Die Planungs- und Startphase

Die Planungs- und Startphase ist der wichtigste Teil der Planung einer größeren Entwicklungsmaßnahme. Hier werden die Weichen gestellt für das Gelingen des Vorhabens. Es geht darum, zu Beginn die Schulmitglieder von der Notwendigkeit des Veränderungsvorhabens und von dessen Erfolgsträchtigkeit zu überzeugen sowie einen Konsens über die zu erreichenden Ziele herzustellen. Zudem sollte der Ressourcenbedarf realistisch bestimmt werden. Bereits in der Startphase sollte die Transfersicherung berücksichtigt und zudem geklärt werden, welche Kriterien für einen Erfolg des Vorhabens stehen.
Die Planungs- und Startphase gliedert sich in drei Schritte mit insgesamt 14 Gelingensbedingungen:

Schritt 1: Wo wollen wir hin?

Symbol
Im ersten Schritt werden grundsätzliche Fragen angesprochen, die den gesamten Entwicklungsprozess beeinflussen können. Existiert ein gemeinsames Verständnis von den anzustrebenden Zielen? Meinen wir dasselbe, wenn wir über Gesundheit in der Schule sprechen? Welche Schule wünschen sich die Kolleginnen, Kollegen sowie die Schülerinnen, Schüler und Eltern, gibt es eine gemeinsame Vision oder sind es viele Einzelmeinungen und -interessen, aus denen sich nur schwerlich ein gemeinsames Ziel ableiten lässt? Und was hat die Gesundheitsförderung mit Schulentwicklung zu tun, geht das eine ohne das andere?
Im ersten Schritt des Leitfadens steht also die Richtung des Entwicklungsprozesses im Vordergrund. Sie erfahren, warum es notwendig ist, Gesundheitsförderung nicht als „Add-on“, als zusätzliches Ziel zu begreifen, sondern als Schulentwicklungsprozess und damit als Beitrag zur Erreichung des Bildungs- und Erziehungsauftrags Ihrer Schule. Ihnen wird die Bedeutung einer Vision von guter gesunder Schule als Treiber des gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozesses vorgestellt. Sie können sich damit auseinandersetzen, wie Visionen zu Kraftquellen für das Kollegium werden und durch sie das Engagement und die Veränderungsbereitschaft gefördert werden können. Sie erhalten konkrete Hilfestellungen, wie Sie die Frage: „Wo wollen wir hin?“ mit Ihrem Kollegium gemeinsam beantworten können.

GELINGENSBEDINGUNG 1

Nachhaltige Gesundheitsförderung als Schulentwicklungsprozess verstehen
Mit nachhaltiger Gesundheitsförderung ist gemeint, dass sich Gesundheitsförderung als dauerhafte Aktivität in den Schulen etabliert und in allen Entwicklungsprozessen berück­sichtigt wird. Strukturen und Prozesse sollen hinsichtlich ihrer gesundheitlichen Auswir­kungen analysiert und zukunftsfähige Strukturen zur Gesundheitsförderung geschaffen werden.
Diese Leitidee ist als Kontrapunkt zu kurzfristigen, eng umrissenen Maßnahmen wie Gesundheitstagen, gesundem Frühstück, Lehrersport oder Pädagogischen Tagen zum Thema Lehrergesundheit zu verstehen. Die Wirkung solcher Maßnahmen ist zumeist nicht von Dauer, zumal viele dieser Maßnahmen ausschließlich auf die Veränderung der Lehrkräfte oder Schülerschaft zielen (Verhaltensprävention), die Bedingungen an der Schule aber außer Acht lassen (Verhältnisprävention). In Schulen findet sich eine Vielzahl solcher gut gemeinter und mit viel Engagement umgesetzter punktueller Maßnahmen. Sie folgen häufig willkürlich aufeinander und führen zur Unzufriedenheit bei den Beteiligten. Für eine nachhaltige Gesundheitsförderung werden andere Bedingungen in der Schule benötigt. Schulen müssen ihr Gesundheitsverständnis und ihre Vorstellungen von den gesundheits- und leistungsbeeinflussenden Faktoren prüfen und daraus ableiten, welche Entwicklungsschritte zu gehen sind.
Eine nachhaltige Gesundheitsförderung bedeutet also …
  • … die in einer Schule bestehenden Prozesse und Strukturen einer grundlegenden Prüfung hinsichtlich ihrer Gesundheitswirkung zu unterziehen und sie mit der Leitidee der guten gesunden Schule zu verknüpfen.
  • … auf diesem Wege auch ein Bewusstsein von der Bedeutung einer Verhältnisprävention zu schaffen.
  • … ein kritisches Reflektionspotential in Bezug auf die gesundheitsschädlichen und gesundheitsförderlichen Wirkungen von Kommunikations- und Kooperationsprozessen, hierarchischen Strukturen, Arbeitsbedingungen usw. zu haben und abschätzen zu können, welche gesundheitlichen Folgen von neuen Prozessen und Strukturen ausgehen.
  • … bei allen Maßnahmen die personalen und organisationalen Ressourcen im Blick zu haben, um das Kollegium vor der Selbstüberforderung zu schützen.
Schulen können grundsätzlich in drei sich ergänzenden Handlungsfeldern die Gesundheit der Lehrkräfte sowie Schülerinnen und Schüler fördern:
  1. Maßnahmen, die psychische Belastungen verringern, begrenzen oder gänzlich vermeiden helfen (Belastungsoptimierung). Diese Belastungen können sich u. a. aus der Arbeitsumgebung, der Arbeitsorganisation, der Qualität der Zusammenarbeit und der individuellen Bewertung des Verhältnisses von eigener Anstrengung und erzielter Anerkennung ergeben.
  2. Maßnahmen, die Ressourcen für die psychische Gesundheit stärken. Diese Ressourcen können persönliche Ressourcen sein (Qualifikationen, Gesundheitskompetenzen, belastbare Stimme u. a.), soziale Ressourcen (soziale Unterstützung) sowie organisationale Ressourcen (hoher Handlungsspielraum, mitarbeiterorientierte Führung, funktionierende Organisation und Strukturen).
  3. Maßnahmen, mit denen belastete oder (psychisch) erkrankte Lehrkräfte entlastet oder, bei einem längeren Ausfall, bei der Versorgung und Wiedereingliederung unterstützt werden.
Das Ziel einer Gesundheitsförderung des gesamten Schulpersonals wird hierbei mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft verbunden. Aus Sicht der Schule muss die Zielsetzung lauten, das Wohlbefinden, die psychische und physische Gesundheit, die Leistungsfähigkeit, die Arbeitsmotivation und das Engagement gleichzeitig zu fördern. Denn das primäre Ziel von Schule besteht darin, den Schülerinnen und Schülern eine Ausschöpfung ihrer Entwicklungspotentiale zu ermöglichen. Der Erfolg von Schulen misst sich an dem Lernerfolg und den Entwicklungsfortschritten ihrer Schülerinnen und Schüler. Gesundheitsförderung darf daher kein unabhängiges oder zusätzliches Ziel der Organisation Schule sein, sondern muss mit dem primären Ziel von Schulen vereinbar sein oder genauer gesagt: Gesundheitsförderung dient der Erreichung des Bildungs- und Erziehungsauftrags von Schulen. Nur gesunde und damit leistungsfähige und motivierte Lehrkräfte können ihren Beitrag zur Erreichung der Ziele ihrer Schule leisten.
Praxistool
Im Praxistool zur Gelingensbedingung 1 finden Sie zwei unterschiedliche Instrumente. Bei beiden Instrumenten geht es um eine Erfassung des Status Quo der Gesundheitsförderung an Ihrer Schule. Beim ersten Instrument sammeln Sie in einer offenen Abfrage alles, was Sie bisher an Maßnahmen zur Gesundheitsförderung durchgeführt haben und bewerten dies dann kritisch auf die Wirkung und Nachhaltigkeit hin. Beim zweiten Instrument werden Ihnen Handlungsfelder des schulischen Gesundheitsmanagements vorgestellt. Es handelt sich um Fragen aus erprobten Instrumenten zur Erfassung des Gesundheitsmanagements in Schulen. Sie können damit prüfen, ob diese Handlungsfelder bereits an Ihrer Schule bearbeitet werden. Zudem werden Sie angeregt, zu einzelnen Handlungsfeldern aktiv zu werden.
Wer ist verantwortlich?
Gesundheitsförderung durch Schulentwicklung zu initiieren, ist die Aufgabe der Schulleitung. Das setzt natürlich voraus, dass die Schulleitung sich mit der Idee der gesundheitsförderlichen Schulentwicklung auseinandergesetzt hat. Zudem sollte sie ihr Verständnis von Gesundheit in der Schule bzw. von guten gesunden Lehrkräften reflektieren und auch ihr eigenes Gesundheitsverhalten in den Blick nehmen. Denn Schulleitungen haben hier Vorbildcharakter für das Gesundheitshandeln im Kollegium und beeinflussen durch ihren Führungsstil die Gesundheit aller Beteiligten (vgl. Einleitungsteil und Gelingensbedingung 3). Auch liegt es bei der Schulleitung, dem Kollegium die zeitlichen und personellen Ressourcen für die Auseinandersetzung mit gesundheitsförderlicher Schulentwicklung zur Verfügung zu stellen.
Grafik: Gelingensbedingung 1, Instrument 1
Gelingensbedingung 1, Instrument 1
Gesundheitsförderung im Kollegium abfragen
Ziel: Status Quo der bisher erfolgten Gesundheitsförderung in der Schule erfassen (Bestandsaufnahme)
So gehen Sie vor: Bitten Sie das Kollegium, einmal alles zu nennen, was an gesundheitsförderlichen Maßnahmen in den letzten zwei Jahren an Ihrer Schule durchgeführt wurde. Sie können das in Arbeitsgruppen sammeln lassen oder auf Zuruf im Plenum. Sie können auch für eine Woche ein Flipchart in das Lehrerzimmer hängen mit der Bitte an die Lehrkräfte, alle Maßnahmen zu notieren.
Drucker-Icon
Nach der Sammlung: Werten Sie die Maßnahmensammlung im Steuerkreis oder in einer Arbeitsgruppe mit folgender Matrix aus:
MaßnahmeWer wurde er­reicht (Ziel­gruppe)?Was hat sich verändert (Wirksamkeit)?Wie dauerhaft waren die Effekte (Nachhaltigkeit)?Wo setzte die Maß­nahme an, auf der Person­ebene oder auf der Organisa­tionsebene?
     
Im nächsten Schritt können Sie prüfen, wie zufrieden Sie mit Ihren bisherigen Aktivitäten sind und daraus Ziele ableiten. Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:
  • Wo haben Sie bereits gute Grundlagen?
  • Was fehlt Ihnen, wo können Sie zukünftig ansetzen?
  • Inwieweit passen Ihre Aktivitäten zum Verständnis der guten gesunden Schule?
  • Wie passen Ihre bisherigen Aktivitäten zu Ihrer Vision einer guten gesunden Schule?
Grafik: Gelingensbedingung 1, Instrument 2
Gelingensbedingung 1, Instrument 2
Handlungsfelder zur Gesundheitsförderung klären
Ziel: Bisherige Aktivitäten im Bereich der Gesundheitsförderung prüfen und den Status Quo der Gesundheitsförderung bestimmen.
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Die Fragen sollten am besten im Steuerkreis bearbeitet werden. Die Fragen können Ihnen auch dazu dienen, zu überlegen, wie Sie die Gesundheitsförderung noch stärker als Schulentwicklungsprozess anlegen können.
Werden diese Aspekte bereits an Ihrer Schule bearbeitet?Ja. Bitte kurz beschreiben und Beispiele nennen.Nein. Sollten wir das künftig ändern? Was können wir dazu tun?
Enthält das Schulprogramm Aussagen über die Gesundheitsförderung für Lehrkräfte und Schüler/innen?  
Ist die Gesundheitsförderung ein dauerhaftes Ziel an Ihrer Schule, an dem kontinuierlich gearbeitet wird?  
Ist die Gesundheitsförderung ein Thema in der Steuer- oder Schulleitungsgruppe?  
Hat die Gesundheit aller Personengruppen in der Schule einen hohen Stellenwert?  
Verfügt die Schule über Wissen zu gesundheitlichen Problemen und Belastungen Einzelner?  
Nimmt die Schule an Programmen/Maßnahmen externer Institutionen zur Gesundheitsförderung teil, arbeitet sie mit externen Expert/innen zusammen?  
Werden die Lehrkräfte und sonstigen Beschäftigten regelmäßig zu Themen des Gesundheitsmanagements in der Schule informiert?  
Wurden in den letzten beiden Jahren Themen der Gesundheitsförderung in der Fortbildungsplanung der Schule berücksichtigt?  
Werden bei allen Schulentwicklungsfragen die Auswir­kungen auf die Gesundheit der Beteiligten geprüft?  
Gibt es konkrete Absprachen zum Umgang mit Konflikten innerhalb des Kollegiums bzw. zwischen den Beschäftig­ten?  
Werden bei der Gestaltung des Unterrichts Prinzipien der Gesundheitsförderung berücksichtigt?  
Bestehen für Lehrkräfte, die aufgrund beruflicher/privater Beanspruchungen psychosozial belastet sind, Unter­stützungsangebote?  
Werden Lehrkräfte nach (psychischer) Krankheit bei der Wiedereingliederung in die Arbeit aktiv unterstützt?  
Gibt es für Schüler/innen Beratungsangebote und Möglichkeiten, gesundheitsbezogene Kompetenzen im Unterricht zu erwerben?  
Gibt es an der Schule ein aktives Krisenteam und wissen alle Lehrkräfte, wie sie sich in Krisen (z. B. suizidale Krisen Jugendlicher) verhalten sollen?  
Werden im Schulalltag gesundheitliche Belange berück­sichtigt, z. B. bei der Stundenplangestaltung, in Bezug auf Lärm im Lehrerzimmer oder bei der Länge und Häufigkeit der Konferenzen?  
Sind die Schulgebäude sicher, gut beleuchtet und bieten eine gute Atmosphäre zum Lernen und Arbeiten?  
Wird bei baulichen Maßnahmen darauf geachtet, dass sie gesundheits- und lernförderlich sind?  
Tipp
Die in der Spalte „Was können wir dazu tun?“ formulierten Ideen können Sie für die weitere Entwicklungsarbeit mit dem Leitfaden nutzen, z. B. für die Ableitung von Handlungsfeldern und Zielen in den Gelingensbedingungen 5 und 6.
 
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie mit Hilfe der Gelingensbedingung 1 daran gearbeitet haben, im Kollegium und in der Schulleitung ein Verständnis von Gesundheitsförderung als nachhaltigem Schulentwicklungsprozess zu wecken, eine Bestandsaufnahme des Status Quo bezüglich der Gesundheitsförderung durchzuführen und dafür sensibilisiert wurden, die Gesundheitsförderung systematisch mit der Schulqualität zu verknüpfen, geht es im nächsten Schritt um die Entwicklung einer Vision. Was ist für Sie und Ihre Schule das Wunschbild einer guten gesunden Schule? Wie muss eine solche Schule aussehen? Sie erfahren in der Gelingensbedingung 2, welch große Bedeutung die Vision oder das Leitbild als Quelle der Veränderungsmotivation für den gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozess hat und was Sie gemeinsam tun können, Ihren Traum einer guten gesunden Schule in Worte oder Bilder zu fassen und damit Ihrem Schulentwicklungsprozess eine Richtung zu geben.

GELINGENSBEDINGUNG 2

Gemeinsame Vorstellung einer guten gesunden Schule entwickeln
Eine Vision ist das Wunschbild von einem zu erreichenden Sollzustand in der Zukunft. Visionen helfen, dem Wandel Richtung und Dynamik zu geben:
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer!“ (Antoine de Saint-Exupéry).
Die Vision ist noch kein Ziel. Das Ziel für den Entwicklungsprozess ergibt sich erst aus der Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand und beinhaltet die Vorstellung, auf welchem Wege diese Diskrepanz verringert werden kann (vgl. Gelingensbedingungen 4, 5 und 6).
Auf die Frage, was für sie eine gute gesunde Schule sei, antworten Lehrerinnen und Lehrer häufig: Eine Schule, …
  • … in die ich mit einem Lachen hineingehe und in der es Freude macht zu arbeiten.
  • … in der ich mich wertgeschätzt fühle.
In den Antworten drücken sich Grundbedürfnisse von Menschen aus: Das sind neben den Bedürfnissen nach Gestaltungsfreiräumen und dem Erleben eigener Kompetenz und Wirksamkeit vor allem auch soziale Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Wertschätzung der eigenen Person. Die meisten Menschen wollen Teil einer Gemeinschaft sein, in der sie Unterstützung, Wertschätzung und Anerkennung erfahren. Dies wiederum ist das Kernstück einer guten gesunden Schule.
Die Frage danach, was eine gute gesunde Schule auszeichnet, kann der Grundstein für die Entwicklung einer Vision von guter gesunder Schule sein. Dies gilt vor allem dann, wenn weitergefragt wird: Wie muss denn eine Schule aussehen, in der ich mit Freude arbeite? Und wie sehen es die anderen im Kollegium, haben sie ähnliche Vorstellungen einer guten gesunden Schule?
Tipp
Viele Schulen haben bereits Schulprogramme oder andere Strategiepapiere entwickelt. Mit den Instrumenten dieser Gelingensbedingung können solche Unterlagen unter Gesundheitsaspekten geprüft werden. Wurde ein Schulprogramm eher auf Druck von außen, z. B. einer Schulbehörde, entwickelt, spiegelt es zumeist nicht die Wünsche und Vorstellungen des Kollegiums wider und wird auch nur selten umgesetzt. Es macht in solchen Fällen Sinn, die vorhandene Schulvision zu schärfen bzw. zu überarbeiten und die eigenen Vorstellungen von einer guten gesunden Schule einzuarbeiten.
 
