Schritt 2: Wo stehen wir und woran müssen bzw. wollen wir arbeiten?

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Im ersten Schritt der Start- und Planungsphase stand die grundsätzliche Orientierung der Schule in Bezug auf eine nachhaltige Gesundheitsförderung im Blickpunkt. Es wurde erläutert, wie eine Vision einer guten gesunden Schule entwickelt werden kann, damit der Entwicklungsprozess eine Richtung und einen Sinn bekommt. Zudem wurde die Bedeutung eines gemeinsamen Verständnisses von Gesundheitsförderung aufgezeigt.
Im zweiten Schritt geht es nun darum, auf Basis der erarbeiteten Vision Entwicklungsfelder für die Schule und konkrete Ziele für Schulentwicklungsprojekte zu bestimmen (Was muss getan werden, um die Situation zu verbessern und der Vision näher zu kommen?). Hierzu sollten mit Hilfe einer Diagnose zur Klärung des IST-Zustands Änderungsnotwendigkeiten identifiziert werden (Gelingensbedingung 4). Aus dem Abgleich vom IST-Zustand (Diagnose) mit dem Soll-Zustand (Vision) lassen sich übergeordnete Leitziele ableiten (Gelingensbedingung 5). Nach der Priorisierung der Leitziele (wichtigste und dringlichste Ziele herausstellen) geht es darum, aus den Leitzielen „smarte“ Ziele für die Planung von Veränderungsvorhaben abzuleiten (Gelingensbedingung 6).
Der Schritt 2 beginnt mit der Gelingensbedingung “Schulleitungshandeln reflektieren“. Neuere Forschungsarbeiten bestätigen die Bedeutung der Schulleitungen als Change Agents für gesundheitsförderliche Entwicklungsprozesse. Ein gesundheitsförderlicher Führungsstil, das Wissen um eine gesundheitsförderliche Arbeits- und Organisationsgestaltung und die Bereitschaft, dieses Wissen für sich selbst und die Schule zu nutzen, sind wichtige Treiber für die Entwicklung einer guten gesunden Schule. Die Gelingensbedingung 3 richtet sich deshalb ausdrücklich an Schulleitungen.

GELINGENSBEDINGUNG 3

Schulleitungshandeln reflektieren
Als Schulleiterin oder Schulleiter repräsentieren und formen Sie die Kultur Ihrer Schule in erheblichem Maße. In Ihrem Verhalten drücken sich Grundwerte und Einstellungen aus. Neben der kulturprägenden Wirkung können Sie als Schulleitung durch ihr direktes Führungsverhalten Engagement und Motivation stärken – aber auch schwächen. Über Ihr Führungsverhalten beeinflussen Sie auch die Gesundheit der Lehrkräfte und letztlich die Bildungs- und Erziehungsqualität der Schule. Sie sind damit entscheidende Treiber oder Barrieren für eine Entwicklung hin zu einer guten gesunden Schule.
Bei einem Schulentwicklungsprozess kommen Ihnen als Schulleitung folgende erfolgskritische Funktionen zu (Lauer, 2010, Dadaczynski, 2012):
Erzeugung von Veränderungsbereitschaft: Als Führungskraft sollten Sie eine inspirierende Vorstellung von der Zukunft ihrer Organisation haben. Sie sollten Traditionen und Routinen hinterfragen und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anregen, neue Wege zu gehen und Experimente zu wagen. Weiterhin sollten Sie ein Klima schaffen, in dem Lehrkräfte motiviert sind, sich für Veränderungen zu engagieren.
Vermittlung von ausreichender Orientierung während des Wandlungsprozesses: Orientierung (hinsichtlich Strukturen und Informationen) gilt neben der Motivation als wichtiger Treiber für einen erfolgreichen Wandel. Die Schaffung von ausreichender Orientierung und Transparenz ist eine entscheidende Aufgabe für Sie als schulische Führungskraft.
Aufrechterhaltung der Motivation im Wandlungsprozess: Neben der Erzeugung der Veränderungsbereitschaft zu Beginn eines Schulentwicklungsprojektes müssen Sie darauf achten, diese Motivation im Verlauf des Wandels aufrecht zu erhalten. Als Schulleitung sollten Sie das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten jedes Einzelnen und des Teams fördern und durch Ihre Offenheit für Neuerungen Innovationswillen vorleben. Genießen Sie zudem das Vertrauen Ihrer Lehrkräfte, kann das Erleben von Unsicherheit im Veränderungsprozess reduziert werden, da die Lehrkräfte darauf vertrauen können, dass Sie als Schulleitung ihre Bedürfnisse und Erwartungen ernst nehmen und berücksichtigen.
Effiziente Steuerung des Wandlungsprozesses: Neben dem Engagement der Betroffenen benötigt ein erfolgreicher Entwicklungsprozess Koordination und Ordnung im Sinne des schulischen Projektmanagements. Als Schulleitung übernehmen Sie dabei die Funktion eines Steuermanns, der das Segelschiff durch unruhige See lenkt, den Überblick und das Ziel nicht verliert, auch einmal den Kurs ändert und für die Mannschaft alles Notwendige zum Segeln und Überleben bereit stellt (Ressourcen).
Es ist fast unmöglich, alle hier genannten Aspekte in einer Führungsperson gleichzeitig zu vereinen. Vielmehr finden sich in diesen Aspekten zwei für den Wandel relevante Führungsstile, deren Erfüllung für viele Führungskräfte eine Herausforderung darstellt. Zu Beginn ist entscheidend, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Ziele des Veränderungsprojekts zu begeistern und sie von der Notwendigkeit zu überzeugen, dass Änderungen notwendig und realisierbar sind. Hier stehen Inspiration, Motivierung und Überzeugungskraft im Vordergrund. Während des Entwicklungsprozesses werden Steuerungsaufgaben, Projektmanagement und Evaluation wichtiger.
Da nur wenige Führungskräfte diese unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben gleichermaßen gut erfüllen können, ist es oft sinnvoll, die Führungsverantwortung in schulischen Entwicklungsprojekten auf mehrere Schultern zu verteilen (Dadaczynski, 2012) und das Schulleitungsteam entsprechend zusammen zu stellen bzw. fortzubilden.
Tipp
Unter www.handbuch-lehrergesundheit.de finden Sie Fragebögen und Checklisten, mit deren Hilfe Sie prüfen können, welchen Führungsstil Sie als Schulleitung leben.
Unter http://psyga.info/elearningtool/de/ finden Sie ein eLearning-Tool „Förderung psychischer Gesundheit als Führungsaufgabe“.
 
