GELINGENSBEDINGUNG 3

Schulleitungshandeln reflektieren
Als Schulleiterin oder Schulleiter repräsentieren und formen Sie die Kultur Ihrer Schule in erheblichem Maße. In Ihrem Verhalten drücken sich Grundwerte und Einstellungen aus. Neben der kulturprägenden Wirkung können Sie als Schulleitung durch ihr direktes Führungsverhalten Engagement und Motivation stärken – aber auch schwächen. Über Ihr Führungsverhalten beeinflussen Sie auch die Gesundheit der Lehrkräfte und letztlich die Bildungs- und Erziehungsqualität der Schule. Sie sind damit entscheidende Treiber oder Barrieren für eine Entwicklung hin zu einer guten gesunden Schule.
Bei einem Schulentwicklungsprozess kommen Ihnen als Schulleitung folgende erfolgskritische Funktionen zu (Lauer, 2010, Dadaczynski, 2012):
Erzeugung von Veränderungsbereitschaft: Als Führungskraft sollten Sie eine inspirierende Vorstellung von der Zukunft ihrer Organisation haben. Sie sollten Traditionen und Routinen hinterfragen und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anregen, neue Wege zu gehen und Experimente zu wagen. Weiterhin sollten Sie ein Klima schaffen, in dem Lehrkräfte motiviert sind, sich für Veränderungen zu engagieren.
Vermittlung von ausreichender Orientierung während des Wandlungsprozesses: Orientierung (hinsichtlich Strukturen und Informationen) gilt neben der Motivation als wichtiger Treiber für einen erfolgreichen Wandel. Die Schaffung von ausreichender Orientierung und Transparenz ist eine entscheidende Aufgabe für Sie als schulische Führungskraft.
Aufrechterhaltung der Motivation im Wandlungsprozess: Neben der Erzeugung der Veränderungsbereitschaft zu Beginn eines Schulentwicklungsprojektes müssen Sie darauf achten, diese Motivation im Verlauf des Wandels aufrecht zu erhalten. Als Schulleitung sollten Sie das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten jedes Einzelnen und des Teams fördern und durch Ihre Offenheit für Neuerungen Innovationswillen vorleben. Genießen Sie zudem das Vertrauen Ihrer Lehrkräfte, kann das Erleben von Unsicherheit im Veränderungsprozess reduziert werden, da die Lehrkräfte darauf vertrauen können, dass Sie als Schulleitung ihre Bedürfnisse und Erwartungen ernst nehmen und berücksichtigen.
Effiziente Steuerung des Wandlungsprozesses: Neben dem Engagement der Betroffenen benötigt ein erfolgreicher Entwicklungsprozess Koordination und Ordnung im Sinne des schulischen Projektmanagements. Als Schulleitung übernehmen Sie dabei die Funktion eines Steuermanns, der das Segelschiff durch unruhige See lenkt, den Überblick und das Ziel nicht verliert, auch einmal den Kurs ändert und für die Mannschaft alles Notwendige zum Segeln und Überleben bereit stellt (Ressourcen).
Es ist fast unmöglich, alle hier genannten Aspekte in einer Führungsperson gleichzeitig zu vereinen. Vielmehr finden sich in diesen Aspekten zwei für den Wandel relevante Führungsstile, deren Erfüllung für viele Führungskräfte eine Herausforderung darstellt. Zu Beginn ist entscheidend, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Ziele des Veränderungsprojekts zu begeistern und sie von der Notwendigkeit zu überzeugen, dass Änderungen notwendig und realisierbar sind. Hier stehen Inspiration, Motivierung und Überzeugungskraft im Vordergrund. Während des Entwicklungsprozesses werden Steuerungsaufgaben, Projektmanagement und Evaluation wichtiger.
Da nur wenige Führungskräfte diese unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben gleichermaßen gut erfüllen können, ist es oft sinnvoll, die Führungsverantwortung in schulischen Entwicklungsprojekten auf mehrere Schultern zu verteilen (Dadaczynski, 2012) und das Schulleitungsteam entsprechend zusammen zu stellen bzw. fortzubilden.
Tipp
Unter www.handbuch-lehrergesundheit.de finden Sie Fragebögen und Checklisten, mit deren Hilfe Sie prüfen können, welchen Führungsstil Sie als Schulleitung leben.
Unter http://psyga.info/elearningtool/de/ finden Sie ein eLearning-Tool „Förderung psychischer Gesundheit als Führungsaufgabe“.
 
Folgende Fragen können Sie als Schulleitung dabei unterstützen, Ihre Einstellung zum Thema Gesundheit und zu gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozessen zu reflektieren und Ihren eigenen Fortbildungsbedarf auszumachen.
  • Welche Rolle spielt die Gesundheit Ihres Kollegiums und Ihrer Schülerinnen und Schüler für Ihr Schulleitungshandeln?
  • Wissen Sie, wie Sie mit Ihrem Führungsverhalten die Gesundheit des Kollegiums fördern können?