Aus der Forschung wissen wir, dass die Veränderungsbereitschaft einer Organisation sich erhöht, wenn (1) eine überlebensbedrohende Funktions- oder Anpassungsstörung sichtbar wird, die eine Anpassung unumgänglich macht, oder wenn (2) eine Vision vermittelt wird, die die Anstrengung eines Wandels lohnenswert erscheinen lässt. Beide Quellen der Veränderungsmotivation zu verknüpfen ist besonders wirkungsvoll: Die Unzulänglichkeiten des Ist-Zustands und die Attraktivität eines Soll-Zustands.
Visionen vermitteln Sinnhaftigkeit, geben Orientierung und sind identitätsstiftend. Eine Vision bildet etwas ab, was noch nicht erreicht ist. Hierin liegt auch die Kraft der Vision: Wenn es dem Kollegium gelingt, gemeinsam eine Vision von guter gesunder Schule zu entwickeln und zu verschriftlichen, für die es sich lohnt, Anstrengungen auf sich zu nehmen und bei der deutlich wird, dass sie Realität werden kann, kann eine kollektive Veränderungsbereitschaft entstehen.
Für die Personal- und Schulentwicklung sind drei Visionen/Leitbilder entscheidend:
  • Das individuelle Lebensleitbild als Vision vom eigenen sinnvollen und guten Leben
  • Das berufliche Leitbild als Vision von einer guten gesunden Lehrperson bzw. einer guten gesunden Schulleitung
  • Das Schulleitbild als Vision von einer guten gesunden Schule
Jeder Mensch hat mehr oder weniger prägnante und bewusste Leitbilder, die ihn motivieren, bestimmte Handlungen zu tun und andere zu unterlassen. Solche Leitbilder zeigen die Entwicklungsrichtung – sie können aber auch zur Selbstüberforderung werden, wenn die Vision sehr hoch gesteckt ist oder zu Unzufriedenheit führen, wenn das Leitbild nicht gelebt wird. Es gilt also, realisierbare Leitbilder zu entwickeln und die Schulvision mit den Lebens- und beruflichen Leitbildern der verschiedenen Lehrkräfte einer Schule weitestgehend in Einklang zu bringen. Dann kann die motivierende Kraft einer geteilten und von vielen als bedeutsam erachteten Vision entstehen.
Eine gemeinsam getragene Vision mit einer klaren ableitbaren Zielsetzung kann eine Kraftquelle für ein Kollegium sein und gleichzeitig die emotionale Verbundenheit mit der Schule als Arbeitsort stärken. In der Forschung nennt man diese emotionale Verbundenheit auch affektives Commitment. Studien zeigen: Affektives Commitment fördert die Gesundheit durch Sinnvermittlung und das Erleben von Zugehörigkeit. Personen mit hohem affektiven Commitment identifizieren sich mit den Werten und Zielen ihrer Organisation und gehören ihr gern an. Ihnen liegt das Wohlergehen ihrer Organisation am Herzen. Sie sind eher bereit, sich in Veränderungsvorhaben zu engagieren, die dem Erfolg der Organisation dienen, da sie sich mit der Organisation identifizieren (Iverson, 1996). Personen mit hoher emotionaler Bindung sind dabei oft auch bereit, Verschlechterungen der eigenen Situation hinzunehmen, wenn die Organisation insgesamt profitiert.
Leitfragen für das Entwickeln einer Vision sind:
  • Was hätten wir an unserer Schule gern anders?
  • Wie wünschen wir uns unsere Schule zukünftig?
  • Was können wir aus eigener Kraft verändern?
Im folgenden Praxistool erhalten Sie Anregungen, um im Kollegium ein gemeinsames Verständnis bzw. eine Vision von guter gesunder Schule zu entwickeln. In den weiteren Gelingensbedingungen finden Sie Anregungen, wie Sie aus der Vision konkrete und zeitnah zu realisierende Ziele ableiten können: In der Gelingensbedingung 5 bestimmen Sie eine begrenzte Anzahl eng umrissener Entwicklungsziele und in der Gelingensbedingung 6 entwickeln Sie „smarte“ Ziele für das jeweilige Entwicklungsvorhaben.
Praxistool
Im Praxistool zur Gelingensbedingung 2 finden Sie zwei Instrumente mit unterschiedlichen Methoden, aber gleichem Ziel: Die Entwicklung einer Vision oder eines Leitbilds für die Schulentwicklungsarbeit. Bei beiden Instrumenten sollte das gesamte Kollegium beteiligt werden, um möglichst alle Sichtweisen einer guten gesunden Schule zu erfassen und gemeinsam die Vision zu entwickeln. Das erste Instrument ist fragebogengestützt, das zweite folgt der Workshop-Methode. Tipp: Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Kollegium Unterstützung bzw. inhaltliche Anregungen braucht, bietet sich der Fragebogen an. Mit diesem setzen Sie sich mit den Kernaussagen zur guten gesunden Schule auseinander. Für kleinere Kollegien oder solche, die es gewohnt sind, in Arbeitsgruppen konstruktiv zusammen zu arbeiten, bietet sich die Workshop-Methode an. Diese ist allerdings zeitintensiver als der Fragebogen.
Hinweise für beide Instrumente:
Eine Vision sollte prägnant sein und sich auf wenige zentrale Zielvorstellungen konzentrieren, die Orientierung geben und Motivation wecken. Die Vision sollte Sie während des Veränderungsprozesses begleiten. Es ist deshalb sinnvoll, eine möglichst bildliche Darstellung Ihrer Vision im Lehrerzimmer oder an einer zentralen Stelle im Schulgebäude aufzuhängen. Bei dem Bild sollte noch Platz bleiben, um im laufenden Prozess Ergänzungen vornehmen zu können. Im weiteren Verlauf des Entwicklungsprozesses ist es hilfreich, immer wieder auf die Vision Bezug zu nehmen und sich z. B. in schwierigen Zeiten vor Augen zu führen, warum sich die Anstrengungen lohnen.
Zeigt sich bei der Visionsentwicklung, dass in der Schule sehr unterschiedliche Vorstellungen von einer idealen Schule herrschen, sollte ein Diskurs über die unterschiedlichen und die gemeinsamen Vorstellungen begonnen werden. Dies hilft dabei, später die Ziele zu identifizieren, die das Fundament für gemeinschaftliche Anstrengungen bilden können.
Sollen Schülerinnen, Schüler oder Eltern in den Entwicklungsprozess eingebunden werden, kann parallel mit dem Instrument 2 eine eigene Schüler- bzw. Elternvision entwickelt werden, die im Anschluss mit der Lehrervision zu einer gemeinsamen Schulvision zusammengeführt wird. Alternativ können auch Vertreter dieser Gruppen bei der kollegialen Visionsbildung mitwirken.
Wer ist verantwortlich?
Die Verantwortung für die Initiierung einer Vision von guter gesunder Schule liegt bei der Schulleitung. Das gilt vor allem dann, wenn die Vision Eingang in das Schulprogramm finden soll. Aufgabe des Kollegiums ist es, am Prozess aktiv mitzuwirken und eigene Vorstellungen einzubringen, aber auch Wünsche und Ideale anderer zu akzeptieren und zum Konsens bereit zu sein. Es kann in manchen Schulen sinnvoll sein, die Erarbeitung der Vision mit Hilfe einer externen Moderation durchzuführen. Dies ist z. B. dann anzuraten, wenn die Schule wenig Erfahrung mit solchen Prozessen hat oder Gruppen mit unterschiedlichen Auffassungen existieren (Konfliktpotential im Kollegium).
Grafik: Gelingensbedingung 2, Instrument 1
Gelingensbedingung 2, Instrument 1
Fragebogengestützt eine Vision von guter gesunder Schule entwickeln
Ziel: Sich mit den Kernmerkmalen von guter gesunder Schule auseinandersetzen. Schaffung einer Diskussionsgrundlage für die Entwicklung einer gemeinsamen Vision.
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Es empfiehlt sich, die folgenden Fragen zuerst individuell von jeder Lehrperson ausfüllen zu lassen und dann im Kollegium übereinstimmende Punkte darin zu finden: Was stellen Sie sich gemeinsam unter der guten gesunden Schule vor? Was ist Ihnen besonders wichtig?
(1) Bitte denken Sie über die folgenden Aspekte nach.
(2) Wählen Sie im Anschluss die drei Aspekte aus, die für Sie am wichtigsten sind und kennzeichnen Sie diese mit einem Stern *.
Eine gute gesunde Schule ist für mich eine Schule,…
Wie wichtig ist dieser Aspekt für Sie?
… an der ich mich wohlfühle (an der ich z. B. gern und mit Freude arbeite). 
… in der ich meine Fähigkeiten und Möglichkeiten entfalten kann (an der ich gefordert und gefördert werde). 
… die mich als Individuum wahrnimmt (z. B. Rücksicht nimmt auf persönliche Problemlagen oder meine Fähigkeiten wertschätzt). 
… die mir Gelegenheit gibt, mich als wirksam zu erleben (z. B. durch Rückmeldungen zur Qualität meiner Arbeit). 
… die meine Mitarbeit schätzt und würdigt (in Projekten, Schulentwick­lungsvorhaben etc.). 
… die mir die Möglichkeit gibt, mich als Teil des Ganzen zu erleben. 
.. an der Verschiedenheit als Bereicherung empfunden wird (im Kollegium, in der Elternschaft und Schülerschaft). 
… die durch einen respektvollen und wertschätzenden Umgang geprägt ist (von Lehrer/innen und Schüler/innen untereinander und mitei­nander). 
… die mich ermutigt, berufliche Probleme und Schwierigkeiten anzu­gehen und zu lösen (z. B. durch kollegiale Supervision oder durch Fortbildungen zum Umgang mit Schüler/innen und Eltern). 
… die mich fördert, wenn ich die Verantwortung für meine Gesundheit übernehme (z. B. im Umgang mit Berufsanforderungen, gesundheits­bezogene Fortbildungen). 
… die sich an gesundheitsförderlichen Unterrichts- und Lernprinzipien orientiert. 
… die mit gezielten Programmen wichtige Gesundheitskompetenzen bei Lehrpersonen und Schüler/innen fördert (z. B. Stressbewältigung, Entspannung, Bewegung, Ernährung, Suchtprävention). 
… die sich durch hohe Leistungsfähigkeit auszeichnet. 
… die durch eine sichere Gestaltung die Angst vor Unfällen und Gesundheitsschäden nimmt. 
… in der das Schulgebäude, das Außengelände und die Lernräume ansprechend und sauber sind. 
… die durch eine gute Schulorganisation die Bewältigung meiner Arbeit erleichtert. 
… die eine entlastende Kooperation der Lehrpersonen untereinander pflegt. 
… die Entlastung durch die Zusammenarbeit mit externen Fachleuten schafft. 
Auswertung:
  • Übertragen Sie zunächst die Tabelle auf ein Flipchart oder eine Stellwand. Bitten Sie alle Kolleginnen und Kollegen, ihre drei bedeutsamsten Aspekte auf der gemeinsamen Tabelle mit Sternchen oder Klebepunkten zu markieren.
  • Zählen Sie die Markierungen und stellen Sie eine Rangreihe der am häufigsten genannten Aspekte auf. Versehen Sie die Top 3 (alternativ die Top 4 oder Top 5) zusätzlich mit einem großen Stern.
Reflexionsfragen:
  • Was zeigt das Ergebnis?
  • Was sind die für Ihr Kollegium wichtigsten Merkmale einer guten gesunden Schule?
Diskussion im Kollegium:
  • Geben Sie den Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit, sich zu den Ergebnissen in kleinen Gruppen auszutauschen (ca. 15-20 Minuten).
  • Im Anschluss sollten Ideen und Änderungswünsche des Kollegiums zunächst gesammelt, ggf. kurz diskutiert und anschließend abgestimmt werden.
  • Die Vision kann anschließend vom Steuerkreis ausformuliert und dem Kollegium in der nächsten Lehrerkonferenz zur Abstimmung vorgelegt werden.
Grafik: Gelingensbedingung 2, Instrument 2
Gelingensbedingung 2, Instrument 2
Im Workshop eine Vision entwickeln
Ziel: individuelle Leitbilder zur guten gesunden Schule kennenlernen und sich darüber austauschen. In einem kreativen Prozess Gemeinsamkeiten identifizieren und eine Vision entwickeln.
Dieses Instrument ist eine Alternative zum Fragebogen (Instrument 1).
So gehen Sie vor:
Je nach Vorerfahrung in der Schule sowie den Interessen und Bedürfnissen der Einzelpersonen kann es hilfreich sein, mit einem kurzen Austausch bzw. einem kleinen Input zur Bedeutung einer guten gesunden Schule zu beginnen.
Nehmen Sie sich dann mindestens zwei Stunden Zeit. Bitten Sie die Kolleginnen und Kollegen, sich vorzustellen, wie eine gute gesunde Schule für sie aussieht. Woran erkennt man, ob eine Schule eine gute gesunde Schule ist? Bitten Sie z. B. darum, den Satz „Eine gute gesunde Schule ist für mich …“ zu vervollständigen und dies auf eine Karte zu schreiben.
  • Lassen Sie dann in Gruppen zu den gefundenen Merkmalen guter gesunder Schulen diskutieren. Bitten Sie die Gruppen, ihr Ergebnis zu visualisieren.
  • Sammeln Sie die Gruppenergebnisse auf Stellwänden. Versuchen Sie nun, die Ergebnisse thematisch zu bündeln. Legen Sie inhaltlich gleiche Merkmale zusammen und entwickeln Sie einen Oberbegriff für diese.
Der nächste Schritt kann von der Steuergruppe oder einer Arbeitsgruppe durchgeführt werden: Formulieren Sie aus den Merkmalen eine Schulvision und stimmen Sie diese mit dem Lehrerkollegium ab. Es empfiehlt sich, vor der Abstimmung noch einmal Raum zum Austausch in Kleingruppen für weitere Ideen und Änderungswünsche zu geben. Tipp: Visualisieren Sie das Ergebnis, z. B.: Blume/Baum: Je Merkmal guter gesunder Schule ein Blütenblatt/Ast
Geben Sie der Vision einen sichtbaren Platz im Lehrerzimmer/Schulgebäude.

Schritt 2: Wo stehen wir und woran müssen bzw. wollen wir arbeiten?

Symbol
Im ersten Schritt der Start- und Planungsphase stand die grundsätzliche Orientierung der Schule in Bezug auf eine nachhaltige Gesundheitsförderung im Blickpunkt. Es wurde erläutert, wie eine Vision einer guten gesunden Schule entwickelt werden kann, damit der Entwicklungsprozess eine Richtung und einen Sinn bekommt. Zudem wurde die Bedeutung eines gemeinsamen Verständnisses von Gesundheitsförderung aufgezeigt.
Im zweiten Schritt geht es nun darum, auf Basis der erarbeiteten Vision Entwicklungsfelder für die Schule und konkrete Ziele für Schulentwicklungsprojekte zu bestimmen (Was muss getan werden, um die Situation zu verbessern und der Vision näher zu kommen?). Hierzu sollten mit Hilfe einer Diagnose zur Klärung des IST-Zustands Änderungsnotwendigkeiten identifiziert werden (Gelingensbedingung 4). Aus dem Abgleich vom IST-Zustand (Diagnose) mit dem Soll-Zustand (Vision) lassen sich übergeordnete Leitziele ableiten (Gelingensbedingung 5). Nach der Priorisierung der Leitziele (wichtigste und dringlichste Ziele herausstellen) geht es darum, aus den Leitzielen „smarte“ Ziele für die Planung von Veränderungsvorhaben abzuleiten (Gelingensbedingung 6).
Der Schritt 2 beginnt mit der Gelingensbedingung “Schulleitungshandeln reflektieren“. Neuere Forschungsarbeiten bestätigen die Bedeutung der Schulleitungen als Change Agents für gesundheitsförderliche Entwicklungsprozesse. Ein gesundheitsförderlicher Führungsstil, das Wissen um eine gesundheitsförderliche Arbeits- und Organisationsgestaltung und die Bereitschaft, dieses Wissen für sich selbst und die Schule zu nutzen, sind wichtige Treiber für die Entwicklung einer guten gesunden Schule. Die Gelingensbedingung 3 richtet sich deshalb ausdrücklich an Schulleitungen.