Folgende Fragen können Sie als Schulleitung dabei unterstützen, Ihre Einstellung zum Thema Gesundheit und zu gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozessen zu reflektieren und Ihren eigenen Fortbildungsbedarf auszumachen.
  • Welche Rolle spielt die Gesundheit Ihres Kollegiums und Ihrer Schülerinnen und Schüler für Ihr Schulleitungshandeln?
  • Wissen Sie, wie Sie mit Ihrem Führungsverhalten die Gesundheit des Kollegiums fördern können?
  • Wissen Sie, wie Sie die Arbeits- und Lernbedingungen Ihres Kollegiums und Ihrer Schülerinnen und Schüler so gestalten können, dass sie förderlich für deren Gesundheit sind?
  • Wissen Sie, wie Sie Maßnahmen der schulischen Gesundheitsförderung und Prävention an Ihrer Schule unterstützen können?
  • Kennen und nutzen Sie Fortbildungsangebote für Schulleitungen zu gesundheitsbezogenen Themen und tauschen Sie sich zu solchen Themen mit anderen Schulleitungen aus?
Und wie steht es um Ihre eigene Gesundheit? Achten Sie auf Ihre Gesundheit? Sind Sie Ihrem Kollegium im Gesundheitsverhalten Vorbild? Studien zeigen, dass die Vorbildwirkung und aktive Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Gesundheitshandeln nur dann zielführend sind, wenn die Führungskraft hierbei auch als authentisch wahrgenommen wird (Felfe, 2012).
Praxistool
Im Praxistool finden Sie einen Fragebogen zur gesundheitsorientierten Führung sowie eine Reflexionshilfe, die Ihr eigenes Gesundheitsverhalten in den Blick nimmt.
Hinweis:
Zu den gesundheitsfördernden Schulleitungsaufgaben gehört auch die wertschätzende Haltung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie deren Arbeit. Dafür ist zunächst eine kritische Selbstprüfung der eigenen Haltung und Verhaltensweisen notwendig. Die folgenden Fragen sollen Sie dabei unterstützen, Ihre eigene Haltung zur Wertschätzung in den Blick zu nehmen.
  • Wie steht es um Ihre Erfahrungen mit Wertschätzung? Wie und wo erleben Sie Wertschätzung im beruflichen Alltag? Überwiegen negative Erfahrungen oder kommt Wertschätzung gar nicht vor?
  • Wie stehen Sie zum Loben als einer Möglichkeit der Wertschätzung? Ist Loben für Sie vielleicht ein Ausdruck von Schwäche?
  • Können Sie sich auch selbst für Erfolge loben oder sehen Sie eher auf das, was Sie nicht geschafft haben?
  • Gelingt es Ihnen, Ihre innere Haltung von Wertschätzung gegenüber dem Kollegium oder der Schülerschaft zu zeigen und z. B. sprachlich auszudrücken?
  • Haben Sie in der Schule gemeinsame Rituale für Würdigung und Wertschätzung, an denen Sie auch teilnehmen?
Grafik: Gelingensbedingung 3, Instrument 1
Gelingensbedingung 3, Instrument 1
Mit dem Führungsstil Gesundheit fördern
Ziel: Den eigenen Führungsstil auf Gesundheitsförderung hin prüfen und Ideen für die weitere Entwicklung gewinnen
So gehen Sie vor:
Überlegen Sie, inwieweit die folgenden Aussagen auf Sie zutreffen. Seien Sie selbstkritisch, aber nicht zu streng mit sich. Nutzen Sie bitte die rechte Spalte für Ihre persönlichen Notizen und zur Dokumentation Ihrer „Good Practice“.
Drucker-Icon
Am besten bearbeiten Sie den Fragebogen in Einzelarbeit. Wenn Sie in einem Schulleitungsteam arbeiten, können Sie sich nach der Einzelarbeit austauschen. Im Mittelpunkt Ihrer Diskussion könnte dann stehen, wie sich Ihre unterschiedlichen Führungsstile und Zugänge zur gesundheitsfördernden Schulentwicklung ergänzen.
Gesundheitsförderliche FührungIhre Good Practice (Was tun Sie bereits dafür? Nennen Sie bitte konkrete Beispiele aus dem Schulalltag. Was könnten Sie noch tun?)
Anerkennung/Lob/Wertschätzung
Ich empfinde Wertschätzung für alle meine Mitarbeiter/innen und zeige ihnen diese. 
Ich lobe wesentlich öfter, als dass ich kritisiere. 
Gute Leistungen und besonderes Engagement einzelner Mitarbeiter/innen werden von mir gewürdigt. 
Ich übertrage meinen Mitarbeiter/innen verantwortungsvolle Aufgaben und versuche, ihren Handlungsspielraum zu erweitern. 
Soziale Unterstützung
Ich kenne die Probleme und Belastungen meiner Mitarbeiter/ innen und zeige meine Anteilnahme und mein Verständnis. 
Ich unterstütze meine Mitarbeiter/innen mit Rat und Tat. 
Ich versuche, auch auf private Aspekte meiner Mitarbeiter/innen Rücksicht zu nehmen. 
Bei meinen Mitarbeiter/innen achte ich bewusst auf gesundheit­liche Warnsignale und Veränderungen. 
Kommunikation und Kontakt
Ich habe für meine Mitarbeiter/innen Zeit und bin ansprechbar (offene Tür, Sprechzeiten,…). 
Ich versuche, regelmäßig mit den Lehrkräften über Unterrichts­aspekte und die Schüler/innen zu sprechen. 
Ich habe Kommunikationsrituale eingeführt, z. B. morgendliche Begrüßung, Gratulation zu Geburtstagen, Begrüßung nach Krankheit etc. 
Vorbild-Sein
Ich bin gelassen und strahle Ruhe aus. 
Ich achte auf meine eigene Gesundheit und ermutige meine Mitarbeiter/innen zu gesundheitsförderlichem Verhalten. 
Betriebsklima und Stimmung
Ich habe meist gute Laune/lasse schlechte Laune nicht an meinen Mitarbeiter/innen aus. 
Ich stoße die Weiterentwicklung meines Teams an (Teamevents, Teamtraining, gemeinsame Mittagspause,…). 
Aufgabengestaltung und Ressourcenaufbau
Ich prüfe regelmäßig, ob meine Mitarbeiter/innen unter-/über­fordert sind. 
Ich versuche, meinen Mitarbeiter/innen ausreichend Ressourcen wie z. B. Zeit und Fortbildungen zur Verfügung zu stellen. 
Ich sorge durch Verbesserungen im Bereich Arbeitsorganisation dafür, dass die Belastungen meiner Mitarbeiter/innen reduziert werden (z. B. Pausen- und Stundenplangestaltung, Ruheraum). 
Partizipation, Information und Klarheit
Ich informiere meine Mitarbeiter/innen über wichtige Entwick­lungen und beteilige sie an Entscheidungsprozessen. 
Ich bitte meine Mitarbeiter/innen um eigene Ideen und Vorschlä­ge. 
Ich beziehe klar Position und formuliere meine Erwartungen und Meinungen. 
Ich sorge für klare Zuständigkeiten und eine Klärung der zu erreichenden Ziele. 
Grafik: Gelingensbedingung 3, Instrument 2
Gelingensbedingung 3, Instrument 2
Salutogenes Selbstmanagement prüfen
Ziel: Die eigene Gesundheit als Schulleitung im Blick behalten
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bitte füllen Sie die Tabelle aus. Überlegen Sie, wie Sie im Schulalltag und im Privaten beginnen können, einzelne Maßnahmen zur eigenen Gesunderhaltung umzusetzen.
Wenn Sie in einem Schulleitungsteam arbeiten, können Sie vereinbaren, sich wechselseitig daran zu erinnern, die Gesundheitsförderung in den Arbeitsalltag zu integrieren (vielleicht mit solchen Fragen: Heute schon Pause gemacht? Heute schon mal an die frische Luft gegangen? Heute schon mal gelächelt?
Gesundheitsbewusste Schulleiterinnen und Schulleiter …Was tun Sie? Was könnten Sie zukünftig tun?
… achten auf die eigenen Bedürfnisse 
… bewegen und entspannen sich regelmäßig 
… haben ein bewusstes Stress- und Zeitmanagement 
… tauschen sich mit anderen Schulleiterinnen und Schulleitern, aber auch mit Lehrkräften und Eltern der eigenen Schule aus 
… delegieren Aufgaben 
… können abschalten und sich abgrenzen 
… sind in der Lage, unangemessene Forderungen zurückzu­weisen 
Wie geht es weiter?
Wenn Sie den Leitfaden bis hierher bearbeitet haben, haben Sie sich gemeinsam mit Ihrem Kollegium mit dem Konzept der guten gesunden Schule auseinandergesetzt, eine Idee von nachhaltiger Gesundheitsförderung als Schulentwicklungsprozess entwickelt sowie eine Vision, wie Sie sich Ihre Schule zukünftig vorstellen. Gibt Ihnen die Vision eine Antwort auf die Frage „Was bzw. wohin wollen wir eigentlich?“, benötigen Sie nun Antworten auf die Frage „Wo stehen wir?“? Solche Antworten können Diagnosen oder Ist-Analysen liefern. In der folgenden Gelingensbedingung erhalten Sie deshalb Impulse zur Identifizierung von Stärken und Schwächen Ihrer Schule. Dem Soll-Zustand (Vision) wird der Ist-Zustand (Diagnose) gegenübergestellt. Diese Phase ist von entscheidender Bedeutung für den gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozess. Denn aus der Ist-Soll-Diskrepanz erwächst die Bereitschaft zum Engagement und zur Mitwirkung am Prozess. Je deutlicher die Diskrepanz ist, je stärker der Ist-Zustand vom Soll-Zustand (der Vision) abweicht, umso eher sind die Mitglieder Ihres Kollegiums bereit, die Veränderung mitzutragen. Die Bearbeitung der beiden Gelingensbedingungen 2 und 4 ist demnach die Voraussetzung für die spätere Mitwirkungsbereitschaft der Lehrkräfte, die in den Gelingensbedingungen 7 und 9 thematisiert wird.