  • Wissen Sie, wie Sie die Arbeits- und Lernbedingungen Ihres Kollegiums und Ihrer Schülerinnen und Schüler so gestalten können, dass sie förderlich für deren Gesundheit sind?
  • Wissen Sie, wie Sie Maßnahmen der schulischen Gesundheitsförderung und Prävention an Ihrer Schule unterstützen können?
  • Kennen und nutzen Sie Fortbildungsangebote für Schulleitungen zu gesundheitsbezogenen Themen und tauschen Sie sich zu solchen Themen mit anderen Schulleitungen aus?
Und wie steht es um Ihre eigene Gesundheit? Achten Sie auf Ihre Gesundheit? Sind Sie Ihrem Kollegium im Gesundheitsverhalten Vorbild? Studien zeigen, dass die Vorbildwirkung und aktive Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Gesundheitshandeln nur dann zielführend sind, wenn die Führungskraft hierbei auch als authentisch wahrgenommen wird (Felfe, 2012).
Praxistool
Im Praxistool finden Sie einen Fragebogen zur gesundheitsorientierten Führung sowie eine Reflexionshilfe, die Ihr eigenes Gesundheitsverhalten in den Blick nimmt.
Hinweis:
Zu den gesundheitsfördernden Schulleitungsaufgaben gehört auch die wertschätzende Haltung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie deren Arbeit. Dafür ist zunächst eine kritische Selbstprüfung der eigenen Haltung und Verhaltensweisen notwendig. Die folgenden Fragen sollen Sie dabei unterstützen, Ihre eigene Haltung zur Wertschätzung in den Blick zu nehmen.
  • Wie steht es um Ihre Erfahrungen mit Wertschätzung? Wie und wo erleben Sie Wertschätzung im beruflichen Alltag? Überwiegen negative Erfahrungen oder kommt Wertschätzung gar nicht vor?
  • Wie stehen Sie zum Loben als einer Möglichkeit der Wertschätzung? Ist Loben für Sie vielleicht ein Ausdruck von Schwäche?
  • Können Sie sich auch selbst für Erfolge loben oder sehen Sie eher auf das, was Sie nicht geschafft haben?
  • Gelingt es Ihnen, Ihre innere Haltung von Wertschätzung gegenüber dem Kollegium oder der Schülerschaft zu zeigen und z. B. sprachlich auszudrücken?
  • Haben Sie in der Schule gemeinsame Rituale für Würdigung und Wertschätzung, an denen Sie auch teilnehmen?
Grafik: Gelingensbedingung 3, Instrument 1
Gelingensbedingung 3, Instrument 1
Mit dem Führungsstil Gesundheit fördern
Ziel: Den eigenen Führungsstil auf Gesundheitsförderung hin prüfen und Ideen für die weitere Entwicklung gewinnen
So gehen Sie vor:
Überlegen Sie, inwieweit die folgenden Aussagen auf Sie zutreffen. Seien Sie selbstkritisch, aber nicht zu streng mit sich. Nutzen Sie bitte die rechte Spalte für Ihre persönlichen Notizen und zur Dokumentation Ihrer „Good Practice“.
Drucker-Icon
Am besten bearbeiten Sie den Fragebogen in Einzelarbeit. Wenn Sie in einem Schulleitungsteam arbeiten, können Sie sich nach der Einzelarbeit austauschen. Im Mittelpunkt Ihrer Diskussion könnte dann stehen, wie sich Ihre unterschiedlichen Führungsstile und Zugänge zur gesundheitsfördernden Schulentwicklung ergänzen.
Gesundheitsförderliche FührungIhre Good Practice (Was tun Sie bereits dafür? Nennen Sie bitte konkrete Beispiele aus dem Schulalltag. Was könnten Sie noch tun?)
Anerkennung/Lob/Wertschätzung
Ich empfinde Wertschätzung für alle meine Mitarbeiter/innen und zeige ihnen diese. 
Ich lobe wesentlich öfter, als dass ich kritisiere. 
Gute Leistungen und besonderes Engagement einzelner Mitarbeiter/innen werden von mir gewürdigt. 
Ich übertrage meinen Mitarbeiter/innen verantwortungsvolle Aufgaben und versuche, ihren Handlungsspielraum zu erweitern. 
Soziale Unterstützung
Ich kenne die Probleme und Belastungen meiner Mitarbeiter/ innen und zeige meine Anteilnahme und mein Verständnis. 
Ich unterstütze meine Mitarbeiter/innen mit Rat und Tat. 
Ich versuche, auch auf private Aspekte meiner Mitarbeiter/innen Rücksicht zu nehmen. 
Bei meinen Mitarbeiter/innen achte ich bewusst auf gesundheit­liche Warnsignale und Veränderungen. 
Kommunikation und Kontakt
Ich habe für meine Mitarbeiter/innen Zeit und bin ansprechbar (offene Tür, Sprechzeiten,…). 