GELINGENSBEDINGUNG 3

Schulleitungshandeln reflektieren
Als Schulleiterin oder Schulleiter repräsentieren und formen Sie die Kultur Ihrer Schule in erheblichem Maße. In Ihrem Verhalten drücken sich Grundwerte und Einstellungen aus. Neben der kulturprägenden Wirkung können Sie als Schulleitung durch ihr direktes Führungsverhalten Engagement und Motivation stärken – aber auch schwächen. Über Ihr Führungsverhalten beeinflussen Sie auch die Gesundheit der Lehrkräfte und letztlich die Bildungs- und Erziehungsqualität der Schule. Sie sind damit entscheidende Treiber oder Barrieren für eine Entwicklung hin zu einer guten gesunden Schule.
Bei einem Schulentwicklungsprozess kommen Ihnen als Schulleitung folgende erfolgskritische Funktionen zu (Lauer, 2010, Dadaczynski, 2012):
Erzeugung von Veränderungsbereitschaft: Als Führungskraft sollten Sie eine inspirierende Vorstellung von der Zukunft ihrer Organisation haben. Sie sollten Traditionen und Routinen hinterfragen und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anregen, neue Wege zu gehen und Experimente zu wagen. Weiterhin sollten Sie ein Klima schaffen, in dem Lehrkräfte motiviert sind, sich für Veränderungen zu engagieren.
Vermittlung von ausreichender Orientierung während des Wandlungsprozesses: Orientierung (hinsichtlich Strukturen und Informationen) gilt neben der Motivation als wichtiger Treiber für einen erfolgreichen Wandel. Die Schaffung von ausreichender Orientierung und Transparenz ist eine entscheidende Aufgabe für Sie als schulische Führungskraft.
Aufrechterhaltung der Motivation im Wandlungsprozess: Neben der Erzeugung der Veränderungsbereitschaft zu Beginn eines Schulentwicklungsprojektes müssen Sie darauf achten, diese Motivation im Verlauf des Wandels aufrecht zu erhalten. Als Schulleitung sollten Sie das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten jedes Einzelnen und des Teams fördern und durch Ihre Offenheit für Neuerungen Innovationswillen vorleben. Genießen Sie zudem das Vertrauen Ihrer Lehrkräfte, kann das Erleben von Unsicherheit im Veränderungsprozess reduziert werden, da die Lehrkräfte darauf vertrauen können, dass Sie als Schulleitung ihre Bedürfnisse und Erwartungen ernst nehmen und berücksichtigen.
Effiziente Steuerung des Wandlungsprozesses: Neben dem Engagement der Betroffenen benötigt ein erfolgreicher Entwicklungsprozess Koordination und Ordnung im Sinne des schulischen Projektmanagements. Als Schulleitung übernehmen Sie dabei die Funktion eines Steuermanns, der das Segelschiff durch unruhige See lenkt, den Überblick und das Ziel nicht verliert, auch einmal den Kurs ändert und für die Mannschaft alles Notwendige zum Segeln und Überleben bereit stellt (Ressourcen).
Es ist fast unmöglich, alle hier genannten Aspekte in einer Führungsperson gleichzeitig zu vereinen. Vielmehr finden sich in diesen Aspekten zwei für den Wandel relevante Führungsstile, deren Erfüllung für viele Führungskräfte eine Herausforderung darstellt. Zu Beginn ist entscheidend, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Ziele des Veränderungsprojekts zu begeistern und sie von der Notwendigkeit zu überzeugen, dass Änderungen notwendig und realisierbar sind. Hier stehen Inspiration, Motivierung und Überzeugungskraft im Vordergrund. Während des Entwicklungsprozesses werden Steuerungsaufgaben, Projektmanagement und Evaluation wichtiger.
Da nur wenige Führungskräfte diese unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben gleichermaßen gut erfüllen können, ist es oft sinnvoll, die Führungsverantwortung in schulischen Entwicklungsprojekten auf mehrere Schultern zu verteilen (Dadaczynski, 2012) und das Schulleitungsteam entsprechend zusammen zu stellen bzw. fortzubilden.
Tipp
Unter www.handbuch-lehrergesundheit.de finden Sie Fragebögen und Checklisten, mit deren Hilfe Sie prüfen können, welchen Führungsstil Sie als Schulleitung leben.
Unter http://psyga.info/elearningtool/de/ finden Sie ein eLearning-Tool „Förderung psychischer Gesundheit als Führungsaufgabe“.
 
Folgende Fragen können Sie als Schulleitung dabei unterstützen, Ihre Einstellung zum Thema Gesundheit und zu gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozessen zu reflektieren und Ihren eigenen Fortbildungsbedarf auszumachen.
  • Welche Rolle spielt die Gesundheit Ihres Kollegiums und Ihrer Schülerinnen und Schüler für Ihr Schulleitungshandeln?
  • Wissen Sie, wie Sie mit Ihrem Führungsverhalten die Gesundheit des Kollegiums fördern können?
  • Wissen Sie, wie Sie die Arbeits- und Lernbedingungen Ihres Kollegiums und Ihrer Schülerinnen und Schüler so gestalten können, dass sie förderlich für deren Gesundheit sind?
  • Wissen Sie, wie Sie Maßnahmen der schulischen Gesundheitsförderung und Prävention an Ihrer Schule unterstützen können?
  • Kennen und nutzen Sie Fortbildungsangebote für Schulleitungen zu gesundheitsbezogenen Themen und tauschen Sie sich zu solchen Themen mit anderen Schulleitungen aus?
Und wie steht es um Ihre eigene Gesundheit? Achten Sie auf Ihre Gesundheit? Sind Sie Ihrem Kollegium im Gesundheitsverhalten Vorbild? Studien zeigen, dass die Vorbildwirkung und aktive Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Gesundheitshandeln nur dann zielführend sind, wenn die Führungskraft hierbei auch als authentisch wahrgenommen wird (Felfe, 2012).
Praxistool
Im Praxistool finden Sie einen Fragebogen zur gesundheitsorientierten Führung sowie eine Reflexionshilfe, die Ihr eigenes Gesundheitsverhalten in den Blick nimmt.
Hinweis:
Zu den gesundheitsfördernden Schulleitungsaufgaben gehört auch die wertschätzende Haltung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie deren Arbeit. Dafür ist zunächst eine kritische Selbstprüfung der eigenen Haltung und Verhaltensweisen notwendig. Die folgenden Fragen sollen Sie dabei unterstützen, Ihre eigene Haltung zur Wertschätzung in den Blick zu nehmen.
  • Wie steht es um Ihre Erfahrungen mit Wertschätzung? Wie und wo erleben Sie Wertschätzung im beruflichen Alltag? Überwiegen negative Erfahrungen oder kommt Wertschätzung gar nicht vor?
  • Wie stehen Sie zum Loben als einer Möglichkeit der Wertschätzung? Ist Loben für Sie vielleicht ein Ausdruck von Schwäche?
  • Können Sie sich auch selbst für Erfolge loben oder sehen Sie eher auf das, was Sie nicht geschafft haben?
  • Gelingt es Ihnen, Ihre innere Haltung von Wertschätzung gegenüber dem Kollegium oder der Schülerschaft zu zeigen und z. B. sprachlich auszudrücken?
  • Haben Sie in der Schule gemeinsame Rituale für Würdigung und Wertschätzung, an denen Sie auch teilnehmen?
Grafik: Gelingensbedingung 3, Instrument 1
Gelingensbedingung 3, Instrument 1
Mit dem Führungsstil Gesundheit fördern
Ziel: Den eigenen Führungsstil auf Gesundheitsförderung hin prüfen und Ideen für die weitere Entwicklung gewinnen
So gehen Sie vor:
Überlegen Sie, inwieweit die folgenden Aussagen auf Sie zutreffen. Seien Sie selbstkritisch, aber nicht zu streng mit sich. Nutzen Sie bitte die rechte Spalte für Ihre persönlichen Notizen und zur Dokumentation Ihrer „Good Practice“.
Drucker-Icon
Am besten bearbeiten Sie den Fragebogen in Einzelarbeit. Wenn Sie in einem Schulleitungsteam arbeiten, können Sie sich nach der Einzelarbeit austauschen. Im Mittelpunkt Ihrer Diskussion könnte dann stehen, wie sich Ihre unterschiedlichen Führungsstile und Zugänge zur gesundheitsfördernden Schulentwicklung ergänzen.
Gesundheitsförderliche FührungIhre Good Practice (Was tun Sie bereits dafür? Nennen Sie bitte konkrete Beispiele aus dem Schulalltag. Was könnten Sie noch tun?)
Anerkennung/Lob/Wertschätzung
Ich empfinde Wertschätzung für alle meine Mitarbeiter/innen und zeige ihnen diese. 
Ich lobe wesentlich öfter, als dass ich kritisiere. 
Gute Leistungen und besonderes Engagement einzelner Mitarbeiter/innen werden von mir gewürdigt. 
Ich übertrage meinen Mitarbeiter/innen verantwortungsvolle Aufgaben und versuche, ihren Handlungsspielraum zu erweitern. 
Soziale Unterstützung
Ich kenne die Probleme und Belastungen meiner Mitarbeiter/ innen und zeige meine Anteilnahme und mein Verständnis. 
Ich unterstütze meine Mitarbeiter/innen mit Rat und Tat. 
Ich versuche, auch auf private Aspekte meiner Mitarbeiter/innen Rücksicht zu nehmen. 
Bei meinen Mitarbeiter/innen achte ich bewusst auf gesundheit­liche Warnsignale und Veränderungen. 
Kommunikation und Kontakt
Ich habe für meine Mitarbeiter/innen Zeit und bin ansprechbar (offene Tür, Sprechzeiten,…). 
Ich versuche, regelmäßig mit den Lehrkräften über Unterrichts­aspekte und die Schüler/innen zu sprechen. 
Ich habe Kommunikationsrituale eingeführt, z. B. morgendliche Begrüßung, Gratulation zu Geburtstagen, Begrüßung nach Krankheit etc. 
Vorbild-Sein
Ich bin gelassen und strahle Ruhe aus. 
Ich achte auf meine eigene Gesundheit und ermutige meine Mitarbeiter/innen zu gesundheitsförderlichem Verhalten. 
Betriebsklima und Stimmung
Ich habe meist gute Laune/lasse schlechte Laune nicht an meinen Mitarbeiter/innen aus. 
Ich stoße die Weiterentwicklung meines Teams an (Teamevents, Teamtraining, gemeinsame Mittagspause,…). 
Aufgabengestaltung und Ressourcenaufbau
Ich prüfe regelmäßig, ob meine Mitarbeiter/innen unter-/über­fordert sind. 
Ich versuche, meinen Mitarbeiter/innen ausreichend Ressourcen wie z. B. Zeit und Fortbildungen zur Verfügung zu stellen. 
Ich sorge durch Verbesserungen im Bereich Arbeitsorganisation dafür, dass die Belastungen meiner Mitarbeiter/innen reduziert werden (z. B. Pausen- und Stundenplangestaltung, Ruheraum). 
Partizipation, Information und Klarheit
Ich informiere meine Mitarbeiter/innen über wichtige Entwick­lungen und beteilige sie an Entscheidungsprozessen. 
Ich bitte meine Mitarbeiter/innen um eigene Ideen und Vorschlä­ge. 
Ich beziehe klar Position und formuliere meine Erwartungen und Meinungen. 
Ich sorge für klare Zuständigkeiten und eine Klärung der zu erreichenden Ziele. 
Grafik: Gelingensbedingung 3, Instrument 2
Gelingensbedingung 3, Instrument 2
Salutogenes Selbstmanagement prüfen
Ziel: Die eigene Gesundheit als Schulleitung im Blick behalten
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bitte füllen Sie die Tabelle aus. Überlegen Sie, wie Sie im Schulalltag und im Privaten beginnen können, einzelne Maßnahmen zur eigenen Gesunderhaltung umzusetzen.
Wenn Sie in einem Schulleitungsteam arbeiten, können Sie vereinbaren, sich wechselseitig daran zu erinnern, die Gesundheitsförderung in den Arbeitsalltag zu integrieren (vielleicht mit solchen Fragen: Heute schon Pause gemacht? Heute schon mal an die frische Luft gegangen? Heute schon mal gelächelt?
Gesundheitsbewusste Schulleiterinnen und Schulleiter …Was tun Sie? Was könnten Sie zukünftig tun?
… achten auf die eigenen Bedürfnisse 
… bewegen und entspannen sich regelmäßig 
… haben ein bewusstes Stress- und Zeitmanagement 
… tauschen sich mit anderen Schulleiterinnen und Schulleitern, aber auch mit Lehrkräften und Eltern der eigenen Schule aus 
… delegieren Aufgaben 
… können abschalten und sich abgrenzen 
… sind in der Lage, unangemessene Forderungen zurückzu­weisen 
Wie geht es weiter?
Wenn Sie den Leitfaden bis hierher bearbeitet haben, haben Sie sich gemeinsam mit Ihrem Kollegium mit dem Konzept der guten gesunden Schule auseinandergesetzt, eine Idee von nachhaltiger Gesundheitsförderung als Schulentwicklungsprozess entwickelt sowie eine Vision, wie Sie sich Ihre Schule zukünftig vorstellen. Gibt Ihnen die Vision eine Antwort auf die Frage „Was bzw. wohin wollen wir eigentlich?“, benötigen Sie nun Antworten auf die Frage „Wo stehen wir?“? Solche Antworten können Diagnosen oder Ist-Analysen liefern. In der folgenden Gelingensbedingung erhalten Sie deshalb Impulse zur Identifizierung von Stärken und Schwächen Ihrer Schule. Dem Soll-Zustand (Vision) wird der Ist-Zustand (Diagnose) gegenübergestellt. Diese Phase ist von entscheidender Bedeutung für den gesundheitsförderlichen Schulentwicklungsprozess. Denn aus der Ist-Soll-Diskrepanz erwächst die Bereitschaft zum Engagement und zur Mitwirkung am Prozess. Je deutlicher die Diskrepanz ist, je stärker der Ist-Zustand vom Soll-Zustand (der Vision) abweicht, umso eher sind die Mitglieder Ihres Kollegiums bereit, die Veränderung mitzutragen. Die Bearbeitung der beiden Gelingensbedingungen 2 und 4 ist demnach die Voraussetzung für die spätere Mitwirkungsbereitschaft der Lehrkräfte, die in den Gelingensbedingungen 7 und 9 thematisiert wird.

GELINGENSBEDINGUNG 4

Bedarf und Bestand ermitteln
Basis eines umfassenden Veränderungsprozesses ist das Wissen um die Stärken und Schwächen der Schule (vor dem Beginn des Entwicklungsprozesses). Zu diesem Wissen kann man auf ganz unterschiedliche Weise gelangen. In manchen Schulen geht es vielleicht darum, durch die Diagnose erstmalig ein Gesamtbild des Status Quo der Schule zu erstellen, in anderen sollen in Ergänzung zu bereits durchgeführten Diagnosen bestimmte Bereiche tiefergehender betrachtet werden und in anderen Schulen liegen ausreichend Daten vor, die nun unter einer neuen Fragestellung ausgewertet werden sollen.
Die Ist-Analyse oder Diagnose als Grundlage der Gestaltung von organisationalen Wandelprozessen sollte dem Motto folgen: „Daten für Taten“. Die Diagnose soll einen Aufschluss über die Stärken und Schwächen einer Schule erlauben und helfen, die Handlungsfelder zu identifizieren, bei denen Verbesserungen notwendig sind. Die Organisationsdiagnose ist demnach Grundlage für die Entwicklung maßgeschneiderter schulspezifischer Interventionen. Zudem kann die Diagnose zu Beginn der Überprüfung der Wirksamkeit der ergriffenen Daten dienen, da sie einen Vorher-Nachher-Vergleich erlaubt (Evaluation, vgl. die Schritte 6-8 in diesem Leitfaden).
Badura (2004) verwendet ein plausibles Bild für die Notwendigkeit der Organisationsdiagnose in Prozessen zur Gesundheitsförderung: Wer zum Arzt geht, erwartet eine ausführliche Untersuchung und Diagnose seiner Beschwerden. Ohne diese Diagnose ist keine Therapie möglich. Dabei sollte der Arzt nicht nur auf die Symptome achten, sondern auch erforschen, welche „Störungen“ sich in den Symptomen zeigen. Nur wenn die Ursachen für ein Problem erkannt werden, kann eine wirkungsvolle „Therapie“ erfolgen.
Eine Diagnose sollte nur durchgeführt werden, wenn Einigkeit darüber besteht, dass auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse auch gehandelt wird. Eine Diagnose ohne anschließende Intervention führt zu Frustration, da Handlungsbedarfe aufgedeckt, aber keine Verbesserungen realisiert werden.
Tipp
Eine Übersicht über Diagnoseformate und geeignete Diagnose-Tools erhalten Sie im Praxisteil des „Handbuch Lehrergesundheit“ (http://www.handbuch-lehrergesundheit.de) oder unter http://www.iqesonline.net.
 