GELINGENSBEDINGUNG 4

Bedarf und Bestand ermitteln
Basis eines umfassenden Veränderungsprozesses ist das Wissen um die Stärken und Schwächen der Schule (vor dem Beginn des Entwicklungsprozesses). Zu diesem Wissen kann man auf ganz unterschiedliche Weise gelangen. In manchen Schulen geht es vielleicht darum, durch die Diagnose erstmalig ein Gesamtbild des Status Quo der Schule zu erstellen, in anderen sollen in Ergänzung zu bereits durchgeführten Diagnosen bestimmte Bereiche tiefergehender betrachtet werden und in anderen Schulen liegen ausreichend Daten vor, die nun unter einer neuen Fragestellung ausgewertet werden sollen.
Die Ist-Analyse oder Diagnose als Grundlage der Gestaltung von organisationalen Wandelprozessen sollte dem Motto folgen: „Daten für Taten“. Die Diagnose soll einen Aufschluss über die Stärken und Schwächen einer Schule erlauben und helfen, die Handlungsfelder zu identifizieren, bei denen Verbesserungen notwendig sind. Die Organisationsdiagnose ist demnach Grundlage für die Entwicklung maßgeschneiderter schulspezifischer Interventionen. Zudem kann die Diagnose zu Beginn der Überprüfung der Wirksamkeit der ergriffenen Daten dienen, da sie einen Vorher-Nachher-Vergleich erlaubt (Evaluation, vgl. die Schritte 6-8 in diesem Leitfaden).
Badura (2004) verwendet ein plausibles Bild für die Notwendigkeit der Organisationsdiagnose in Prozessen zur Gesundheitsförderung: Wer zum Arzt geht, erwartet eine ausführliche Untersuchung und Diagnose seiner Beschwerden. Ohne diese Diagnose ist keine Therapie möglich. Dabei sollte der Arzt nicht nur auf die Symptome achten, sondern auch erforschen, welche „Störungen“ sich in den Symptomen zeigen. Nur wenn die Ursachen für ein Problem erkannt werden, kann eine wirkungsvolle „Therapie“ erfolgen.
Eine Diagnose sollte nur durchgeführt werden, wenn Einigkeit darüber besteht, dass auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse auch gehandelt wird. Eine Diagnose ohne anschließende Intervention führt zu Frustration, da Handlungsbedarfe aufgedeckt, aber keine Verbesserungen realisiert werden.
Tipp
Eine Übersicht über Diagnoseformate und geeignete Diagnose-Tools erhalten Sie im Praxisteil des „Handbuch Lehrergesundheit“ (http://www.handbuch-lehrergesundheit.de) oder unter http://www.iqesonline.net.
 
