziele und die Zeit- und Ressourcenplanung. Dazu erhalten Sie Instrumente in den nachfolgenden Gelingensbedingungen 5, 6 und 12.
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie nun mit Hilfe des Leitfadens unter anderem eine Vision entwickelt und den Ist-Zustand analysiert haben, geht es im nächsten Schritt darum, aus der Vision oder der Diagnose Entwicklungsziele abzuleiten. In der Gelingensbedingung 5 stehen die übergeordneten Ziele oder Entwicklungsziele im Vordergrund. Wie entstehen solche Entwicklungsziele und wie kann es gelingen, dass diese Ziele Veränderung bewirken? Wie müssen solche Entwicklungsziele gestaltet sein, damit Personen bereit sind, daran mitzuarbeiten? Neben der Zielklärung stehen in der Gelingensbedingung 5 auch Zielkonflikte im Mittelpunkt, z. B. Konflikte zwischen den schuleigenen Zielen und den bildungspolitischen oder administrativen Vorgaben. In Gelingensbedingung 6 geht es in einem weiteren Schritt darum, aus den Entwicklungszielen smarte Ziele für die jeweiligen Entwicklungsvorhaben abzuleiten.