Die Organisationsdiagnose lässt sich in folgende Teilschritte untergliedern:
  • Auswahl und Entwicklung von Erhebungsinstrumenten (Fragebogen, Interviews, moderierte Workshops etc.): Hierbei sollten neben Daten zu den als problematisch erlebten Zuständen (z. B. Gesundheitszustand) auch Daten zu möglichen verursachenden Arbeits- und Organisationsbedingungen erhoben werden.
  • Datenerhebung und -auswertung: Es sollten möglichst alle Mitglieder der Organisation bzw. der betroffenen Organisationseinheit befragt werden. Bei der Auswertung der Daten sollen Wirkzusammenhänge zwischen den Variablen geprüft werden, so dass bestimmt werden kann, welche Faktoren den problematischen Zustand bedingen. Die Ergebnisse werden allen Organisationsmitgliedern rückgemeldet (Feedback). Diese diskutieren in Gruppen die Ergebnisse und entwickeln Erklärungen für den problematischen Zustand. Die Einbeziehung der Organisationsmitglieder bei der Interpretation der Ergebnisse ist von großer Bedeutung: Sie verfügen über organisationsspezifisches Wissen zur Entstehungsgeschichte von Problemlagen und können abschätzen, ob ein als problematisch bewerteter Zustand ohne weiteres beseitigt werden kann oder unkalkulierbare Nebenwirkungen auftreten. Manchmal ist die bestehende missliche Situation auch das kleinere Übel.
  • Diagnose und Prioritätensetzung: Die Diagnose beinhaltet ein Erkennen der Stärken und Schwächen der Organisation sowie der verursachenden Faktoren. Anhand der Diagnoseergebnisse werden die dringlichsten und erfolgversprechendsten Handlungsfelder identifiziert.
  • „Daten für Taten“: Aufbauend auf der Diagnose werden in Gruppen spezifische Maßnahmenpläne, inklusive der Festlegung der Methoden und der Verantwortlichkeiten, entwickelt. Die Vorschläge der Gruppen sollten von der übergeordneten Steuergruppe gesammelt, hinsichtlich ihrer Realisierungschancen bewertet und schließlich zu einem abgestimmten Änderungsprogramm verdichtet werden (vgl. dazu auch die Gelingensbedingungen 5 und 6).
Umgang mit sensiblen Daten
Ein großer Problembereich für Schulen ist der Datenschutz, wenn z. B. Lehrkräfte die Fragebögen ihrer Kolleginnen und Kollegen selbst auswerten. Die Gefahr, dass Fragebögen einzelnen Personen zugeordnet werden können und der Datenschutz nicht mehr gewährleistet wird, könnte für einige Betroffene ein Grund sein, die Teilnahme an der Befragung abzulehnen oder Antworten zu verfälschen. Dieses Problem kann entschärft werden, wenn etwa auf demografische Angaben zu Alter und Geschlecht verzichtet wird. Die Erhebung solcher Daten ist auch für die schulinterne Diagnose in der Regel nicht von Bedeutung. Sinnvoll könnte es auch sein, Diagnosemethoden wie Workshops zu wählen, die ohne Befragung auskommen, oder Daten extern auswerten zu lassen.
Gelingensbedingung für die Organisationsdiagnose: Beteiligung des Kollegiums
Eine Diagnosebeteiligung möglichst vieler Lehrkräfte ist eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen des gesundheitsförderlichen Entwicklungsprozesses. Je höher die Zahl der Beteiligten, umso aussagekräftiger sind die Ergebnisse der Diagnose. Wenn die Ergebnisse nur die Meinungen und Probleme von 30 Prozent des Kollegiums widerspiegeln, ist der Erklärungswert ein ganz anderer als bei einem höheren Prozentsatz. Bei einer niedrigen Beteiligung stellt sich auch die Frage nach der Repräsentativität der Stichprobe: Hat man nur diejenigen erfasst, die sich besonders belastet fühlen oder haben diese vielleicht gerade die Mitarbeit verweigert?
Eine wichtige Voraussetzung für eine hohe Diagnosebeteiligung ist eine möglichst frühzeitige und umfassende Information und Beteiligung des Kollegiums. Wenn das Kollegium von Beginn an über die Ziele des geplanten Schulentwicklungsprojekts informiert wurde und eigene Sichtweisen und Ideen einbringen konnte, steigen die Chance auf eine Beteiligung an der Diagnose.
So kann es auch sinnvoll sein, vor der Diagnose zu fragen, ob sich die Lehrkräfte oder auch Schülerinnen/Schüler und Eltern beteiligen werden. Wenn die Abstimmung zeigt, dass nur die Hälfte der Zielgruppe oder weniger sich beteiligen wollen, macht es wenig Sinn, die Diagnose durchzuführen. In einem solchen Fall muss geprüft werden, ob die Schulmitglieder die Ziele der Diagnose und des Schulentwicklungsprozesses kennen, verstanden haben und von deren Sinnhaftigkeit überzeugt sind. Oft ist es notwendig, noch einmal einen Schritt zurückzutreten und eine ausführliche Diskussion zu dem geplanten Entwicklungsprozess anzustoßen. Denn ein Kollegium, das bereits eine Diagnose mit Widerstand und Unwillen durchläuft, wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit auch nicht am Entwicklungsprozess beteiligen.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie zwei Instrumente, die Sie beide nutzen können, wenn Sie noch keine umfassende Organisationsdiagnose durchgeführt haben. Beim ersten Instrument erhalten Sie Entscheidungshilfen über die Auswahl und Durchführung einer Organisationsdiagnose an Ihrer Schule. Dieses Instrument hilft Ihnen, wenn Sie sich noch nicht über den Nutzen einer Diagnose im Klaren sind bzw. wissen wollen, welche Diagnosemethode zu Ihrer Schule passt. Das zweite Instrument bietet Ihnen einen Diagnose-Workshop. Diesen können Sie nutzen, wenn Ihnen die kollegialen Kommunikationsprozesse bei der Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen der Schule wichtig sind oder standardisierte Instrumente wie Fragebögen nicht die spezifische Problematik Ihrer Schule erfassen, etwa die Anforderungen durch eine speziell zusammengesetzte Schülerschaft. Diagnose-Workshops können auch dazu beitragen, bereits bei der Ist-Analyse das Expertenwissen und die Motivation der Lehrkräfte zu aktivieren, wenn beispielsweise um Ideen für gesundheitsförderliche Maßnahmen in der Schule gebeten wird. In manchen Fällen sind Kollegien auch unwillig, weitere Fragebögen auszufüllen, wenn es z. B. gerade eine größere Befragung durch die Schulbehörde gegeben hat.
Wer ist verantwortlich?
Die Entscheidung zu einer Organisationsdiagnose sollte vom gesamten Kollegium getragen werden, um auch die Bereitschaft zur Beteiligung zu erhöhen. Die Auswahl und Entwicklung der Instrumente (z. B. ein Fragebogen) kann von einer dafür eigens bestellten Arbeitsgruppe mit Fachwissen (z. B. Mathematiklehrkräfte) oder von der Steuergruppe geleistet werden. In manchen Fällen macht es auch Sinn, die Arbeitsgruppe vorab zu schulen, eine umfangreiche Diagnose direkt an externe Experten zu vergeben oder ein fertiges Diagnoseangebot zu nutzen. Gerade für Diagnosen, die als Workshop-Methode durchgeführt werden, empfiehlt es sich, mit externen Moderatoren zu arbeiten.
Die letztliche Verantwortung für die Realisierung der Diagnose liegt bei der Schulleitung. Diese muss die Finanzierung und Durchführung sicherstellen. Gemeinsam mit dem Kollegium muss die Schulleitung auch entscheiden, was aus der Ist-Analyse folgt, wie die Ergebnisse zurückgemeldet werden und ob z. B. Arbeitsgruppen gebildet werden sollen.
Grafik: Gelingensbedingung 4, Instrument 1
Gelingensbedingung 4, Instrument 1
Organisationsdiagnose gestalten
Ziel: Eine Entscheidung über die Auswahl und Durchführung einer Organisationsdiagnose treffen.
So gehen Sie vor:
Lassen Sie die Fragen in der erweiterten Schulleitung bzw. der Steuergruppe bearbeiten, am besten auch unter der Beteiligung des Personalrats und der Schüler- bzw. Elternvertretung. Das Ergebnis sollten Sie dann dem Kollegium vorstellen und darüber abstimmen lassen.
Fragen:Ihre Antworten:
Über welche Daten verfügt Ihre Schule bereits (z. B. aus der schulinternen Evaluation oder einem Projekt)? 
Zu welchen Themenfeldern liefern Ihnen diese vorhandenen Daten Antworten? 
Zu welchen Themenfeldern benötigen Sie noch neue Daten? 
Was wäre der „inhaltliche Profit“ aus einer neuen Diagnose? Was können Sie als Schule aus den Ergebnissen lernen, wo leisten die Ergebnisse einen Beitrag zur Schulentwicklung? 
Wie umfänglich soll die Diagnose sein? Möchten Sie mit der Diagnose ein Gesamtbild der Schule erstellen oder nur einzelne Teilaspekte beleuchten? 
Welche Instrumente kommen für Sie in Frage? Eine Übersicht über verschiedene Diagnosetools finden Sie im Praxisteil des Handbuchs Lehrergesundheit (http://www.handbuch-lehrergesundheit.de)
 
Welche Methoden zur Datengewinnung sind für Ihr Kollegium und für die Fragestellung passend (Fragebogen, Workshop, Interview etc.)? 
Welche Expertise haben oder brauchen Sie im Kollegium (z. B. Fragebogenerstellung, Moderation, Datenauswertung, Daten­aufbereitung und -interpretation)? 
Welche externen Ressourcen benötigen Sie (z. B. Beratung bei der Wahl des Diagnoseinstruments und der Datenaufbereitung)? 
Welche Zeitfenster stehen Ihnen für die Diagnose zur Verfügung? 
Können Sie sich die Zeit nehmen, um mit dem Kollegium aus den Diagnoseergebnissen Ziele für den Veränderungsprozess abzuleiten? 
Grafik: Gelingensbedingung 4, Instrument 2
Gelingensbedingung 4, Instrument 2
Diagnose als Workshop durchführen
Ziel: Gemeinsam die Stärken und Schwächen der Schule in den Blick nehmen und eine Diagnose durchführen
So gehen Sie vor:
Idealerweise nimmt sich die Schule mindestens einen halben Tag Zeit. Die Gestaltung/Durchführung eines Workshop(tage)s ermöglicht eine schnelle Analyse erlebter Problemlagen, kann jedoch eine empirisch gestützte Datenerhebung und -auswertung nicht ersetzen. Der Workshop sollte moderiert werden. Eine externe Unterstützung bietet sich hier an.
Vorgehen:
  1. Analyse der Belastungsfaktoren:
    • Jede Lehrkraft schreibt in Einzelarbeit wahrgenommene Belastungsfaktoren an der Schule (auf Kärtchen) auf. Alternativ können auch jeweils drei Stärken und drei Schwächen der Schule aufgeschrieben werden.
    • In Kleingruppen findet ein Austausch über die erlebten Belastungen (oder Stärken/Schwächen) statt. Jede Kleingruppe wählt die drei wichtigsten Faktoren aus.
    • Im Gesamtplenum werden die Gruppenergebnisse vorgestellt und auf einer Stellwand thematisch zusammengeführt.
  2. Erarbeitung von Lösungsansätzen:
    • In Arbeitsgruppen werden jeweils für ein Thema Ursachen für die Belastung analysiert und erste Ideen für Lösungsansätze erarbeitet. Die Ergebnisse werden auf Plakaten festgehalten.
    • Vorstellung der Ergebnisse im Gesamtplenum durch Kurzpräsentationen der Gruppen oder Aufhängen der Plakate an Stellwänden (hier sollte eine Pause mit Zeit zum Lesen eingeplant werden).
Als nächste Schritte folgen die Klärung der Verantwortlichkeiten für die erarbeiteten Lösungsansätze, die genaue Definition der Ziele und die Zeit- und Ressourcenplanung. Dazu erhalten Sie Instrumente in den nachfolgenden Gelingensbedingungen 5, 6 und 12.
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie nun mit Hilfe des Leitfadens unter anderem eine Vision entwickelt und den Ist-Zustand analysiert haben, geht es im nächsten Schritt darum, aus der Vision oder der Diagnose Entwicklungsziele abzuleiten. In der Gelingensbedingung 5 stehen die übergeordneten Ziele oder Entwicklungsziele im Vordergrund. Wie entstehen solche Entwicklungsziele und wie kann es gelingen, dass diese Ziele Veränderung bewirken? Wie müssen solche Entwicklungsziele gestaltet sein, damit Personen bereit sind, daran mitzuarbeiten? Neben der Zielklärung stehen in der Gelingensbedingung 5 auch Zielkonflikte im Mittelpunkt, z. B. Konflikte zwischen den schuleigenen Zielen und den bildungspolitischen oder administrativen Vorgaben. In Gelingensbedingung 6 geht es in einem weiteren Schritt darum, aus den Entwicklungszielen smarte Ziele für die jeweiligen Entwicklungsvorhaben abzuleiten.