Die Organisationsdiagnose lässt sich in folgende Teilschritte untergliedern:
  • Auswahl und Entwicklung von Erhebungsinstrumenten (Fragebogen, Interviews, moderierte Workshops etc.): Hierbei sollten neben Daten zu den als problematisch erlebten Zuständen (z. B. Gesundheitszustand) auch Daten zu möglichen verursachenden Arbeits- und Organisationsbedingungen erhoben werden.
  • Datenerhebung und -auswertung: Es sollten möglichst alle Mitglieder der Organisation bzw. der betroffenen Organisationseinheit befragt werden. Bei der Auswertung der Daten sollen Wirkzusammenhänge zwischen den Variablen geprüft werden, so dass bestimmt werden kann, welche Faktoren den problematischen Zustand bedingen. Die Ergebnisse werden allen Organisationsmitgliedern rückgemeldet (Feedback). Diese diskutieren in Gruppen die Ergebnisse und entwickeln Erklärungen für den problematischen Zustand. Die Einbeziehung der Organisationsmitglieder bei der Interpretation der Ergebnisse ist von großer Bedeutung: Sie verfügen über organisationsspezifisches Wissen zur Entstehungsgeschichte von Problemlagen und können abschätzen, ob ein als problematisch bewerteter Zustand ohne weiteres beseitigt werden kann oder unkalkulierbare Nebenwirkungen auftreten. Manchmal ist die bestehende missliche Situation auch das kleinere Übel.
  • Diagnose und Prioritätensetzung: Die Diagnose beinhaltet ein Erkennen der Stärken und Schwächen der Organisation sowie der verursachenden Faktoren. Anhand der Diagnoseergebnisse werden die dringlichsten und erfolgversprechendsten Handlungsfelder identifiziert.
  • „Daten für Taten“: Aufbauend auf der Diagnose werden in Gruppen spezifische Maßnahmenpläne, inklusive der Festlegung der Methoden und der Verantwortlichkeiten, entwickelt. Die Vorschläge der Gruppen sollten von der übergeordneten Steuergruppe gesammelt, hinsichtlich ihrer Realisierungschancen bewertet und schließlich zu einem abgestimmten Änderungsprogramm verdichtet werden (vgl. dazu auch die Gelingensbedingungen 5 und 6).
Umgang mit sensiblen Daten
Ein großer Problembereich für Schulen ist der Datenschutz, wenn z. B. Lehrkräfte die Fragebögen ihrer Kolleginnen und Kollegen selbst auswerten. Die Gefahr, dass Fragebögen einzelnen Personen zugeordnet werden können und der Datenschutz nicht mehr gewährleistet wird, könnte für einige Betroffene ein Grund sein, die Teilnahme an der Befragung abzulehnen oder Antworten zu verfälschen. Dieses Problem kann entschärft werden, wenn etwa auf demografische Angaben zu Alter und Geschlecht verzichtet wird. Die Erhebung solcher Daten ist auch für die schulinterne Diagnose in der Regel nicht von Bedeutung. Sinnvoll könnte es auch sein, Diagnosemethoden wie Workshops zu wählen, die ohne Befragung auskommen, oder Daten extern auswerten zu lassen.
Gelingensbedingung für die Organisationsdiagnose: Beteiligung des Kollegiums
Eine Diagnosebeteiligung möglichst vieler Lehrkräfte ist eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen des gesundheitsförderlichen Entwicklungsprozesses. Je höher die Zahl der Beteiligten, umso aussagekräftiger sind die Ergebnisse der Diagnose. Wenn die Ergebnisse nur die Meinungen und Probleme von 30 Prozent des Kollegiums widerspiegeln, ist der Erklärungswert ein ganz anderer als bei einem höheren Prozentsatz. Bei einer niedrigen Beteiligung stellt sich auch die Frage nach der Repräsentativität der Stichprobe: Hat man nur diejenigen erfasst, die sich besonders belastet fühlen oder haben diese vielleicht gerade die Mitarbeit verweigert?
Eine wichtige Voraussetzung für eine hohe Diagnosebeteiligung ist eine möglichst frühzeitige und umfassende Information und Beteiligung des Kollegiums. Wenn das Kollegium von Beginn an über die Ziele des geplanten Schulentwicklungsprojekts informiert wurde und eigene Sichtweisen und Ideen einbringen konnte, steigen die Chance auf eine Beteiligung an der Diagnose.
So kann es auch sinnvoll sein, vor der Diagnose zu fragen, ob sich die Lehrkräfte oder auch Schülerinnen/Schüler und Eltern beteiligen werden. Wenn die Abstimmung zeigt, dass nur die Hälfte der Zielgruppe oder weniger sich beteiligen wollen, macht es wenig Sinn, die Diagnose durchzuführen. In einem solchen Fall muss geprüft werden, ob die Schulmitglieder die Ziele der Diagnose und des Schulentwicklungsprozesses kennen, verstanden haben und von deren Sinnhaftigkeit überzeugt sind. Oft ist es notwendig, noch einmal einen Schritt zurückzutreten und eine ausführliche Diskussion zu dem geplanten Entwicklungsprozess anzustoßen. Denn ein Kollegium, das bereits eine Diagnose mit Widerstand und Unwillen durchläuft, wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit auch nicht am Entwicklungsprozess beteiligen.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie zwei Instrumente, die Sie beide nutzen können, wenn Sie noch keine umfassende Organisationsdiagnose durchgeführt haben. Beim ersten Instrument erhalten Sie Entscheidungshilfen über die Auswahl und Durchführung einer Organisationsdiagnose an Ihrer Schule. Dieses Instrument hilft Ihnen, wenn Sie sich noch nicht über den Nutzen einer Diagnose im Klaren sind bzw. wissen wollen, welche Diagnosemethode zu Ihrer Schule passt. Das zweite Instrument bietet Ihnen einen Diagnose-Workshop. Diesen können Sie nutzen, wenn Ihnen die kollegialen Kommunikationsprozesse bei der Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen der Schule wichtig sind oder standardisierte Instrumente wie Fragebögen nicht die spezifische Problematik Ihrer Schule erfassen, etwa die Anforderungen durch eine speziell zusammengesetzte Schülerschaft. Diagnose-Workshops können auch dazu beitragen, bereits bei der Ist-Analyse das Expertenwissen und die Motivation der Lehrkräfte zu aktivieren, wenn beispielsweise um Ideen für gesundheitsförderliche Maßnahmen in der Schule gebeten wird. In manchen Fällen sind Kollegien auch unwillig, weitere Fragebögen auszufüllen, wenn es z. B. gerade eine größere Befragung durch die Schulbehörde gegeben hat.
Wer ist verantwortlich?
Die Entscheidung zu einer Organisationsdiagnose sollte vom gesamten Kollegium getragen werden, um auch die Bereitschaft zur Beteiligung zu erhöhen. Die Auswahl und Entwicklung der Instrumente (z. B. ein Fragebogen) kann von einer dafür eigens bestellten Arbeitsgruppe mit Fachwissen (z. B. Mathematiklehrkräfte) oder von der Steuergruppe geleistet werden. In manchen Fällen macht es auch Sinn, die Arbeitsgruppe vorab zu schulen, eine umfangreiche Diagnose direkt an externe Experten zu vergeben oder ein fertiges Diagnoseangebot zu nutzen. Gerade für Diagnosen, die als Workshop-Methode durchgeführt werden, empfiehlt es sich, mit externen Moderatoren zu arbeiten.
Die letztliche Verantwortung für die Realisierung der Diagnose liegt bei der Schulleitung. Diese muss die Finanzierung und Durchführung sicherstellen. Gemeinsam mit dem Kollegium muss die Schulleitung auch entscheiden, was aus der Ist-Analyse folgt, wie die Ergebnisse zurückgemeldet werden und ob z. B. Arbeitsgruppen gebildet werden sollen.
Grafik: Gelingensbedingung 4, Instrument 1
Gelingensbedingung 4, Instrument 1
Organisationsdiagnose gestalten
Ziel: Eine Entscheidung über die Auswahl und Durchführung einer Organisationsdiagnose treffen.
So gehen Sie vor:
Lassen Sie die Fragen in der erweiterten Schulleitung bzw. der Steuergruppe bearbeiten, am besten auch unter der Beteiligung des Personalrats und der Schüler- bzw. Elternvertretung. Das Ergebnis sollten Sie dann dem Kollegium vorstellen und darüber abstimmen lassen.
Fragen:Ihre Antworten:
Über welche Daten verfügt Ihre Schule bereits (z. B. aus der schulinternen Evaluation oder einem Projekt)? 
Zu welchen Themenfeldern liefern Ihnen diese vorhandenen Daten Antworten? 
Zu welchen Themenfeldern benötigen Sie noch neue Daten? 
Was wäre der „inhaltliche Profit“ aus einer neuen Diagnose? Was können Sie als Schule aus den Ergebnissen lernen, wo leisten die Ergebnisse einen Beitrag zur Schulentwicklung? 
Wie umfänglich soll die Diagnose sein? Möchten Sie mit der Diagnose ein Gesamtbild der Schule erstellen oder nur einzelne Teilaspekte beleuchten? 
Welche Instrumente kommen für Sie in Frage? Eine Übersicht über verschiedene Diagnosetools finden Sie im Praxisteil des Handbuchs Lehrergesundheit (http://www.handbuch-lehrergesundheit.de)
 
Welche Methoden zur Datengewinnung sind für Ihr Kollegium und für die Fragestellung passend (Fragebogen, Workshop, Interview etc.)? 
Welche Expertise haben oder brauchen Sie im Kollegium (z. B. Fragebogenerstellung, Moderation, Datenauswertung, Daten­aufbereitung und -interpretation)? 
Welche externen Ressourcen benötigen Sie (z. B. Beratung bei der Wahl des Diagnoseinstruments und der Datenaufbereitung)? 
Welche Zeitfenster stehen Ihnen für die Diagnose zur Verfügung? 
Können Sie sich die Zeit nehmen, um mit dem Kollegium aus den Diagnoseergebnissen Ziele für den Veränderungsprozess abzuleiten? 
Grafik: Gelingensbedingung 4, Instrument 2
Gelingensbedingung 4, Instrument 2
Diagnose als Workshop durchführen
Ziel: Gemeinsam die Stärken und Schwächen der Schule in den Blick nehmen und eine Diagnose durchführen
So gehen Sie vor:
Idealerweise nimmt sich die Schule mindestens einen halben Tag Zeit. Die Gestaltung/Durchführung eines Workshop(tage)s ermöglicht eine schnelle Analyse erlebter Problemlagen, kann jedoch eine empirisch gestützte Datenerhebung und -auswertung nicht ersetzen. Der Workshop sollte moderiert werden. Eine externe Unterstützung bietet sich hier an.
Vorgehen:
  1. Analyse der Belastungsfaktoren:
    • Jede Lehrkraft schreibt in Einzelarbeit wahrgenommene Belastungsfaktoren an der Schule (auf Kärtchen) auf. Alternativ können auch jeweils drei Stärken und drei Schwächen der Schule aufgeschrieben werden.
    • In Kleingruppen findet ein Austausch über die erlebten Belastungen (oder Stärken/Schwächen) statt. Jede Kleingruppe wählt die drei wichtigsten Faktoren aus.
    • Im Gesamtplenum werden die Gruppenergebnisse vorgestellt und auf einer Stellwand thematisch zusammengeführt.
  2. Erarbeitung von Lösungsansätzen:
    • In Arbeitsgruppen werden jeweils für ein Thema Ursachen für die Belastung analysiert und erste Ideen für Lösungsansätze erarbeitet. Die Ergebnisse werden auf Plakaten festgehalten.
    • Vorstellung der Ergebnisse im Gesamtplenum durch Kurzpräsentationen der Gruppen oder Aufhängen der Plakate an Stellwänden (hier sollte eine Pause mit Zeit zum Lesen eingeplant werden).
Als nächste Schritte folgen die Klärung der Verantwortlichkeiten für die erarbeiteten Lösungsansätze, die genaue Definition der Ziele und die Zeit- und Ressourcenplanung. Dazu erhalten Sie Instrumente in den nachfolgenden Gelingensbedingungen 5, 6 und 12.
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie nun mit Hilfe des Leitfadens unter anderem eine Vision entwickelt und den Ist-Zustand analysiert haben, geht es im nächsten Schritt darum, aus der Vision oder der Diagnose Entwicklungsziele abzuleiten. In der Gelingensbedingung 5 stehen die übergeordneten Ziele oder Entwicklungsziele im Vordergrund. Wie entstehen solche Entwicklungsziele und wie kann es gelingen, dass diese Ziele Veränderung bewirken? Wie müssen solche Entwicklungsziele gestaltet sein, damit Personen bereit sind, daran mitzuarbeiten? Neben der Zielklärung stehen in der Gelingensbedingung 5 auch Zielkonflikte im Mittelpunkt, z. B. Konflikte zwischen den schuleigenen Zielen und den bildungspolitischen oder administrativen Vorgaben. In Gelingensbedingung 6 geht es in einem weiteren Schritt darum, aus den Entwicklungszielen smarte Ziele für die jeweiligen Entwicklungsvorhaben abzuleiten.