Ich versuche, regelmäßig mit den Lehrkräften über Unterrichts­aspekte und die Schüler/innen zu sprechen. 
Ich habe Kommunikationsrituale eingeführt, z. B. morgendliche Begrüßung, Gratulation zu Geburtstagen, Begrüßung nach Krankheit etc. 
Vorbild-Sein
Ich bin gelassen und strahle Ruhe aus. 
Ich achte auf meine eigene Gesundheit und ermutige meine Mitarbeiter/innen zu gesundheitsförderlichem Verhalten. 
Betriebsklima und Stimmung
Ich habe meist gute Laune/lasse schlechte Laune nicht an meinen Mitarbeiter/innen aus. 
Ich stoße die Weiterentwicklung meines Teams an (Teamevents, Teamtraining, gemeinsame Mittagspause,…). 
Aufgabengestaltung und Ressourcenaufbau
Ich prüfe regelmäßig, ob meine Mitarbeiter/innen unter-/über­fordert sind. 
Ich versuche, meinen Mitarbeiter/innen ausreichend Ressourcen wie z. B. Zeit und Fortbildungen zur Verfügung zu stellen. 
Ich sorge durch Verbesserungen im Bereich Arbeitsorganisation dafür, dass die Belastungen meiner Mitarbeiter/innen reduziert werden (z. B. Pausen- und Stundenplangestaltung, Ruheraum). 
Partizipation, Information und Klarheit
Ich informiere meine Mitarbeiter/innen über wichtige Entwick­lungen und beteilige sie an Entscheidungsprozessen. 
Ich bitte meine Mitarbeiter/innen um eigene Ideen und Vorschlä­ge. 
Ich beziehe klar Position und formuliere meine Erwartungen und Meinungen. 
Ich sorge für klare Zuständigkeiten und eine Klärung der zu erreichenden Ziele. 
Grafik: Gelingensbedingung 3, Instrument 2
Gelingensbedingung 3, Instrument 2
Salutogenes Selbstmanagement prüfen
Ziel: Die eigene Gesundheit als Schulleitung im Blick behalten
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bitte füllen Sie die Tabelle aus. Überlegen Sie, wie Sie im Schulalltag und im Privaten beginnen können, einzelne Maßnahmen zur eigenen Gesunderhaltung umzusetzen.
Wenn Sie in einem Schulleitungsteam arbeiten, können Sie vereinbaren, sich wechselseitig daran zu erinnern, die Gesundheitsförderung in den Arbeitsalltag zu integrieren (vielleicht mit solchen Fragen: Heute schon Pause gemacht? Heute schon mal an die frische Luft gegangen? Heute schon mal gelächelt?
Gesundheitsbewusste Schulleiterinnen und Schulleiter …Was tun Sie? Was könnten Sie zukünftig tun?
… achten auf die eigenen Bedürfnisse 
… bewegen und entspannen sich regelmäßig 
… haben ein bewusstes Stress- und Zeitmanagement 
… tauschen sich mit anderen Schulleiterinnen und Schulleitern, aber auch mit Lehrkräften und Eltern der eigenen Schule aus 
… delegieren Aufgaben 
… können abschalten und sich abgrenzen 
… sind in der Lage, unangemessene Forderungen zurückzu­weisen 
Wie geht es weiter?
Wenn Sie den Leitfaden bis hierher bearbeitet haben, haben Sie sich gemeinsam mit Ihrem Kollegium mit dem Konzept der guten gesunden Schule auseinandergesetzt, eine Idee von nachhaltiger Gesundheitsförderung als Schulentwicklungsprozess entwickelt sowie eine Vision, wie Sie sich Ihre Schule zukünftig vorstellen. Gibt Ihnen die Vision eine Antwort auf die Frage „Was bzw. wohin wollen wir eigentlich?“, benötigen Sie nun Antworten auf die Frage „Wo stehen wir?“? Solche Antworten können Diagnosen oder Ist-Analysen liefern. In der folgenden Gelingensbedingung erhalten Sie deshalb Impulse zur Identifizierung von Stärken und Schwächen Ihrer Schule. Dem Soll-Zustand (Vision) wird der Ist-Zustand (Diagnose) gegenübergestellt. Diese Phase ist von entscheidender Bedeutung für den gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozess. Denn aus der Ist-Soll-Diskrepanz erwächst die Bereitschaft zum Engagement und zur Mitwirkung am Prozess. Je deutlicher die Diskrepanz ist, je stärker der Ist-Zustand vom Soll-Zustand (der Vision) abweicht, umso eher sind die Mitglieder Ihres Kollegiums bereit, die Veränderung mitzutragen. Die Bearbeitung der beiden Gelingensbedingungen 2 und 4 ist demnach die Voraussetzung für die spätere Mitwirkungsbereitschaft der Lehrkräfte, die in den Gelingensbedingungen 7 und 9 thematisiert wird.