GELINGENSBEDINGUNG 5

Dringliche und bedeutsame Entwicklungsziele entwickeln
In dieser Gelingensbedingung geht es um die Entwicklung von übergeordneten Zielen, die für Sie und Ihre Schule bedeutsam sind und die die Richtung des Veränderungsprozesses anzeigen können. Dabei ist zu beachten, dass alle Mitglieder der Schulgemeinschaft mehr oder weniger bewusste Änderungswünsche haben. Dieser Schritt dient also auch dazu, diese bewusst zu machen und darüber in zentralen Punkten einen Konsens zu entwickeln!
Ein Ziel ist die Festlegung auf einen von der Mehrheit gewünschten zukünftigen Zustand der Schule. Anlass für die Zielfindung kann die Erfüllung einer Vision bzw. eines besonders erstrebenswerten Soll-Zustands oder die Änderung eines unbefriedigenden Ist-Zustands sein. Ziele können eine gemeinsame Änderungsmotivation schaffen. Sie fokussieren durch die Bestimmung von Änderungswünschen und motivierenden Idealzuständen (Was schmerzt und was begeistert?). Ziele sind orientierungs- und identitätsstiftend. Attraktive, bedeutsame und gesunde Ziele können die Motivation der Beteiligten fördern – man weiß, wofür man sich einsetzt.
Ein nachhaltiger Veränderungsprozess lässt sich nur dann initiieren und erfolgreich umsetzen, wenn es gelingt, Ziele zu definieren, die für die Schule und die in ihr tätigen Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler bedeutsam sind und zugleich dringlich für die Entwicklung der Organisation erlebt werden. In unseren Projekten zur Förderung von Gesundheit und Schulqualität hat sich gezeigt, dass diejenigen Schulen in der Regel erfolgreicher sind, deren Lehrkräfte von der Notwendigkeit der Änderungen überzeugt sind und Ziele des Projekts für wichtig und erreichbar halten. Dann entsteht die für den Erfolg solcher Schulentwicklungsprojekte unerlässliche Veränderungsbereitschaft – getragen von Überzeugung und Erfolgszuversicht.
Wie entstehen Ziele eigentlich?
Die Entstehungsgrundlage sind zunächst angenehme oder unangenehme Gefühle gegenüber sich selbst, aber auch gegenüber der Berufsarbeit. Aus einigen der Gefühle entwickeln sich bei ausreichender Intensität und häufigem Auftreten Annäherungswünsche: „Etwas möge eintreten bzw. beibehalten werden.“ oder Vermeidungswünsche: „Etwas möge nicht eintreten bzw. endlich aufhören.“ Aus einigen dieser Wünsche entwickeln sich dann Annäherungs- bzw. Vermeidungsziele, die das individuelle Handeln steuern. Menschen haben also laufend mehr oder weniger bewusste Änderungsziele, die nicht alle gleichzeitig umgesetzt werden können und zum Teil auch miteinander konkurrieren. Die Ziele können auf der individuellen (z. B. ich will mit dem Rauchen aufhören – gleichzeitig genieße ich die Raucherpausen) oder kollektiven (z. B. einige Kolleginnen/Kollegen möchten gern fächerübergreifend arbeiten – ich sehe nicht ein, dass ich meine tollen Unterrichtsentwürfe mit anderen teilen soll) Ebene zu Zielkonflikten führen. Deshalb ist es wichtig, die Zielfindung auf der individuellen und kollektiven Ebene stattfinden zu lassen. Dies dient dazu, vorhandene individuelle und kollektive Änderungswünsche und -ziele und damit potenzielle Zielkonflikte vorab bewusst zu machen und unterstützt dabei, den notwen­digen Konsens mit sich selbst und dem Kollegium zu finden.
Bedeutsame und dringliche Entwicklungsziele zu finden ist für Schulen nicht einfach: Schulen sind keine autonomen Organisationen, die ihre Ziele selbst bestimmen können. Formal-juristisch müssen sich Schulen an dem gesetzlich verankerten Bildungsauftrag und den damit einhergehenden Verordnungen orientieren. Sie haben komplexe Aufgaben zu bewältigen und eine Vielzahl an Bezugsgruppen mit zum Teil sehr unterschiedlichen oder sogar widersprüchlichen Interessen zu bedienen: Bildungspolitik und -administration, Krankenkassen, gesellschaftliche Interessenverbände (z.  B. Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften), sowie Eltern, Schülerinnen und Schüler genauso wie Lehrerinnen und Lehrer. Sie alle stellen Forderungen an das schulische Bildungssystem und die einzelne Schule und haben Wunschvorstellungen davon, wie Schule sein und welche Ziele sie verfolgen sollte.
Wie kann es gelingen, den von Schulen zu erfüllenden Bildungsauftrag mit den für das Kollegium und die Schülerschaft bedeutsamen Zielen zu vereinbaren? Es bleibt weiterhin das gute Recht jedes Kollegiums, externe Ziele gesellschaftlicher Interessenverbände, Krankenkassen und anderer Organisationen in Frage zu stellen oder gar abzulehnen, wenn sie für die Entwicklung der Schule oder für die Mehrheit der Lehrkräfte nicht bedeutsam sind oder nicht zum aktuellen Veränderungsprozess passen. Der bessere Weg für die Schule wäre dann, gezielt nach Projekten, Partnern oder Initiativen zu suchen, deren Ziele mit den Zielen der Schule übereinstimmen.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie verschiedene Instrumente. Mit dem ersten Instrument können Sie mögliche Zielkonflikte aufdecken und bearbeiten. Hier geht es vor allem um die Konflikte zwischen externen und internen Zielen. Mit dem zweiten Instrument können Sie gemeinsam Entwicklungsziele aus Ihrer Vision ableiten. Das dritte Instrument unterstützt Sie dabei zu prüfen, ob Ihre Entwicklungsziele bedeutsam und attraktiv sind. Sie können dieses Instrument auch nutzen, wenn Sie in einem kollegialen Prozess mehrere Entwicklungsziele gefunden haben und nun prüfen möchten, welche davon für Ihre Schule von besonderer Bedeutung sind.
Hinweise für den Prozess:
  • Gemeinsame Zielfindung im Kollegium bzw. in der Schule: Je partizipativer der Zielfindungsprozess abläuft, desto höher wird die Akzeptanz der Ziele und die Mitwirkungsbereitschaft sein. Es lohnt sich also, für die Zielklärung einen längeren Zeitraum einzuplanen und Methoden zu nutzen, die eine hohe Beteiligung ermöglichen.
  • Schulen sollten zeitgleich nicht an unbegrenzt vielen Entwicklungsszielen arbeiten, sondern sich auf einige wenige Ziele konzentrieren. Je langfristiger an bestimmten Entwicklungszielen gearbeitet wird, desto weniger Ziele sollten ausgewählt werden.
  • Ziele müssen im Prozess immer wieder überprüft und ggf. angepasst werden (vgl. die Gelingensbedingungen in Phase 2).
Wer ist verantwortlich?
Schulleitungen leiten das Kollegium dabei an, zu klaren gemeinsamen Zielvorstellungen zu gelangen. Schulleitungen initiieren damit den Prozess der Zielfindung und stellen Zeitfenster, Ressourcen und Strukturen für die Zielfindung und Zielumsetzung zur Verfügung. Ihre Aufgabe ist es aber auch, die Passung der schulischen Ziele zu den bildungspolitischen oder administrativen Vorgaben herzustellen bzw. diese Vorgaben ins Kollegium zu tragen.
In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, die Zielfindung vorab mit der Steuergruppe vorzubereiten oder mit einer externen Moderation durchzuführen.
Grafik: Gelingensbedingung 5, Instrument 1
Gelingensbedingung 5, Instrument 1
Zielkonflikte klären
Ziel: Unterschiedliche Zielvorstellungen identifizieren, Zielkonflikte aufdecken und bearbeiten
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bearbeiten Sie in der Schulleitung oder im Steuerkreis folgende Fragen.
 Ihre Antwort:
Bildungspolitische oder administrative Vorgaben: Welche externen Vorgaben hat Ihre Schule derzeit oder zukünftig zu beachten und umzusetzen? 
Selbstgewählte Ziele: Welche Ziele hat sich Ihre Schule bereits selbst gesetzt (z. B. aus der Vision, abgeleitete Ziele aus der Schulinspektion, Diagnose …)? 
Wünsche der Schulbeteiligten: Welche Wünsche gibt es im Kollegium, bei den Schülerinnen/Schülern, Eltern und nicht-unterrichtenden Personen? 
Gibt es Ziele, die Sie in der Vergangenheit verfolgt haben, welche sich im Lauf der Zeit verändert haben? Welche verän­derten Ziele verfolgt Ihre Schule derzeit? 
Werten Sie Ihre Ergebnisse aus. Extern vorgegebene Ziele sind oftmals nicht die eigenen Ziele. Sie zu verfolgen ruft daher auch wenig Engagement und Veränderungsbereitschaft hervor. Daher sollte versucht werden, externe Ziele mit eigenen als bedeutsam erlebten Zielen zu verknüpfen oder solche bedeutsamen Ziele ergänzend zu den eigenen Vorstellungen von einer guten gesunden Schule zu verfolgen.
Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:
  • Welche der Ziele sind widersprüchlich?
  • Wo haben Sie auch bei externen Anforderungen und Vorgaben noch einen Handlungsspielraum? Wie können Sie auch solche Prozesse gesundheitsförderlich gestalten?
  • Wo sehen Sie für Ihre Schule Bedeutsamkeit? Wo und wie können Sie Bedeutsamkeit schaffen?
Stellen Sie Ihre Ergebnisse dem Kollegium vor. Je nach Umfang der festgestellten Zielkonflikte sollten Sie den Beteiligten Raum geben, darüber zu diskutieren und Lösungen zu finden. Tipp: Für die Klärung der Bedeutsamkeit von extern vorgegebenen Zielen können Sie auch das Instrument 3 nutzen.
Grafik: Gelingensbedingung 5, Instrument 2
Gelingensbedingung 5, Instrument 2
Im Workshop Ziele finden
Ziel: Aus kollegialen Wunschvorstellungen und Visionen Ziele ableiten
So gehen Sie vor:
Es bietet sich an, diese Methode in einem moderierten Prozess in kollegialen Kleingruppen anzuwenden, um möglichst viele Ideen zu gewinnen. Wenn Sie in Kleingruppen arbeiten, brauchen Sie Zeiträume, um die Arbeitsgruppenergebnisse vorzustellen, zu thematischen Schwerpunkten zu verdichten und zu diskutieren. Sie sollten auch gemeinsam Prioritäten setzen. Welche der Entwicklungsziele lassen sich schnell umsetzen, welche brauchen längere Zeiträume und besondere Ressourcen (vgl. Gelingensbedingung 12)? Für die Priorisierung können Sie auch Ihre Diagnoseergebnisse heranziehen. Wo zeichnet sich ein besonderer Handlungsbedarf ab, was sollte schnell geändert werden?
Beispiel:
Vision: Wie soll es aussehen?Entwicklungsziele: Wie kann die Vision Realität werden?Handlungsziele: Was soll konkret getan werden, um die Situation zu verbessern bzw. die Vision zu erreichen (s. Gelingensbedingung 6)?
„Wir wünschen uns eine Schule, in der wir mit Freude zur Arbeit gehen.“Das Schulgebäude soll ansprechend aussehen.
Eine Arbeitsgruppe entwickelt einen Vorschlag zur Gestaltung des Eingangs- und Außenbe­reichs der Schule.
Es wird ein Konzept zur farb­lichen Gestaltung des Lehrer­zimmers erstellt und umgesetzt.
Lehrkräfte sollen ihre Balance von Arbeit und Freizeit auch im Privaten einhalten können, damit sie morgens entspannt zur Schule kommen.
Schulmails werden nicht mehr nach 19 Uhr verschickt.
Die Organisation von Stunden­plangestaltung und Vertretungs­stunden wird optimiert.
Es sollen Gelegenheiten für einen kollegialen Austausch in angenehmer Atmosphäre geschaffen werden.Den nächsten Pädagogischen Tag beginnen wir mit einem gemeinsamen Frühstück und planen ausreichende Pausen zum Austausch ein.
Drucker-Icon
Vorlage zum Ausfüllen
Vision: Wie soll es aussehen?Entwicklungsziele: Wie kann die Vision Realität werden?Handlungsziele: Was soll konkret getan werden, um die Situation zu verbessern bzw. die Vision zu erreichen?
   
  
  
Grafik: Gelingensbedingung 5, Instrument 3
Gelingensbedingung 5, Instrument 3
Ziele auf Attraktivität, Bedeutsamkeit und Gesundheit prüfen
Ziel: Prüfung der Bedeutsamkeit von Entwicklungszielen, Priorisierung von Zielen (in Anlehnung an Methoden aus dem Portal http://www.iqesonline.net)
Ein weiteres Ziel dieses Instruments ist es, wirklich akzeptable Ziele auszuwählen und manche auch wieder zu verwerfen. Es geht also auch darum, das Kollegium vor Überforderung zu schützen.
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bilden Sie Arbeitsgruppen. Jede Arbeitsgruppe bearbeitet ein Entwicklungsziel. Diskutieren Sie die Ergebnisse im Kollegium.
Ziel eintragen:Ihre Antwort
Sinn und Zweck des Tuns
  • Wozu tun wir das?
  • Was an dem (ggf. extern vorgegebenen) Ziel ist für unsere Schule und für mich als Lehrkraft sinnvoll?
  • Worin besteht der konkrete Nutzen?
 
Adressaten des Ziels
  • Für wen tun wir das? (Diese Frage ist besonders wichtig bei extern vorgegebenen Zielen)
 
Gesundheitswirkungen
Führt das Ziel auch zu einer Verbesserung
  • der Lernbedingungen der Schülerinnen und Schüler,
  • der Lehrergesundheit,
  • der Schulqualität?
 
Ergebnis: Ist das Ziel attraktiv, bedeutsam und gesund? 
Wie geht es weiter?
Im nächsten Schritt geht es darum, aus Entwicklungszielen Handlungsziele zu gewinnen. Dafür liefert Ihnen die Gelingensbedingung 6 Methoden und Instrumente. Thematisiert wird auch die mögliche Konkurrenz beruflicher Ziele mit privaten Zielen. Sie erhalten Anregungen, wie es gelingen kann, dass sich die Lehrkräfte ihre individuellen Ziele und Wünsche bewusst machen und sich im Diskurs auf gemeinsame Ziele verständigen. Denn eine unzureichende Zielklärung und Zielbindung kann dazu führen, dass Veränderungen nicht durchgeführt oder nicht beibehalten werden.