GELINGENSBEDINGUNG 5

Dringliche und bedeutsame Entwicklungsziele entwickeln
In dieser Gelingensbedingung geht es um die Entwicklung von übergeordneten Zielen, die für Sie und Ihre Schule bedeutsam sind und die die Richtung des Veränderungsprozesses anzeigen können. Dabei ist zu beachten, dass alle Mitglieder der Schulgemeinschaft mehr oder weniger bewusste Änderungswünsche haben. Dieser Schritt dient also auch dazu, diese bewusst zu machen und darüber in zentralen Punkten einen Konsens zu entwickeln!
Ein Ziel ist die Festlegung auf einen von der Mehrheit gewünschten zukünftigen Zustand der Schule. Anlass für die Zielfindung kann die Erfüllung einer Vision bzw. eines besonders erstrebenswerten Soll-Zustands oder die Änderung eines unbefriedigenden Ist-Zustands sein. Ziele können eine gemeinsame Änderungsmotivation schaffen. Sie fokussieren durch die Bestimmung von Änderungswünschen und motivierenden Idealzuständen (Was schmerzt und was begeistert?). Ziele sind orientierungs- und identitätsstiftend. Attraktive, bedeutsame und gesunde Ziele können die Motivation der Beteiligten fördern – man weiß, wofür man sich einsetzt.
Ein nachhaltiger Veränderungsprozess lässt sich nur dann initiieren und erfolgreich umsetzen, wenn es gelingt, Ziele zu definieren, die für die Schule und die in ihr tätigen Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler bedeutsam sind und zugleich dringlich für die Entwicklung der Organisation erlebt werden. In unseren Projekten zur Förderung von Gesundheit und Schulqualität hat sich gezeigt, dass diejenigen Schulen in der Regel erfolgreicher sind, deren Lehrkräfte von der Notwendigkeit der Änderungen überzeugt sind und Ziele des Projekts für wichtig und erreichbar halten. Dann entsteht die für den Erfolg solcher Schulentwicklungsprojekte unerlässliche Veränderungsbereitschaft – getragen von Überzeugung und Erfolgszuversicht.
Wie entstehen Ziele eigentlich?
Die Entstehungsgrundlage sind zunächst angenehme oder unangenehme Gefühle gegenüber sich selbst, aber auch gegenüber der Berufsarbeit. Aus einigen der Gefühle entwickeln sich bei ausreichender Intensität und häufigem Auftreten Annäherungswünsche: „Etwas möge eintreten bzw. beibehalten werden.“ oder Vermeidungswünsche: „Etwas möge nicht eintreten bzw. endlich aufhören.“ Aus einigen dieser Wünsche entwickeln sich dann Annäherungs- bzw. Vermeidungsziele, die das individuelle Handeln steuern. Menschen haben also laufend mehr oder weniger bewusste Änderungsziele, die nicht alle gleichzeitig umgesetzt werden können und zum Teil auch miteinander konkurrieren. Die Ziele können auf der individuellen (z. B. ich will mit dem Rauchen aufhören – gleichzeitig genieße ich die Raucherpausen) oder kollektiven (z. B. einige Kolleginnen/Kollegen möchten gern fächerübergreifend arbeiten – ich sehe nicht ein, dass ich meine tollen Unterrichtsentwürfe mit anderen teilen soll) Ebene zu Zielkonflikten führen. Deshalb ist es wichtig, die Zielfindung auf der individuellen und kollektiven Ebene stattfinden zu lassen. Dies dient dazu, vorhandene individuelle und kollektive Änderungswünsche und -ziele und damit potenzielle Zielkonflikte vorab bewusst zu machen und unterstützt dabei, den notwen­digen Konsens mit sich selbst und dem Kollegium zu finden.
Bedeutsame und dringliche Entwicklungsziele zu finden ist für Schulen nicht einfach: Schulen sind keine autonomen Organisationen, die ihre Ziele selbst bestimmen können. Formal-juristisch müssen sich Schulen an dem gesetzlich verankerten Bildungsauftrag und den damit einhergehenden Verordnungen orientieren. Sie haben komplexe Aufgaben zu bewältigen und eine Vielzahl an Bezugsgruppen mit zum Teil sehr unterschiedlichen oder sogar widersprüchlichen Interessen zu bedienen: Bildungspolitik und -administration, Krankenkassen, gesellschaftliche Interessenverbände (z.  B. Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften), sowie Eltern, Schülerinnen und Schüler genauso wie Lehrerinnen und Lehrer. Sie alle stellen Forderungen an das schulische Bildungssystem und die einzelne Schule und haben Wunschvorstellungen davon, wie Schule sein und welche Ziele sie verfolgen sollte.
Wie kann es gelingen, den von Schulen zu erfüllenden Bildungsauftrag mit den für das Kollegium und die Schülerschaft bedeutsamen Zielen zu vereinbaren? Es bleibt weiterhin das gute Recht jedes Kollegiums, externe Ziele gesellschaftlicher Interessenverbände, Krankenkassen und anderer Organisationen in Frage zu stellen oder gar abzulehnen, wenn sie für die Entwicklung der Schule oder für die Mehrheit der Lehrkräfte nicht bedeutsam sind oder nicht zum aktuellen Veränderungsprozess passen. Der bessere Weg für die Schule wäre dann, gezielt nach Projekten, Partnern oder Initiativen zu suchen, deren Ziele mit den Zielen der Schule übereinstimmen.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie verschiedene Instrumente. Mit dem ersten Instrument können Sie mögliche Zielkonflikte aufdecken und bearbeiten. Hier geht es vor allem um die Konflikte zwischen externen und internen Zielen. Mit dem zweiten Instrument können Sie gemeinsam Entwicklungsziele aus Ihrer Vision ableiten. Das dritte Instrument unterstützt Sie dabei zu prüfen, ob Ihre Entwicklungsziele bedeutsam und attraktiv sind. Sie können dieses Instrument auch nutzen, wenn Sie in einem kollegialen Prozess mehrere Entwicklungsziele gefunden haben und nun prüfen möchten, welche davon für Ihre Schule von besonderer Bedeutung sind.
Hinweise für den Prozess:
  • Gemeinsame Zielfindung im Kollegium bzw. in der Schule: Je partizipativer der Zielfindungsprozess abläuft, desto höher wird die Akzeptanz der Ziele und die Mitwirkungsbereitschaft sein. Es lohnt sich also, für die Zielklärung einen längeren Zeitraum einzuplanen und Methoden zu nutzen, die eine hohe Beteiligung ermöglichen.