GELINGENSBEDINGUNG 6

Smarte Handlungsziele für das Schulentwicklungsprojekt ableiten
Schulentwicklungsprozesse sollten systematisch geplant werden und zielgerichtet sein. Sie sollen der Erreichung übergeordneter Entwicklungsziele dienen, deren Bestimmung bereits in der Gelingensbedingung 5 des Leitfadens erläutert wurde. Diese übergeordneten Ziele sollen wiedergeben, wie sich die Schule in Zukunft entwickeln will. Für ein Schulentwicklungsprojekt müssen aus diesen übergeordneten Entwicklungszielen der Schule sogenannte smarte Projektziele abgeleitet werden. Smarte Ziele geben konkret und verständlich an, zu welchem Zeitpunkt ein durch Kriterien definiertes Ergebnis erreicht worden sein soll. In eine zeitliche Reihenfolge gebracht und eingebettet in Meilensteinpläne (vgl. Schritt 5 im Leitfaden), ermöglichen smarte Ziele ein strukturiertes Vorgehen und eine Überprüfung der Zielerreichung in der Evaluationsphase (vgl. Schritt 6-8 im Leitfaden). Durch smarte Ziele werden Erfolge wahrscheinlicher und sichtbarer.
Diese Erfolgserlebnisse befeuern die Motivation der Beteiligten. Smarte Ziele stellen darüber hinaus die Grundlage jeder Maßnahmenplanung dar: Erst wenn eine Gruppe oder ein Kollegium weiß, was und wer genau erreicht werden und was das Ergebnis der Arbeit sein soll, können Maßnahmen zielgerichtet entwickelt werden. Eine unzureichende Klärung bzw. Formulierung von Zielen rächt sich hingegen oft später im Prozess: Unklare Ziele ermöglichen zwar zunächst schnellen Aktivismus und sorgen für Flexibilität im Vorgehen – solche Vorhaben beginnen aber oft diffus und enden meist ebenso. Da smarte Ziele in einem hohen Ausmaß das Ge- oder auch Misslingen der gesamten Arbeit beeinflussen können, sollte ihrer Formulierung zu Beginn genügend Zeit eingeräumt werden.
Zielklärung: Die Lehrkräfte müssen sich ihrer individuellen Ziele und Wünsche bewusst werden und sich im Diskurs auf gemeinsame Ziele verständigen. Hierbei ist zu beachten, dass berufliche Handlungsziele in kritischer Konkurrenz zu den beruflichen und privaten Hauptaufgaben und Zielen der Betroffenen stehen können. Daher kann es hier zu Werte­konflikten kommen. Im ersten Schritt sollten sich alle Beteiligten deshalb ihre persönlichen Ziele und Wünsche deutlich machen. Im zweiten Schritt müssen die Beteiligten prüfen, ob und in welchem Ausmaß sie die Schulentwicklungsziele mittragen können. Gelingt der zweite Schritt nicht, sind innere Widerstände vorprogrammiert. Man lässt sich dann zwar auf ein Ziel ein („Um des lieben Friedens willen.“, „Die Mehrheit hat sich durchgesetzt.“), wird dann aber bald Strategien gegen das Ziel entwickeln (vgl. dazu auch Gelingensbe­dingung 10).
Der zweite kritische Moment für ein Schulentwicklungsprojekt ist die Zielbindung. Zielbindung meint das Ausmaß, in dem eine Person oder eine Gruppe sich einem Ziel gegenüber verpflichtet fühlt, es tatsächlich auch erreichen will und die Zielverfolgung selbst angesichts von Rückschlägen und Widerständen nicht aufgibt. Eine Bindung an ein Ziel entsteht zum Beispiel aus persönlichen Motiven („Ich kann mich in den Schulpausen besser erholen.“), durch Einschätzungen der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung und dem Sinn von Handlungsergebnissen. Wenn Personen ein Ziel für erstrebenswert halten, sind sie eher bereit, an dessen Erreichung mitzuarbeiten (vgl. dazu auch die Gelingensbedin­gung 7).
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie zwei Instrumente, die aufeinander aufbauen. Mit dem ersten Instrument können Sie mit Hilfe der BE-SMART-Formel Ihre individuellen und organisationalen Ziele für den Entwicklungsprozess formulieren. Die BE-SMART-Formel richtet das Augenmerk auf die Erreichbarkeit der Veränderungsziele. Mit dem zweiten Instrument, der HARD-Formel, können Sie die Zielbindung in den Blick nehmen. Die HARD-Formel richtet ihr Augenmerk auf die Emotionalität und Herausforderung der Entwicklungsziele für die beteiligten Lehrkräfte.
Hinweise:
Ziele können sich verändern. Daher sollten Sie im Laufe des Prozesses Ihre Ziele überprüfen und ggf. anpassen.
  • Entwickeln Sie Ziele immer in einem Abgleich mit den vorhandenen Ressourcen (vgl. Gelingensbedingung 12). Entscheiden Sie sich daher für eine Anzahl von Zielen, die Sie mit Ihren Ressourcen auch wirklich erreichen können. Wählen Sie realistische Ziele aus, die Sie durch eigene Anstrengungen umsetzen können. Formulieren Sie Ihre Ziele schriftlich. Auch Ihr gesamter Arbeitsprozess, insbesondere alle Entscheidungen, sollten dokumentiert und für alle Schulbeteiligten einsehbar sein.
  • Beginnen Sie den Entwicklungsprozess mit der Bearbeitung schnell erfüllbarer Ziele, denn Erfolgserleben erhöht die Motivation. Ziele sollten eine Balance zwischen Verhaltens- und Verhältnisprävention herstellen. Bitte wählen Sie nach Möglichkeit immer ein individuelles und ein organisationales Entwicklungsziel.
Wer ist verantwortlich?
Die Schulleitung hat die Aufgabe, die Zielvorgaben für die Schulentwicklung im Blick zu behalten. An der Entwicklung smarter Ziele muss das Kollegium beteiligt werden. Denn neben Zeit erfordert die Entwicklung smarter Ziele auch Transparenz. Ziele haben z. T. langfristige Konsequenzen für Einzelne oder für die gesamte Schulgemeinde und sollten daher immer auch mit den Beteiligten und Betroffenen abgestimmt werden. Ein anschließender Auftrag durch die Schulleitung an die Gruppe, die Maßnahmen für das Ziel entwickelt, stellt sicher, dass die erarbeiteten Ziele von der gesamten Schulgemeinde mitgetragen werden und erhöht darüber hinaus die Akzeptanz der Gruppe und der von ihr erarbeiteten Maßnahmen.
Grafik: Gelingensbedingung 6, Instrument 1
Gelingensbedingung 6, Instrument 1
BE-SMART-Kriterien auf Ziele anwenden
Ziel: Mit Hilfe der BE-SMART-Kriterien bearbeitbare individuelle und organisationale Ziele aus den Entwicklungszielen (Gelingensbedingung 5) ableiten
So gehen Sie vor:
In der ersten Tabelle erhalten Sie ein Beispiel für ein individuelles und ein organisationales Ziel. Die zweite Tabelle können Sie als Kopiervorlage für Ihre Zielbeschreibung nutzen.
Lassen Sie die Lehrkräfte in Einzelarbeit ein individuelles Ziel formulieren und nach der BE-SMART-Formel bearbeiten. Das individuelle Ziel sollte sich aus den Entwicklungszielen aus der Gelingensbedingung 5 ableiten. Folgende Leitfragen können dabei hilfreich sein:
  • Was können Sie persönlich dazu beitragen, dass die Entwicklungsziele Ihrer Schule erreicht werden?
  • Was haben die Entwicklungsziele mit Ihrer Gesundheit zu tun?
Im Anschluss sollte Zeit zum Erfahrungsaustausch in Arbeitsgruppen sein. In einem zweiten Schritt können dann in den Arbeitsgruppen zu den Entwicklungszielen gemeinsam organisationsbezogene Änderungsziele nach den BE-SMART-Kriterien entwickelt werden.
Tabelle BE-SMART mit Beispiel
Kür­zelVerschiedene BedeutungenErläuterungenBeispiel für individuelles ZielBeispiel für organisationales Ziel
BeIdealer werthaltiger Fern-ZielzustandDer Zielzustand („Ich bin, ich werde sein“) sollte positiv formu­liert sein!Ich werde im Schulall­tag und zuhause ruhig und gelassen sein.Wir werden entspannt sowie verständnis- und respektvoll mit­einander arbeiten.
Sfür specific (spezifisch, konkret und vorstellbar)Die Zielhandlung muss in konkreten Situationen darge­stellt sein. Sie muss genau, exakt und präzise beschrieben/ vorstellbar sein.Ich werde mich nach der Arbeit mit einer Entspannungsmusik in den Sessel legen und danach die Zeitung lesen.Wir machen einmal täglich eine Lehrer­pause ohne Schüler­kontakte, in der wir uns austauschen können. Für Freistunden und die Mittagspause wird ein Ruheraum eingerichtet.
Mfür measurable (messbar)Wann ist wie viel vom Ziel erreicht? Woran mache ich das fest?Ich werde eine Woche lang jeden zweiten Arbeitstag mindestens 20 Minuten entspan­nen. Ich erwarte, dass ich besser schlafen kann.Wir werden in der ersten Woche Di und Do die zweite Pause als Lehrerpause nutzen. Der Plan für den Ruheraum ist fertig. Wir erwarten eine Verbesserung im kollegialen Mitei­nander.
Afür achievable (erreichbar und akzep­tiert),
attractive (anziehend, attraktiv),
acceptable (annehmbar)
Das Ziel muss zugleich durchführbar und attraktiv sowie akzeptiert sein.Ich kann das aus eigener Kraft tun. Ich kopiere mir einige Lieblings-Musikstücke zusammen und abon­niere eine neue interessante Zeitung.Durch die Lehrer­pause können wir uns besser austauschen. Das fördert die Kommunikation und spart den Austausch außerhalb der Schulzeit.
Rfür realistic (realistisch), resourced (mit Mitteln ausgestattet), result-oriented (ergebnsiorientiert)Ziel muss realistisch in Bezug auf Zeit, Kosten und Arbeits­aufwand sein, d. h. die Ressourcen müssen vorhanden sein.Erholung soll und kann mir als Arbeits­süchtigem wichtig werden. Ich habe meine Familie gebeten, mich zwischen 19:30 und 20 Uhr nicht zu stören.Zusatzressourcen für die Pause werden nicht benötigt, wir erleben das als lohnend, weil es den Kontakt untereinander enger knüpft. Eine Mitteilung an die Schülerinnen/Schüler und Eltern wurde schon formuliert. Die Möblierung des Ruhe­raums ist durch Sachspenden gesichert.
Tfür time-framed, time-based, time-bound (zeitlich gefasst, terminiert)Ab wann fange ich an, zu welchem Termin höre ich auf?Ich entspanne erst mal 2–3 x die Woche. Nach 4 Wochen prüfe ich, ob ich die Entspan­nung auch häufiger durchführen kann.
Meilenstein: Nach vier Wochen prüfen wir, ob uns die 2 Tage mit Lehrerpause reichen.
Das Ziel ist erreicht, wenn der Ruheraum allen zur Verfügung steht.
Drucker-Icon
Tabelle zum Ausfüllen
Kür­zelErläuterungenIhr individuelles ZielIhr organisationales Ziel
BEDer Zielzustand („Ich bin, ich werde sein“) sollte positiv formuliert sein!  
SDie Zielhandlung muss in konkreten Situationen dargestellt sein. Sie muss genau, exakt und präzise beschrie­ben/vorstellbar sein.  
MWann ist wie viel vom Ziel erreicht? Woran mache ich das fest?  
ADas Ziel muss zugleich durchführbar und attraktiv sowie akzeptiert sein.  
RDas Ziel muss realistisch in Bezug auf Zeit, Kosten und Arbeitsaufwand sein, d. h. die Ressourcen müssen vorhan­den sein.  
TAb wann fange ich an, zu welchem Termin höre ich auf?  
Grafik: Gelingensbedingung 6, Instrument 2
Gelingensbedingung 6, Instrument 2
Eine belastbare Zielbindung aufbauen
Ziel: Die Attraktivität der Veränderungsziele klären (Warum und wozu engagiere ich mich?)
So gehen Sie vor:
Im Folgenden geht es darum, dass die Zielbindung der SMART-formulierten Ziele tiefer überprüft wird. Hintergrund: In der SMART-Formel wird die Erreichbarkeit der Ziele besonders betont. Allerdings gilt: Je sicherer ein Ziel erreichbar zu sein scheint, umso weniger attraktiv ist es gemeinhin. Mit der HARD-Formel soll nun die Attraktivität der Ziele stärker herausgestellt werden. In der folgenden Tabelle können Sie Ihre Ziele mit Hilfe der HARD-Formel auf ihre Attraktivität hin überprüfen.
Drucker-Icon
Sie können die Tabelle in Arbeitsgruppen bearbeiten lassen. Diskutieren Sie im Anschluss darüber, wie es gelingen kann, die Attraktivität der Ziele für die eigene Person mit der Attraktivität für die Schule zu verknüpfen.
Kür­zelBedeutungBeispiel für Ihr eigenes Ziel
Hfür heartfelt (tief gefühlt) – Die Erreichung des Ziels wird nicht nur das eigene Leben, sondern darüber hinaus auch für das Leben anderer bereichernd sein. 
Afür animated (beseelt) – Ich kann mir lebhaft vorstellen, wie es sich anfühlt, wenn ich dieses Ziel erreicht habe. 
Rfür required (nötig) – Das Ziel ist unbedingt nötig für meine Organisation; Warum ist es sehr gut, das Ziel zu erreichen und schlimm, wenn das nicht geschieht? 
Dfür difficult (schwer, schwierig, beschwerlich) – Um das Ziel zu erreichen, werde ich neue Fertigkeiten erlernen und meine „Komfortzone“ verlassen müssen. 

Schritt 3: Wie bereiten wir uns vor?

Symbol
Nachdem Sie im Schritt 1 des Leitfadens die Zielrichtung des Entwicklungsprozesses geklärt und im Schritt 2 den Bedarf und Bestand ermittelt sowie Entwicklungs- und Handlungsziele formuliert haben, wird es im Schritt 3 konkret: Was können Sie aus vergangenen Prozessen lernen? Was sind typische Problemfelder Ihrer Zusammenarbeit, die Ihre Arbeit in der Vergangenheit beeinträchtigt haben und die Sie bei neuen Entwicklungsvorhaben besonders in den Blick nehmen sollten? Welche Voraussetzungen bringt Ihre Schule derzeit für den Entwicklungsprozess mit? Gibt es aktuell überhaupt zeitliche und personale Kapazitäten für Veränderung oder bedarf es vorab einiger Anstrengungen, um diese zu schaffen? Welche Ressourcen stehen der Schule zur Verfügung, welche muss sie sich erst sichern?
In Schritt 3 werden zudem die Startbedingungen geprüft. Wie motiviert und veränderungsbereit ist das Kollegium, welche Vorbehalte gegen das Vorhaben könnte es geben und was kann man tun, um dem entgegenzuwirken? In welchem Ausmaß sind Erfolgsfaktoren guter Entwicklungsarbeit wie Kollegialität, Partizipation und Feedbackkultur schon vorhanden? Welche Strukturen braucht die Entwicklung? Antworten sowie Arbeitshilfen zu diesen Fragen finden Sie in den folgenden Gelingensbedingungen.