  • Schulen sollten zeitgleich nicht an unbegrenzt vielen Entwicklungsszielen arbeiten, sondern sich auf einige wenige Ziele konzentrieren. Je langfristiger an bestimmten Entwicklungszielen gearbeitet wird, desto weniger Ziele sollten ausgewählt werden.
  • Ziele müssen im Prozess immer wieder überprüft und ggf. angepasst werden (vgl. die Gelingensbedingungen in Phase 2).
Wer ist verantwortlich?
Schulleitungen leiten das Kollegium dabei an, zu klaren gemeinsamen Zielvorstellungen zu gelangen. Schulleitungen initiieren damit den Prozess der Zielfindung und stellen Zeitfenster, Ressourcen und Strukturen für die Zielfindung und Zielumsetzung zur Verfügung. Ihre Aufgabe ist es aber auch, die Passung der schulischen Ziele zu den bildungspolitischen oder administrativen Vorgaben herzustellen bzw. diese Vorgaben ins Kollegium zu tragen.
In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, die Zielfindung vorab mit der Steuergruppe vorzubereiten oder mit einer externen Moderation durchzuführen.
Grafik: Gelingensbedingung 5, Instrument 1
Gelingensbedingung 5, Instrument 1
Zielkonflikte klären
Ziel: Unterschiedliche Zielvorstellungen identifizieren, Zielkonflikte aufdecken und bearbeiten
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bearbeiten Sie in der Schulleitung oder im Steuerkreis folgende Fragen.
 Ihre Antwort:
Bildungspolitische oder administrative Vorgaben: Welche externen Vorgaben hat Ihre Schule derzeit oder zukünftig zu beachten und umzusetzen? 
Selbstgewählte Ziele: Welche Ziele hat sich Ihre Schule bereits selbst gesetzt (z. B. aus der Vision, abgeleitete Ziele aus der Schulinspektion, Diagnose …)? 
Wünsche der Schulbeteiligten: Welche Wünsche gibt es im Kollegium, bei den Schülerinnen/Schülern, Eltern und nicht-unterrichtenden Personen? 
Gibt es Ziele, die Sie in der Vergangenheit verfolgt haben, welche sich im Lauf der Zeit verändert haben? Welche verän­derten Ziele verfolgt Ihre Schule derzeit? 
Werten Sie Ihre Ergebnisse aus. Extern vorgegebene Ziele sind oftmals nicht die eigenen Ziele. Sie zu verfolgen ruft daher auch wenig Engagement und Veränderungsbereitschaft hervor. Daher sollte versucht werden, externe Ziele mit eigenen als bedeutsam erlebten Zielen zu verknüpfen oder solche bedeutsamen Ziele ergänzend zu den eigenen Vorstellungen von einer guten gesunden Schule zu verfolgen.
Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:
  • Welche der Ziele sind widersprüchlich?
  • Wo haben Sie auch bei externen Anforderungen und Vorgaben noch einen Handlungsspielraum? Wie können Sie auch solche Prozesse gesundheitsförderlich gestalten?
  • Wo sehen Sie für Ihre Schule Bedeutsamkeit? Wo und wie können Sie Bedeutsamkeit schaffen?
Stellen Sie Ihre Ergebnisse dem Kollegium vor. Je nach Umfang der festgestellten Zielkonflikte sollten Sie den Beteiligten Raum geben, darüber zu diskutieren und Lösungen zu finden. Tipp: Für die Klärung der Bedeutsamkeit von extern vorgegebenen Zielen können Sie auch das Instrument 3 nutzen.
Grafik: Gelingensbedingung 5, Instrument 2
Gelingensbedingung 5, Instrument 2
Im Workshop Ziele finden
Ziel: Aus kollegialen Wunschvorstellungen und Visionen Ziele ableiten
So gehen Sie vor:
Es bietet sich an, diese Methode in einem moderierten Prozess in kollegialen Kleingruppen anzuwenden, um möglichst viele Ideen zu gewinnen. Wenn Sie in Kleingruppen arbeiten, brauchen Sie Zeiträume, um die Arbeitsgruppenergebnisse vorzustellen, zu thematischen Schwerpunkten zu verdichten und zu diskutieren. Sie sollten auch gemeinsam Prioritäten setzen. Welche der Entwicklungsziele lassen sich schnell umsetzen, welche brauchen längere Zeiträume und besondere Ressourcen (vgl. Gelingensbedingung 12)? Für die Priorisierung können Sie auch Ihre Diagnoseergebnisse heranziehen. Wo zeichnet sich ein besonderer Handlungsbedarf ab, was sollte schnell geändert werden?
Beispiel:
Vision: Wie soll es aussehen?Entwicklungsziele: Wie kann die Vision Realität werden?Handlungsziele: Was soll konkret getan werden, um die Situation zu verbessern bzw. die Vision zu erreichen (s. Gelingensbedingung 6)?
„Wir wünschen uns eine Schule, in der wir mit Freude zur Arbeit gehen.“Das Schulgebäude soll ansprechend aussehen.
Eine Arbeitsgruppe entwickelt einen Vorschlag zur Gestaltung des Eingangs- und Außenbe­reichs der Schule.
Es wird ein Konzept zur farb­lichen Gestaltung des Lehrer­zimmers erstellt und umgesetzt.
Lehrkräfte sollen ihre Balance von Arbeit und Freizeit auch im Privaten einhalten können, damit sie morgens entspannt zur Schule kommen.
Schulmails werden nicht mehr nach 19 Uhr verschickt.
Die Organisation von Stunden­plangestaltung und Vertretungs­stunden wird optimiert.
Es sollen Gelegenheiten für einen kollegialen Austausch in angenehmer Atmosphäre geschaffen werden.Den nächsten Pädagogischen Tag beginnen wir mit einem gemeinsamen Frühstück und planen ausreichende Pausen zum Austausch ein.
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Vision: Wie soll es aussehen?Entwicklungsziele: Wie kann die Vision Realität werden?Handlungsziele: Was soll konkret getan werden, um die Situation zu verbessern bzw. die Vision zu erreichen?
   
  
  
Grafik: Gelingensbedingung 5, Instrument 3
Gelingensbedingung 5, Instrument 3
Ziele auf Attraktivität, Bedeutsamkeit und Gesundheit prüfen
Ziel: Prüfung der Bedeutsamkeit von Entwicklungszielen, Priorisierung von Zielen (in Anlehnung an Methoden aus dem Portal http://www.iqesonline.net)
Ein weiteres Ziel dieses Instruments ist es, wirklich akzeptable Ziele auszuwählen und manche auch wieder zu verwerfen. Es geht also auch darum, das Kollegium vor Überforderung zu schützen.
So gehen Sie vor:
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Bilden Sie Arbeitsgruppen. Jede Arbeitsgruppe bearbeitet ein Entwicklungsziel. Diskutieren Sie die Ergebnisse im Kollegium.
Ziel eintragen:Ihre Antwort
Sinn und Zweck des Tuns
  • Wozu tun wir das?
  • Was an dem (ggf. extern vorgegebenen) Ziel ist für unsere Schule und für mich als Lehrkraft sinnvoll?
  • Worin besteht der konkrete Nutzen?
 
Adressaten des Ziels
  • Für wen tun wir das? (Diese Frage ist besonders wichtig bei extern vorgegebenen Zielen)
 
Gesundheitswirkungen
Führt das Ziel auch zu einer Verbesserung
  • der Lernbedingungen der Schülerinnen und Schüler,
  • der Lehrergesundheit,
  • der Schulqualität?
 
Ergebnis: Ist das Ziel attraktiv, bedeutsam und gesund? 
Wie geht es weiter?
Im nächsten Schritt geht es darum, aus Entwicklungszielen Handlungsziele zu gewinnen. Dafür liefert Ihnen die Gelingensbedingung 6 Methoden und Instrumente. Thematisiert wird auch die mögliche Konkurrenz beruflicher Ziele mit privaten Zielen. Sie erhalten Anregungen, wie es gelingen kann, dass sich die Lehrkräfte ihre individuellen Ziele und Wünsche bewusst machen und sich im Diskurs auf gemeinsame Ziele verständigen. Denn eine unzureichende Zielklärung und Zielbindung kann dazu führen, dass Veränderungen nicht durchgeführt oder nicht beibehalten werden.

GELINGENSBEDINGUNG 6

Smarte Handlungsziele für das Schulentwicklungsprojekt ableiten
Schulentwicklungsprozesse sollten systematisch geplant werden und zielgerichtet sein. Sie sollen der Erreichung übergeordneter Entwicklungsziele dienen, deren Bestimmung bereits in der Gelingensbedingung 5 des Leitfadens erläutert wurde. Diese übergeordneten Ziele sollen wiedergeben, wie sich die Schule in Zukunft entwickeln will. Für ein Schulentwicklungsprojekt müssen aus diesen übergeordneten Entwicklungszielen der Schule sogenannte smarte Projektziele abgeleitet werden. Smarte Ziele geben konkret und verständlich an, zu welchem Zeitpunkt ein durch Kriterien definiertes Ergebnis erreicht worden sein soll. In eine zeitliche Reihenfolge gebracht und eingebettet in Meilensteinpläne (vgl. Schritt 5 im Leitfaden), ermöglichen smarte Ziele ein strukturiertes Vorgehen und eine Überprüfung der Zielerreichung in der Evaluationsphase (vgl. Schritt 6-8 im Leitfaden). Durch smarte Ziele werden Erfolge wahrscheinlicher und sichtbarer.
Diese Erfolgserlebnisse befeuern die Motivation der Beteiligten. Smarte Ziele stellen darüber hinaus die Grundlage jeder Maßnahmenplanung dar: Erst wenn eine Gruppe oder ein Kollegium weiß, was und wer genau erreicht werden und was das Ergebnis der Arbeit sein soll, können Maßnahmen zielgerichtet entwickelt werden. Eine unzureichende Klärung bzw. Formulierung von Zielen rächt sich hingegen oft später im Prozess: Unklare Ziele ermöglichen zwar zunächst schnellen Aktivismus und sorgen für Flexibilität im Vorgehen – solche Vorhaben beginnen aber oft diffus und enden meist ebenso. Da smarte Ziele in einem hohen Ausmaß das Ge- oder auch Misslingen der gesamten Arbeit beeinflussen können, sollte ihrer Formulierung zu Beginn genügend Zeit eingeräumt werden.
Zielklärung: Die Lehrkräfte müssen sich ihrer individuellen Ziele und Wünsche bewusst werden und sich im Diskurs auf gemeinsame Ziele verständigen. Hierbei ist zu beachten, dass berufliche Handlungsziele in kritischer Konkurrenz zu den beruflichen und privaten Hauptaufgaben und Zielen der Betroffenen stehen können. Daher kann es hier zu Werte­konflikten kommen. Im ersten Schritt sollten sich alle Beteiligten deshalb ihre persönlichen Ziele und Wünsche deutlich machen. Im zweiten Schritt müssen die Beteiligten prüfen, ob und in welchem Ausmaß sie die Schulentwicklungsziele mittragen können. Gelingt der zweite Schritt nicht, sind innere Widerstände vorprogrammiert. Man lässt sich dann zwar auf ein Ziel ein („Um des lieben Friedens willen.“, „Die Mehrheit hat sich durchgesetzt.“), wird dann aber bald Strategien gegen das Ziel entwickeln (vgl. dazu auch Gelingensbe­dingung 10).
Der zweite kritische Moment für ein Schulentwicklungsprojekt ist die Zielbindung. Zielbindung meint das Ausmaß, in dem eine Person oder eine Gruppe sich einem Ziel gegenüber verpflichtet fühlt, es tatsächlich auch erreichen will und die Zielverfolgung selbst angesichts von Rückschlägen und Widerständen nicht aufgibt. Eine Bindung an ein Ziel entsteht zum Beispiel aus persönlichen Motiven („Ich kann mich in den Schulpausen besser erholen.“), durch Einschätzungen der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung und dem Sinn von Handlungsergebnissen. Wenn Personen ein Ziel für erstrebenswert halten, sind sie eher bereit, an dessen Erreichung mitzuarbeiten (vgl. dazu auch die Gelingensbedin­gung 7).
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie zwei Instrumente, die aufeinander aufbauen. Mit dem ersten Instrument können Sie mit Hilfe der BE-SMART-Formel Ihre individuellen und organisationalen Ziele für den Entwicklungsprozess formulieren. Die BE-SMART-Formel richtet das Augenmerk auf die Erreichbarkeit der Veränderungsziele. Mit dem zweiten Instrument, der HARD-Formel, können Sie die Zielbindung in den Blick nehmen. Die HARD-Formel richtet ihr Augenmerk auf die Emotionalität und Herausforderung der Entwicklungsziele für die beteiligten Lehrkräfte.
Hinweise:
Ziele können sich verändern. Daher sollten Sie im Laufe des Prozesses Ihre Ziele überprüfen und ggf. anpassen.
  • Entwickeln Sie Ziele immer in einem Abgleich mit den vorhandenen Ressourcen (vgl. Gelingensbedingung 12). Entscheiden Sie sich daher für eine Anzahl von Zielen, die Sie mit Ihren Ressourcen auch wirklich erreichen können. Wählen Sie realistische Ziele aus, die Sie durch eigene Anstrengungen umsetzen können. Formulieren Sie Ihre Ziele schriftlich. Auch Ihr gesamter Arbeitsprozess, insbesondere alle Entscheidungen, sollten dokumentiert und für alle Schulbeteiligten einsehbar sein.
  • Beginnen Sie den Entwicklungsprozess mit der Bearbeitung schnell erfüllbarer Ziele, denn Erfolgserleben erhöht die Motivation. Ziele sollten eine Balance zwischen Verhaltens- und Verhältnisprävention herstellen. Bitte wählen Sie nach Möglichkeit immer ein individuelles und ein organisationales Entwicklungsziel.
Wer ist verantwortlich?
Die Schulleitung hat die Aufgabe, die Zielvorgaben für die Schulentwicklung im Blick zu behalten. An der Entwicklung smarter Ziele muss das Kollegium beteiligt werden. Denn neben Zeit erfordert die Entwicklung smarter Ziele auch Transparenz. Ziele haben z. T. langfristige Konsequenzen für Einzelne oder für die gesamte Schulgemeinde und sollten daher immer auch mit den Beteiligten und Betroffenen abgestimmt werden. Ein anschließender Auftrag durch die Schulleitung an die Gruppe, die Maßnahmen für das Ziel entwickelt, stellt sicher, dass die erarbeiteten Ziele von der gesamten Schulgemeinde mitgetragen werden und erhöht darüber hinaus die Akzeptanz der Gruppe und der von ihr erarbeiteten Maßnahmen.