GELINGENSBEDINGUNG 7

Bereitschaft zum Engagement prüfen und fördern
Veränderungswillen und Engagement sind Grundvoraussetzungen für nachhaltig erfolgreiche Veränderungen in Schulen. Lehrkräfte und ggf. Schülerinnen, Schüler und Eltern müssen bereit sein, Neues zu erproben und sich für die Realisierung ihrer Ideen zu engagieren. Dies kostet Zeit und Energie. Wenn nur wenige Mitglieder der Schule dem Veränderungsvorhaben positiv gegenüberstehen und nur wenige bereit sind, sich zu engagieren, sind nachhaltige und umfassende Verbesserungen kaum zu erzielen. Führt eine Schule einen Veränderungsprozess unter diesen Bedingungen durch, hat ein solches Missverhältnis von Engagierten und Zuschauern häufig zur Folge, dass die Engagierten über Gebühr belastet werden und in der Regel auch kaum Wertschätzung erfahren, denn der Rest des Kollegiums interessiert sich häufig nicht für ihr Tun oder behindert dieses sogar.
Veränderungsbereite Schulmitglieder verbinden mit der Veränderung positive Emotionen, es überwiegt eine positive Bewertung des Vorhabens und seiner Ziele (Erfolgszuversicht). Darüber hinaus besteht die Intention, sich aktiv an der Realisierung des Entwicklungspro­jekts zu beteiligen. Entscheidend dafür ist zum einen das Erleben einer Ist-Soll-Differenz, z. B. die Diskrepanz zwischen der Vision von einer guten gesunden Schule und der schulspezifischen Realität, zum anderen die wahrgenommene Notwendigkeit bzw. der wahrgenommene Nutzen des Veränderungsvorhabens. Dies kann sich auch im persönli­chen Vorteil – z. B. durch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen – zeigen, den das Individuum durch eine Veränderung erfährt.
Die Forschung zeigt, dass die Bereitschaft zum Engagement und zur Veränderung (1) von individuellen Merkmalen, (2) von Bedingungen in der jeweiligen Schule (z. B. der Schulkultur und Führung), (3) den Inhalten des Veränderungsvorhabens und (4) dessen Gestaltung bestimmt wird. Das folgende Modell zeigt im Überblick, von welchen Faktoren die Veränderungsbereitschaft zu Beginn eines Veränderungsvorhabens beeinflusst wird.
Die in der Abbildung dargestellten Merkmale der Schule und der Personen haben sich über längere Zeit entwickelt und sind nicht unmittelbar und kurzfristig zu verändern. Sie bilden gleichermaßen die Startbedingungen für ein Veränderungsvorhaben und bestimmen die generelle Veränderungsbereitschaft einer Schule und der in ihr Tätigen – unabhängig von den Inhalten und der Gestaltung eines spezifischen Veränderungsvorhabens. Daher ist zu Beginn eines jeden Veränderungsprojekts zu prüfen, wie die grundlegende Veränderungsbereitschaft der Schule und der betroffenen Lehrkräfte ausgeprägt ist und wovon diese beeinflusst wird oder wurde. In unseren Schulprojekten hat sich gezeigt, dass Schulen mit günstigen Startbedingungen und einer hohen Veränderungsbereitschaft die Projekte mit mehr Erfolg und Zufriedenheit durchlaufen haben als Schulen mit eher ungünstigen Startbedingungen.
Neben den vergleichsweise stabilen Einflussfaktoren nehmen auch die Gestaltung des Veränderungsvorhabens und dessen Inhalte Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft. Diese Faktoren können in stärkerem Maße gesteuert werden und bergen daher für die Schule die Chance, die Aufgeschlossenheit gegenüber dem Veränderungsvorhaben und das Engagement für dessen Realisierung zu fördern.
In unseren Projekten zur Förderung der Lehrergesundheit hat sich auch gezeigt, dass die Veränderungsbereitschaft durch die Erfolgszuversicht der Lehrkräfte und deren Wahrnehmung der Notwendigkeit von Veränderungen unmittelbar beeinflusst wird. Je stärker die Lehrkräfte Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit und Schulqualität als dringend notwendig erachten und je stärker sie an einen Erfolg solcher Maßnahmen glauben, umso aufgeschlossener sind sie gegenüber dem Vorhaben und umso größer ist ihre Bereitschaft, sich zu engagieren. Hierbei ist nicht allein der erwartete Gewinn für die eigene Person, sondern auch der erwartete Gewinn für die Schule ein gewichtiger Einflussfaktor. Diese zentralen Dimensionen der Bewertung eines Veränderungsvorhabens werden wiederum von Merkmalen der Person und Merkmalen der Schule geprägt. Die Merkmale werden in der folgenden Tabelle beschrieben.
Per­son/
Kol­le­gi­um
Einflussfaktor auf die Bereitschaft zum EngagementHintergrund und Handlungsmöglichkeiten
Kollektive Selbstwirk­samkeitGruppen mit einem hohen Selbstwirksamkeitserleben sind der festen Überzeugung, dass sie gemeinsam auch schwierige Situationen erfolgreich bewältigen können. Sie vertrauen auf ihre Kompetenzen und besitzen eine fast unerschütterliche Erfolgszu­versicht. Daher erleben sie neue Anforderungen und Veränderun­gen nicht als Bedrohung. Kollektive Selbstwirksamkeit kann gefördert werden (mehr Informationen siehe Gelingensbedingung 11).
Emotionale Verbunden­heit (Affektives Commitment)Lehrkräfte mit hoher emotionaler Verbundenheit zur Schule identifizieren sich mit den Werten und Zielen ihrer Schule und gehören ihr gern an. Ihnen liegt das Wohlergehen ihrer Schule am Herzen. Daher sind sie bereit, sich in Veränderungsvorhaben zu engagieren, die dem Erfolg der Schule dienen. Zudem sind sie oft auch bereit, Verschlechterungen der eigenen Situation hinzuneh­men, so lange die Schule insgesamt profitiert. Emotionale Verbundenheit kann gefördert werden, wenn die Schule ein gemeinsam entwickeltes klares Profil an Zielen und Werten hat und der Gewinn durch die Veränderung für die Person und die Schule sichtbar wird.
Offenheit für NeuesMenschen unterscheiden sich in ihrer Offenheit gegenüber Neuerungen. Hierbei handelt es sich um ein relativ stabiles Persönlichkeitsmerkmal. Während manche Menschen nach Neuem suchen und Veränderungen als gern gesehene Herausforderungen und Entwicklungschancen betrachten, sind andere auf Sicherheit bedacht und meiden Veränderungen. Eine große Offenheit gegenüber Neuerungen führt dazu, dass eher die Notwendigkeit von Veränderungen wahrgenommen und die Erfolgsaussichten von Veränderungsvorhaben positiver bewertet werden. Entwicklungsvorhaben sollten die heterogenen Voraussetzungen im Kollegium berücksichtigen und auf Sicherheit bedachte Lehrkräfte Rücksicht nehmen. Diese können im Entwicklungsprozess unterstützt werden, wenn das Vorgehen transparent und partizipativ gestaltet wird, es klare Absprachen, Strukturen und Zeitfenster gibt und Ziele so gesetzt werden, dass kleinere Erfolge bald sichtbar werden.
Schu­leEinflussfaktor auf die Bereitschaft zum EngagementHintergrund und Handlungsmöglichkeiten
Schulkultur und InnovationsfreudeInnovationsfreundliche Kulturen, die Engagement und Verant­wortungsübernahme fördern, neue Ideen begrüßen, eine offene, hierarchiefreie und problemlöseorientierte Kommunikation befürworten sowie eine Achtsamkeit gegenüber Risiken und Chancen in der Umwelt als wichtig erachten, stärken die Veränderungs- und Innovationsbereitschaft der Organisations­mitglieder. Das Gegenteil stellen Organisationen dar, die eher durch eine strukturelle und kulturelle Starre oder Trägheit gekennzeichnet sind. In solchen Organisationen existieren klar geregelte Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie standardisierte Arbeitsprozesse und es herrscht eine Befehls­hierarchie. Die dominierenden Werte dieser Kultur sind Zuverlässigkeit, Autoritätsgläubigkeit oder Unsicherheitsver­meidung. Eine solche Kultur ist eher innovations­feindlich. Die Innovationsfreude des Kollegiums wird maßgeblich von der Schulleitung beeinflusst (siehe dazu Gelingensbedingung 3).
Partizipation, Zusammenhalt und soziale Unterstützung
Generell kommt der Partizipation der Schulmitglieder in den heute favorisierten Konzepten der Schulentwicklung eine tragende Funktion zu. Eine solche partizipative Schulentwicklung lässt sich leichter in einer Schule realisieren, in der die Lehrkräfte und Fachkräfte bereits intensiv miteinander kooperieren und sich als ein Kollektiv erleben, welches gemeinsam Ziele erreicht und dem Einzelnen Rückhalt bietet.
Schulen mit eher gering ausgeprägter Kooperation stehen dem partizipativen Ansatz oft skeptisch gegenüber und fühlen sich leichter überfordert. Schulen mit intensiver fachlicher Kooperation und sozialem Zusammenhalt glauben stärker an den Erfolg einer partizipativen Schulentwicklung und sind diesem gegenüber aufgeschlossener (weitere Hintergrundinformationen in Gelingensbedingung 13).
Schulleitung: Offenheit für Neues, Mitarbeiterorien­tierungIn Bezug auf die Veränderungs- und Innovationsbereitschaft der Schule hat sich ein Führungsstil als besonders wirksam erwiesen: Die transformationale Führung. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft eine inspirierende Vorstellung von der Zukunft ihrer Organisation hat, Traditionen und Routinen hinterfragt und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anregt, neue Wege zu gehen und Experimente zu wagen. Zudem fördern transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell: Sie nehmen auf deren Bedürfnisse und Lebensumstände Rücksicht und unterstützen diese bei der Entwicklung ihrer Potentiale. Eine transformationale Führungskraft verfolgt darüber hinaus ehrgeizige Ziele und hat hohe Leistungsansprüche; sie gibt sich nicht mit dem Zweitbesten zufrieden. Sie fordert viel von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und traut ihnen gleichzeitig viel zu. Im Mittelpunkt steht dabei die Leistung des Teams: Gemeinsam sollen herausfordernde Ziele erreicht werden; das egoistische Verfolgen von Individualzielen zu Lasten des Teams wird nicht toleriert (mehr dazu in der Gelingensbedingung 3).
Schulmanagement und funktionierende Koordi­nationDie Erfolgszuversicht der Schulmitglieder und damit deren Veränderungsbereitschaft hängt auch wesentlich von den bisherigen Erfahrungen mit Schulentwicklungsprojekten ab. Sind solche Vorhaben in der Vergangenheit oft gescheitert oder haben zu keinen nachhaltigen Verbesserungen geführt, werden die Betroffenen neuen Projekten eher skeptisch gegenüberstehen. Der Erfolg von Schulentwicklungsprozessen wird wiederum maßgeblich durch die Professionalität und Effizienz des Schul- bzw. Projektmanagements bestimmt. Schulen, die nur in geringerem Maße über Kompetenzen im Projektmanagement verfügen, laufen Gefahr, dass Projekte unnötig viele Ressourcen verschlingen, ihre Ziele nicht erreicht werden oder einfach versanden. Hier könnte es sinnvoll sein, vor einem neuen Projekt an den Strukturen zu arbeiten und z. B. Kommunikationswege und Informationsgelegen­heiten zu schaffen (vgl. Gelingensbedingung 14).
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie drei Instrumente. Mit dem ersten Instrument können Sie abfragen, wie es grundsätzlich um die Bereitschaft zum Engagement in Ihrem Kollegium steht. Mit dem zweiten Instrument nehmen Sie mögliche Bedenken und Befürchtungen zum Entwicklungsprozess in den Blick und überlegen Schritte zum Umgang mit den Bedenken. Dieses Instrument ist für solche Schulen gedacht, die in Ihrem Kollegium eine eher geringe Bereitschaft zum Engagement wahrnehmen und nun wissen wollen, was die Gründe dafür sind. Mit dem dritten Instrument können Sie die Einflussfaktoren auf die Bereitschaft zum Engagement in Ihrer Schule prüfen.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich ist in erster Linie die Schulleitung. Die Prüfung der Bereitschaft zum Engagement im Kollegium gehört zum Aufgabenkomplex Personalführung. Zudem ist die Schulleitung hier auch selbst gefordert – gilt es doch, den eigenen Führungsstil als eine der organisationalen Voraussetzungen von Engagement und Veränderungsbereitschaft kritisch zu reflektieren (vgl. Gelingensbedingung 3).
Grafik: Gelingensbedingung 7, Instrument 1
Gelingensbedingung 7, Instrument 1
Engagement in Entwicklungsprozessen abfragen
Ziel: Einen Überblick über die Bereitschaft zum Engagement in Entwicklungsprozessen erhalten
So gehen Sie vor:
Die einfachste Möglichkeit, die Bereitschaft zum Engagement zu prüfen, ist die Durchführung einer Diskussion über das Veränderungsvorhaben. Stellen Sie das Veränderungsvorhaben, dessen Ziele und Beweggründe dem Kollegium vor. Wenn das Veränderungsvorhaben gemeinsam im Kollegium entwickelt wurde, dient die Vorstellung nur der Erinnerung und kann kurz ausfallen. Legen Sie dem Kollegium nun Aussagen vor, die auf die Veränderungsbereitschaft und das Engagement im Kollegium zielen. Sie können die Aussagen in der Tabelle auf ein Flipchart schreiben und dazu diskutieren lassen. Alternativ können Sie die Tabelle in Einzelarbeit ausfüllen lassen und daraufhin Arbeitsgruppen bilden, um über die Ergebnisse zu diskutieren. Im Anschluss sollten Sie die Arbeitsgruppenergebnisse im Plenum vorstellen lassen. Sollte sich eine große Skepsis zum Erfolg des Entwicklungsvorhabens zeigen, wäre es ratsam, vor dem Beginn der Maßnahme an den Erfolgsfaktoren für die Bereitschaft zum Engagement zu arbeiten. Tipps dazu erhalten Sie in der oben stehenden Tabelle in dieser Gelingensbedingung. Günstige Startbedingungen sind gegeben, wenn es zu allen Aussagen eine positive Mehrheit von mindestens 2/3, besser eine 3/4-Mehrheit im Kollegium gibt.
Drucker-Icon
 janeinBitte begründen Sie Ihre Antwort.
Ich bin überzeugt, dass unsere Schule dieses Vorhaben erfolgreich umsetzen kann.   
Das Veränderungsvorhaben bringt für mich persönlich bzw. als Lehrkraft Vorteile.   
Das Veränderungsvorhaben bringt für unsere Schule Vorteile.   
Ich glaube, dass unser Kollegium durch den Entwicklungsprozess gestärkt wird.   
Die Ziele des Vorhabens halte ich für sehr wichtig.   
Dieses Vorhaben kann einen wichtigen Beitrag für die Weiterentwicklung unserer Schule leisten.   
Unsere Schule ist gut auf das Veränderungs- vorhaben vorbereitet.   
Was immer die Neuausrichtung auch von mir verlangt, ich bin sicher, dies bewältigen zu können.   
Ich freue mich auf die Veränderungen in meinem Arbeitsbereich.   
Grafik: Gelingensbedingung 7, Instrument 2
Gelingensbedingung 7, Instrument 2
Veränderung akzeptieren
Ziel: Akzeptanz für ein Veränderungsvorhaben fördern und Hintergründe für fehlendes Engagement, Widerstand oder mangelnde Motivation erfahren
So gehen Sie vor:
Laden Sie zu einem offenen Austausch in Kleingruppen, z. B. während einer Lehrerkonferenz. Nehmen sich hierfür ca. eine Stunde Zeit. Erläutern Sie das Vorgehen und bitten Sie Ihr Kollegium, sich 30 Minuten in Kleingruppen zu den Bedenken und Befürchtungen wie auch positiven Erwartungen bezüglich des Veränderungsvorhabens auszutauschen. Die zentralsten Aussagen und Fragen sollten dabei von der Gruppe auf einem Flipchartpapier notiert werden. Dieses wird anschließend von allen Kleingruppen in fünf Minuten vorgestellt. Haben Sie mehr Zeit zur Verfügung, können in der Austauschphase auch Ideen und Anregungen zur Verbesserung gesammelt werden. Die Arbeitsgruppenergebnisse werden von der Steuergruppe oder einer damit beauftragten Arbeitsgruppe zusammen getragen und ausgewertet. Gemeinsam mit der Schulleitung wird darüber diskutiert, welche Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen gezogen werden müssen.
Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen:
  • Lässt sich das Veränderungsvorhaben überhaupt durchführen? Was spricht dafür, was dagegen?
  • In welche Richtung gehen die Bedenken? Ist es die Sorge um fehlende Zeit- und Personalressourcen? Oder ist es die Befürchtung vor Arbeitsüberlastung?
  • Liegen die Bedenken eher an der mangelnden Vorbereitung, fühlen sich die Lehrkräfte noch nicht ausreichend auf das Veränderungsvorhaben vorbereitet?
  • Liegt es am Thema, wurde dieses nicht als bedeutsam genug eingeschätzt?
  • Gibt es bereits Ideen zur Lösung?
Je nach Schwere der Bedenken muss das Veränderungsvorhaben noch einmal kritisch betrachtet werden. Es sollten dann Schritte zum Umgang mit den Bedenken überlegt werden. Wichtige Hintergrundinformationen dazu finden Sie auch in der Gelingensbedingung 10.
Grafik: Gelingensbedingung 7, Instrument 3
Gelingensbedingung 7, Instrument 3
Einflussfaktoren für Engagement sichten
Ziel: Einflussfaktoren für das Entstehen von Engagement in der Schule bzw. im Kollegium erfassen
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Dieses Instrument kann von der Steuergruppe oder in der erweiterten Schulleitung bearbeitet werden. Lesen Sie sich noch einmal die Beschreibung der Einflussfaktoren auf das Engagement in der Gelingensbedingung 7 durch. In der folgenden Tabelle finden Sie eine Kurzform zum Ausfüllen.
  1. Bearbeiten Sie die Tabelle zunächst in Einzelarbeit. Hierfür füllt jede Person ein eigenes Blatt aus.
  2. Tauschen Sie sich anschließend in einem gemeinsamen Treffen zu den Einflussfaktoren und Ihren Einschätzungen aus.
  3. Vergeben Sie gemeinsam für jeden Einflussfaktor eine Note von 1-6, die angibt, inwiefern an Ihrer Schule Handlungsbedarf besteht. (1 = sehr günstige Voraussetzungen/kein Handlungsbedarf bis 6 = sehr ungünstige Voraussetzungen/hoher Handlungsbedarf).
  4. Wählen Sie die 1-2 Einflussfaktoren aus, die aus Ihrer Sicht am dringendsten bearbeitet werden müssen und sammeln Sie Ideen für Ihr Vorgehen. Zu einigen Aspekten finden Sie hierfür im Leitfaden gesondert Instrumente und Arbeitshilfen. Eine Orientierung bietet Ihnen die Leitgrafik weiter oben.
 Einflussfaktor/
Merkmal
Note von 1–6Woran sieht man, ob das Merkmal in Ihrer Schule/Ihrem Kollegium gegeben ist? An welchen Beispielen machen Sie Ihre Einschätzung fest?
Person/
Kol­le­gi­um
Kollektive Selbstwirk­samkeit  
Emotionale Verbun­den­heit  
Offenheit für Neues  
Schu­leSchulkultur: Partizipation und Innovationsfreude  
Partizipation, Zusammenhalt und soziale Unterstützung  
Schulleitung:
Offenheit für Neues, Mitarbeiterorientierung
  
Schulmanagement: funktionierende Koordination  
Wie geht es weiter?
In der Gelingensbedingung 7 haben Sie sich damit auseinandergesetzt, welche schulischen und individuellen Merkmale die Bereitschaft zum Engagement in Entwicklungsprozessen fördern. Eines der schulischen Merkmale ist das Schulmanagement bzw. die funktionierende Koordination. Hierzu liegen in vielen Schulen schlechte Erfahrungen vor, die die Erfolgszuversicht auf neue Veränderungsvorhaben dämpfen. In der folgenden Gelingensbedingung 8 soll deshalb eine Analyse vorheriger Prozesse angeregt werden mit dem Ziel, aus den eigenen Fehlern zu lernen.

GELINGENSBEDINGUNG 8

Vorherige Prozesse auswerten
Lehrerinnen und Lehrer haben zumeist ambivalente Erfahrungen mit schulischen Veränderungsprozessen und Projekten. Sie werden sich vielleicht an die Freude erinnern, die es bereitet, mit Kolleginnen und Kollegen gemeinsam an einer interessanten Aufgabe außerhalb der Schulroutine zu arbeiten. Sie werden sich aber auch häufig an Projekte erinnern, die engagiert begannen und dann ziellos im Sande verliefen, die sich jahrelang dahinschleppten und nie richtig beendet wurden.
Dabei treten in der Schulentwicklungsarbeit häufig dieselben typischen Fehler auf:
  • Fehlende oder unzureichende Zielklärung
  • Probleme in der Organisation, z. B. ungünstige Strukturen, fehlende Ressourcen
  • Abstimmungs- und Verständigungsprobleme zwischen Schulleitung, Kollegium und Projektleitung
  • Unklare Aufgabenbeschreibung
  • Fehlende Unterstützung durch die Schulleitung und das Kollegium
  • Projekte als „Eintagsfliegen“: Fehlende strukturelle Verankerung in der Schulentwicklung und fehlende Umsetzung der Ergebnisse
  • Konkurrierende Themen
  • Fehlende Qualifikationen und Kompetenzen der Beteiligten
  • Kommunikationsprobleme
  • Nicht funktionierender Informationsfluss
  • Geringes Engagement und Unzuverlässigkeit der Beteiligten
  • Fehlende oder unzureichende Auswertung des Entwicklungsprozesses und der Ergebnisse
Diese Fehler können für neue Veränderungsprozesse vermieden werden, wenn Schulen vorab ihre bisherigen Erfahrungen aus der Schulentwicklungsarbeit auswerten und daraus für neue Vorhaben lernen (Wo haben wir schon Stärken? Welche Fehler machen wir immer wieder? Was können wir besser machen? Worauf sollten wir zukünftig achten?).
Bei der Auswertung alter Projekterfahrungen wird das Erfahrungswissen aller Beteiligten genutzt. Ziel ist es, dieses Erfahrungswissen so zu visualisieren bzw. zu „übersetzen“, dass es neben dem Theoriewissen (Wissen über Zusammenhänge) Eingang in die Vorbereitung des Entwicklungsprozesses findet. Dazu finden Sie im Folgenden eine Anregung.
Zum Weiterlesen:
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2013) (Hrsg.). Handbuch Projektmanagement für Schulen. Innovations- und Organisationsprojekte professionell gestalten. Köln: Carl Link.
Nieskens, B. (2012). Projektmanagement für die Entwicklung einer guten gesunden Schule. Verfügbar unter: http://www.handbuch-lehrergesundheit.de
Praxistool
Mit diesem Praxistool erhalten Sie eine Hilfestellung zur Auswertung alter Projekterfahrungen. Mit dem Instrument wird der Blick zuerst auf die Schwächen der Schule gelenkt, um dann in einem zweiten Schritt Ideen für die zukünftige Vermeidung der Fehler zu gewinnen.
Wer ist verantwortlich?
Die Auswertung alter Projekterfahrungen findet am besten in Kleingruppen statt. Verantwortlich für die Initiierung dieser Maßnahme ist die Schulleitung oder Steuergruppe. Verantwortung für die Durchführung könnten auch Moderatorinnen und Moderatoren übernehmen. Für die Auswertung muss nicht das gesamte Kollegium zuständig sein. Wichtig ist allerdings, dass in der Auswertungsgruppe alle Gruppen und Positionen vertreten sind, damit unterschiedliche (kritische und positive) Sichtweisen gehört werden. Als erster Schritt sollte demnach in der Schulleitung geklärt werden, wer im Kollegium, evtl. auch in der Schülerschaft oder unter den Eltern, das entsprechende Erfahrungswissen hat und wer zur Auswertung eingeladen wird.
Grafik: Gelingensbedingung 8, Instrument 1
Gelingensbedingung 8, Instrument 1
Vorherige Projekterfahrungen auswerten
Ziel: Alte Projekterfahrungen auswerten, um bei neuen Entwicklungsvorhaben Fehler zu vermeiden und die Erfolgszuversicht der Lehrkräfte zu erhöhen
So gehen Sie vor:
Nehmen Sie sich im Folgenden ein einzelnes Projekt vor, an dem Sie bereits gearbeitet haben und mit dessen Prozess bzw. Ergebnis Sie unzufrieden sind. Suchen Sie dafür auch die entsprechenden Projektunterlagen heraus. Bitte prüfen Sie nun, welche der typischen Fehler beim Projektmanagement aufgetreten sind. Überlegen Sie sich auch, was Sie zukünftig zur Vermeidung solcher Fehler tun könnten. Welche vorherigen Projekterfahrungen spielen für die Planung und Steuerung des neuen Schulentwicklungsprojekts eine Rolle? Sinnvoll ist es, wenn Sie das Instrument gemeinsam mit Kolleginnen, Kollegen und anderen Expertinnen und Experten bearbeiten, z. B. in der Steuergruppe, der erweiterten Schulleitung oder einer dafür eingesetzten Arbeitsgruppe.
Zuerst bearbeitet jede Person das Instrument für sich allein. In der Diskussion mit den Anderen sollten Sie zunächst die Fehler diskutieren (Spalte 1). Dazu tauschen Sie sich über Ihre Antworten aus und diskutieren über unterschiedliche Wahrnehmungen und mögliche Gründe dafür. Legen Sie dabei auch fest, welche der Fehler nach Ansicht der Gruppe am stärksten zum Misserfolg des Projekts beigetragen haben. Diese Fehlerquellen sollten Sie dann bei zukünftigen Projekten besonders im Auge behalten. Im nächsten Schritt diskutieren Sie darüber, was Sie gemeinsam zukünftig tun können, um solche Fehler zu vermeiden (Spalte 2). Was kann der vorliegende Leitfaden dazu beitragen, wo finden Sie hier Instrumente und Methoden?
Drucker-Icon
Die Ergebnisse Ihrer Diskussion um Fehlerquellen und Lösungsmöglichkeiten können visualisiert (Flipchart oder Stellwand) bzw. dokumentiert zur Grundlage der zukünftigen Entwicklungsarbeit werden. Stellen Sie die Ergebnisse dem Kollegium vor. Sinnvoll wäre es auch, die Ergebnisse im Lehrerzimmer auf einer Stellwand zu präsentieren und die nicht an der Bearbeitung beteiligten Lehrkräfte einzuladen, Ideen zu ergänzen.
Projekt eintragen:Was davon trifft in welchem Ausmaß auf das alte Projekt zu? Bitte nennen Sie Beispiele.Was können Sie zukünftig gemeinsam tun, um solche Fehler zu vermeiden?
Fehlende, unklare oder unzureichende Zielklärung  
Abstimmungs- und Verständigungsprobleme zwischen Schulleitung, Kollegium und Projektleitung  
Unklare Aufgabenbeschreibung  
Unklare Rollenverteilung und Zuständigkeiten  
Fehlende Unterstützung durch die Schullei­tung und das Kollegium  
Initiativen und Projekte als „Eintagsfliegen“: Fehlende strukturelle Verankerung in der Schulentwicklung  
Fehlende Umsetzung der Ergebnisse bzw. Wirkungslosigkeit des Engagements  
Konkurrierende Projekte  
Fehlende Qualifikationen bzw. Kompetenzen der Beteiligten  
Fehlende Ressourcen (Geld, Zeit, Personal) der Schule  
Kommunikationsprobleme  
Nicht funktionierender Informationsfluss  
Geringes Engagement und Unzuverlässigkeit der an der Veränderungsmaßnahme Beteiligten  
Fehlende oder unzureichende Auswertung des Prozesses und der Ergebnisse  
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie sich in der Gelingensbedingung 7 mit der Veränderungsbereitschaft und dem Engagement der Lehrkräfte in Ihrer Schule auseinandergesetzt und mit Hilfe der Gelingensbedingung 8 Ihr zukünftiges Projektmanagement optimiert haben, rückt in der Gelingensbedingung 9 die gesamte Schule in den Mittelpunkt: Welche Merkmale einer Schule nehmen Einfluss auf deren Erfolg bei einem Schulentwicklungsprozess? Es geht um die unterschiedlichen Startbedingungen von Schulen, die den Verlauf und den Erfolg eines Schulentwicklungsprojekts maßgeblich bestimmen. Im Folgenden werden die erfolgskritischen Startbedingungen erläutert und es wird aufgezeigt, was Schulen tun können, um ihre Startbedingungen zu verbessern. So soll verhindert werden, dass sich Schulen trotz ungünstiger Startbedingungen voller Elan in einen Entwicklungsprozess stürzen und dann mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