Grafik: Gelingensbedingung 6, Instrument 1
Gelingensbedingung 6, Instrument 1
BE-SMART-Kriterien auf Ziele anwenden
Ziel: Mit Hilfe der BE-SMART-Kriterien bearbeitbare individuelle und organisationale Ziele aus den Entwicklungszielen (Gelingensbedingung 5) ableiten
So gehen Sie vor:
In der ersten Tabelle erhalten Sie ein Beispiel für ein individuelles und ein organisationales Ziel. Die zweite Tabelle können Sie als Kopiervorlage für Ihre Zielbeschreibung nutzen.
Lassen Sie die Lehrkräfte in Einzelarbeit ein individuelles Ziel formulieren und nach der BE-SMART-Formel bearbeiten. Das individuelle Ziel sollte sich aus den Entwicklungszielen aus der Gelingensbedingung 5 ableiten. Folgende Leitfragen können dabei hilfreich sein:
  • Was können Sie persönlich dazu beitragen, dass die Entwicklungsziele Ihrer Schule erreicht werden?
  • Was haben die Entwicklungsziele mit Ihrer Gesundheit zu tun?
Im Anschluss sollte Zeit zum Erfahrungsaustausch in Arbeitsgruppen sein. In einem zweiten Schritt können dann in den Arbeitsgruppen zu den Entwicklungszielen gemeinsam organisationsbezogene Änderungsziele nach den BE-SMART-Kriterien entwickelt werden.
Tabelle BE-SMART mit Beispiel
Kür­zelVerschiedene BedeutungenErläuterungenBeispiel für individuelles ZielBeispiel für organisationales Ziel
BeIdealer werthaltiger Fern-ZielzustandDer Zielzustand („Ich bin, ich werde sein“) sollte positiv formu­liert sein!Ich werde im Schulall­tag und zuhause ruhig und gelassen sein.Wir werden entspannt sowie verständnis- und respektvoll mit­einander arbeiten.
Sfür specific (spezifisch, konkret und vorstellbar)Die Zielhandlung muss in konkreten Situationen darge­stellt sein. Sie muss genau, exakt und präzise beschrieben/ vorstellbar sein.Ich werde mich nach der Arbeit mit einer Entspannungsmusik in den Sessel legen und danach die Zeitung lesen.Wir machen einmal täglich eine Lehrer­pause ohne Schüler­kontakte, in der wir uns austauschen können. Für Freistunden und die Mittagspause wird ein Ruheraum eingerichtet.
Mfür measurable (messbar)Wann ist wie viel vom Ziel erreicht? Woran mache ich das fest?Ich werde eine Woche lang jeden zweiten Arbeitstag mindestens 20 Minuten entspan­nen. Ich erwarte, dass ich besser schlafen kann.Wir werden in der ersten Woche Di und Do die zweite Pause als Lehrerpause nutzen. Der Plan für den Ruheraum ist fertig. Wir erwarten eine Verbesserung im kollegialen Mitei­nander.
Afür achievable (erreichbar und akzep­tiert),
attractive (anziehend, attraktiv),
acceptable (annehmbar)
Das Ziel muss zugleich durchführbar und attraktiv sowie akzeptiert sein.Ich kann das aus eigener Kraft tun. Ich kopiere mir einige Lieblings-Musikstücke zusammen und abon­niere eine neue interessante Zeitung.Durch die Lehrer­pause können wir uns besser austauschen. Das fördert die Kommunikation und spart den Austausch außerhalb der Schulzeit.
Rfür realistic (realistisch), resourced (mit Mitteln ausgestattet), result-oriented (ergebnsiorientiert)Ziel muss realistisch in Bezug auf Zeit, Kosten und Arbeits­aufwand sein, d. h. die Ressourcen müssen vorhanden sein.Erholung soll und kann mir als Arbeits­süchtigem wichtig werden. Ich habe meine Familie gebeten, mich zwischen 19:30 und 20 Uhr nicht zu stören.Zusatzressourcen für die Pause werden nicht benötigt, wir erleben das als lohnend, weil es den Kontakt untereinander enger knüpft. Eine Mitteilung an die Schülerinnen/Schüler und Eltern wurde schon formuliert. Die Möblierung des Ruhe­raums ist durch Sachspenden gesichert.
Tfür time-framed, time-based, time-bound (zeitlich gefasst, terminiert)Ab wann fange ich an, zu welchem Termin höre ich auf?Ich entspanne erst mal 2–3 x die Woche. Nach 4 Wochen prüfe ich, ob ich die Entspan­nung auch häufiger durchführen kann.
Meilenstein: Nach vier Wochen prüfen wir, ob uns die 2 Tage mit Lehrerpause reichen.
Das Ziel ist erreicht, wenn der Ruheraum allen zur Verfügung steht.
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Tabelle zum Ausfüllen
Kür­zelErläuterungenIhr individuelles ZielIhr organisationales Ziel
BEDer Zielzustand („Ich bin, ich werde sein“) sollte positiv formuliert sein!  
SDie Zielhandlung muss in konkreten Situationen dargestellt sein. Sie muss genau, exakt und präzise beschrie­ben/vorstellbar sein.  
MWann ist wie viel vom Ziel erreicht? Woran mache ich das fest?  
ADas Ziel muss zugleich durchführbar und attraktiv sowie akzeptiert sein.  
RDas Ziel muss realistisch in Bezug auf Zeit, Kosten und Arbeitsaufwand sein, d. h. die Ressourcen müssen vorhan­den sein.  
TAb wann fange ich an, zu welchem Termin höre ich auf?  
Grafik: Gelingensbedingung 6, Instrument 2
Gelingensbedingung 6, Instrument 2
Eine belastbare Zielbindung aufbauen
Ziel: Die Attraktivität der Veränderungsziele klären (Warum und wozu engagiere ich mich?)
So gehen Sie vor:
Im Folgenden geht es darum, dass die Zielbindung der SMART-formulierten Ziele tiefer überprüft wird. Hintergrund: In der SMART-Formel wird die Erreichbarkeit der Ziele besonders betont. Allerdings gilt: Je sicherer ein Ziel erreichbar zu sein scheint, umso weniger attraktiv ist es gemeinhin. Mit der HARD-Formel soll nun die Attraktivität der Ziele stärker herausgestellt werden. In der folgenden Tabelle können Sie Ihre Ziele mit Hilfe der HARD-Formel auf ihre Attraktivität hin überprüfen.
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Sie können die Tabelle in Arbeitsgruppen bearbeiten lassen. Diskutieren Sie im Anschluss darüber, wie es gelingen kann, die Attraktivität der Ziele für die eigene Person mit der Attraktivität für die Schule zu verknüpfen.
Kür­zelBedeutungBeispiel für Ihr eigenes Ziel
Hfür heartfelt (tief gefühlt) – Die Erreichung des Ziels wird nicht nur das eigene Leben, sondern darüber hinaus auch für das Leben anderer bereichernd sein. 
Afür animated (beseelt) – Ich kann mir lebhaft vorstellen, wie es sich anfühlt, wenn ich dieses Ziel erreicht habe. 
Rfür required (nötig) – Das Ziel ist unbedingt nötig für meine Organisation; Warum ist es sehr gut, das Ziel zu erreichen und schlimm, wenn das nicht geschieht? 
Dfür difficult (schwer, schwierig, beschwerlich) – Um das Ziel zu erreichen, werde ich neue Fertigkeiten erlernen und meine „Komfortzone“ verlassen müssen.