GELINGENSBEDINGUNG 9

Startbedingungen der Schule prüfen
Unsere Projekte zur Gesundheitsförderung und Qualitätsentwicklung in Schulen haben gezeigt, dass Schulen unterschiedlich günstige Startbedingungen für ein Schulentwicklungsprojekt aufweisen. Diese spezifischen Startbedingungen schlagen sich in den Erfolgschancen nieder und müssen deshalb bei der Gestaltung des Schulentwicklungsprojekts berücksichtigt werden.
Was sind günstige Startbedingungen für ein Schulentwicklungsprojekt?
In Schulen mit erfolgreichem Projektverlauf finden sich von Anfang an mehr Lehrkräfte mit einer hohen Veränderungsbereitschaft, die bereit sind, aktiv bei der Realisierung des Projekts mitzuwirken. Diese Bereitschaft zur Mitwirkung in einem Schulentwicklungsprojekt hängt unmittelbar von zwei zentralen Bewertungen ab:
  1. Ist überhaupt eine Veränderung notwendig und sind die Ziele des Schulentwicklungsprojekts erstrebenswert?
  2. Ist unsere Schule in der Lage, die Ziele des Projekts zu erreichen? Kann unsere Schule überhaupt etwas an den Missständen ändern?
Die erste Bewertung bezieht sich auf den subjektiven Wert des Schulentwicklungsprojekts, der sich darin bemisst, ob ein als negativ erlebter Zustand beseitigt werden kann und/oder ein attraktives Ziel erreicht werden kann. Die Unzufriedenheit mit der Ist-Situation erweist sich dabei als bedeutsam für die Bereitschaft zur Mitwirkung in dem Schulentwicklungsprojekt.
Die zweite Bewertung bezieht sich auf die Erfolgszuversicht der Kollegien, also den Glauben daran, dass die Schulgemeinschaft dazu in der Lage ist, das Projekt zum Erfolg zu führen. Für die Beantwortung der ersten Frage ist es entscheidend, dass Veränderungsnotwendigkeiten verdeutlicht werden (siehe Gelingensbedingung 4) und attraktive Zielvorstellungen entwickelt werden, die die Anstrengung lohnenswert erscheinen lassen (vgl. Gelingensbedingung 6). Für ein Schulentwicklungsprojekt ist dabei entscheidend, dass die Mitglieder der Schule über gemeinsame pädagogische Vorstellungen und geteilte Vorstellungen von der Zukunft der eigenen Schule verfügen (vgl. Gelingensbedingung 2 und 5). Nur aus diesem gemeinsamen Fundament aus Zielen und Werten erwächst kollektive Anstrengung und Zusammenhalt.
Die Erfolgszuversicht hängt wesentlich von dem Zutrauen in die Fähigkeiten und die Entschlossenheit des Kollektivs ab (kollektive Selbstwirksamkeit, siehe auch Gelingensbedingung 11). Diese Überzeugung, gemeinsam auch schwierige Ziele erreichen zu können, basiert wiederum auf einem geteilten Fundament von Werten und Überzeugungen. Auch eine innovationsfreundliche und unterstützende Schulleitung kann die Erfolgszuversicht stärken. Ebenso können ein effizientes Schulmanagement und ein bewährtes Projektmanagement dazu beitragen, dass ein schwieriges Projekt als bewältigbar wahrgenommen wird (siehe auch Gelingensbedingung 14).
Mit Hilfe von statistischen Verfahren konnten wir fünf Typen von Schulen mit unterschiedlichen Startvoraussetzungen identifizieren. Für diese fünf Typen von Schulen empfiehlt sich eine individuelle Anpassung des Schulentwicklungsprozesses auf die spezifische Situation der Schule. Die fünf Typen von Schulen unterschieden sich vor Beginn des Schulentwicklungsprojekts in vier zentralen Aspekten:
  1. Bereitschaft zum Engagement: Sind die Lehrkräfte bereit, in dem Schulentwicklungsprojekt zur Förderung der Gesundheit und Schulqualität aktiv mitzuwirken?
  2. Erfolgszuversicht: Glauben die Lehrkräfte, dass ihre Schule von dem Projekt profitieren wird?
  3. Schulqualität: Wie zufrieden sind die Lehrkräfte mit der Qualität ihrer Schule?
  4. Psychische Beanspruchung: Wie stark werden die Lehrkräfte durch ihre Tätigkeit psychisch beansprucht? Können die Lehrkräfte abschalten und sich erholen?
Die nachfolgende Abbildung zeigt für jeden der fünf Schultypen das Ausmaß der Ausprägung in den vier Aspekten. Der Ausprägungsgrad kann zwischen 0 (niedrigste Ausprägung) und 100 liegen (maximale Ausprägung).
Die fünf Schultypen lassen sich wie folgt beschreiben:
  1. Die lernende Schule zeichnet sich durch eine hohe Veränderungsbereitschaft und gleichzeitig hohe Zufriedenheit mit der Schulqualität aus. Die lernende Schule will sich weiterentwickeln und glaubt auch daran, dass ihr das gelingen wird. Die psychische Beanspruchung der Lehrkräfte ist im Mittel gering. Daher könnte auch von einer guten gesunden Schule gesprochen werden, bei der hohe Qualität und Gesundheit Hand in Hand gehen.
  2. Die unachtsame Erfolgsschule besitzt ebenfalls eine gute Schulqualität, allerdings einhergehend mit einer hohen psychischen Beanspruchung der Lehrkräfte. Die Bereitschaft zum Engagement in einem neuen Entwicklungsvorhaben ist eher mittelmäßig ausgeprägt, obwohl die Erfolgszuversicht hoch ist. Hier könnten sich Erschöpfungssymptome widerspiegeln: Das Kollegium hat offenbar in der Vergangenheit vieles erreicht, was die Erfolgszuversicht stärkt, dabei möglicherweise aber auch viel Energie gelassen und zum Teil Raubbau mit der eigenen Gesundheit betrieben, was jetzt zur Erschöpfung und in der Folge zu einer sinkenden Motivation für weitere Veränderungsanstrengungen führt.
  3. Die träge-zufriedene Schule zeichnet eine hohe Schulqualität bei vergleichsweise geringer psychischer Beanspruchung der Lehrkräfte aus. Ein neues Entwicklungsvorhaben zur Förderung der Gesundheit und Schulqualität ist aus Sicht der Lehrkräfte wenig gewinnbringend für die Schule, entsprechend gering ist die Bereitschaft, an diesem Vorhaben mitzuwirken. Offenbar sind die Lehrkräfte mit dem Status quo zufrieden und wollen keine Veränderungen.
  4. Die motivierte Problemschule weist eine mittlere Schulqualität auf und die psychische Beanspruchung der Lehrkräfte ist vergleichsweise hoch. Das Kollegium ist relativ zuversichtlich, dass die Schule von dem neuen Entwicklungsvorhaben profitieren wird und ist daher auch bereit, sich dafür zu engagieren.
  5. Die resignierte Problemschule hat die schlechteste Schulqualität und die höchsten Werte für die psychische Beanspruchung der Lehrkräfte. Zudem ist das Kollegium in Bezug auf den Erfolg des Entwicklungsvorhabens skeptisch, weist aber noch eine moderate Mitwirkungsbereitschaft auf. Hier zeigen sich Zeichen von Resignation, aber auch ein hoher Leidensdruck, der offenbar trotz aller Skepsis dazu führt, dass das Kollegium zumindest eine moderate Bereitschaft aufweist, sich in dem neuen Entwicklungsvorhaben zu engagieren.
Es wird deutlich, dass ein ungünstiger Status Quo – gemessen an der Schulqualität und der psychischen Beanspruchung – nicht zwangsläufig in einer hohen Veränderungsbereitschaft mündet, genauso wenig wie ein günstiger Status Quo nicht unbedingt eine geringe Veränderungsbereitschaft zur Folge haben muss. Die Bereitschaft eines Kollegiums, bei einem neuen Schulentwicklungsprojekt mitzuwirken, hängt neben dem Leidensdruck auch wesentlich von der Erfolgszuversicht und der Energie bzw. dem Erschöpfungsgrad der Schule ab. Ein weiterer Einflussfaktor scheint die Entwicklungsorientierung der Schule zu sein. Dies wird besonders beim Vergleich der “lernenden Schule“ mit der “träge-zufriedenen Schule“ deutlich. Hier scheint vor allem die Motivation, sich weiterzuentwickeln und sich nicht mit Erreichtem zufrieden zu geben, den entscheidenden Unterschied zu machen.
Auf die Frage, inwieweit diese Schultypen mit dem späteren Projekterfolg – gemessen an der Einschätzung der Lehrkräfte – zusammenhängen, zeigt sich: Erwartungsgemäß ist der Projekterfolg der lernenden Schule im Schnitt am größten, gefolgt von der unachtsamen Erfolgsschule. Diese Schultypen weisen Startbedingungen auf, die für den Erfolg von Schulentwicklungsprojekten essentiell sind. Bei den anderen drei Schultypen zeigen unsere Analysen, dass die Erfolgschancen im Mittel niedriger ausfallen. Allerdings bedeutet dies nicht, dass Schulen dieser Typen nicht erfolgreich sein können. Einige der Schulen, die zu diesen drei Typen zählen, haben ihr Schulentwicklungsprojekt erfolgreich abgeschlossen. Hierzu bedarf es aber einer intensiveren Vorbereitung und Unterstützung während des Entwicklungsprozesses, insbesondere in der Startphase.
Diese Ergebnisse unterstreichen, dass Schulen in Abhängigkeit von ihren Ausgangsbedingungen Schulentwicklungsprojekte unterschiedlich angehen müssen, um letztlich erfolgreich zu sein. Welches Vorgehen sich bei welchem Typ von Schule anbietet, wird beim Praxistool 2 erläutert.
Praxistool
Um die Startbedingungen Ihrer Schule zu prüfen und zu bestimmen, welchem der vorgestellten Schultypen Ihre Schule am ehesten entspricht, können Sie das Instrument 1 nutzen. Das Instrument 2 beinhaltet Empfehlungen zur Gestaltung des Schulentwicklungsprozesses in Abhängigkeit von den jeweiligen Startbedingungen bzw. Typzuordnungen der Schule. Beide Instrumente sollten von der Schulleitung in Zusammenarbeit mit der Steuergruppe bearbeitet werden.
Wer ist verantwortlich?
Die Schulleitung und die Steuergruppe sind verantwortlich für die Prüfung der Startbedingungen, da sie so entscheidende Informationen zur Gestaltung des Schulentwicklungsprozesses gewinnen können.
Unsere Erfahrungen mit Entwicklungsprozessen in Schulen zeigen: Wird am Anfang mehr Zeit investiert, um die Startbedingungen zu prüfen und zu verbessern, können auch das Endergebnis und die Prozesszufriedenheit deutlich verbessert werden. Die Ergebnisse der Prüfung der Startbedingungen sollten im Kollegium vorgestellt und diskutiert werden.
Grafik: Gelingensbedingung 9, Instrument 1
Gelingensbedingung 9, Instrument 1
Startbedingungen der Schule prüfen
Ziel: Die eigene Schule entsprechend ihrer spezifischen Startbedingungen bewerten und einem Schultyp zuordnen.
So gehen Sie vor:
Überlegen Sie in der Schulleitung bzw. im Steuerkreis anhand der oben genannten vier Aspekte, zu welchem Typ Ihre Schule gehören könnte. Kontroverse Diskussionen und unterschiedliche Bewertungen sind dabei hilfreich. Nutzen Sie die Diskussionen und unterschiedlichen Bewertungen bzw. Einschätzungen dazu, umfassend über Ihre Schule nachzudenken. Gehen Sie vor allem bei den in der Einschätzung strittigen Aspekten in die Tiefe, um ein möglichst genaues Bild der Startbedingungen Ihrer Schule zu erhalten. Auch letztlich unterschiedliche Einschätzungen müssen hier nicht schädlich sein, sondern können für bestimmte erfolgskritische Aspekte sensibilisieren, die dann in der Folge mehr Beachtung finden sollten. Diese Diskussion im Steuerkreis zur Frage, welchen Typ Ihre Schule repräsentiert, kann durch eine objektivere Datenbasis bereichert werden. Hierzu können Sie Daten zu den vier Aspekten erheben, auf denen die Typologie basiert. Diese Daten können Sie mit Hilfe der nachfolgend beschriebenen Diagnosetools für Ihre Schule erheben, um so eine genauere Diagnose zu ermöglichen. An dieser Stelle sei aber darauf hingewiesen, dass eine exakte Diagnose nur mittels komplexer statistischer Verfahren möglich ist. Mit Hilfe des nachfolgend beschriebenen Vorgehens ist nur eine ungefähre Einschätzung möglich. Daher sollten Sie die gewonnenen Ergebnisse im Steuerkreis und/oder der Schulleitung diskutieren und prüfen, inwieweit diese mit Ihren Einschätzungen übereinstimmen.
Ausgangsfrage: Wie sehen unsere Startbedingungen aus?
Bereitschaft zur Mitwirkung in dem SchulentwicklungsprojektIhre Einschätzung
Wie viel Prozent Ihres Kollegiums sind derzeit bereit, sich aktiv im neuen Schulentwicklungsvorhaben zu engagieren?
Tragen Sie hier Ihr Ergebnis vom Instrument 3 aus der Gelingensbedingung 7 ein.
Richtwerte für Ihre Einschätzung:
hoch > 70 %   mittel 50–70 %   niedrig < 50 %
 
Zuversicht, dass die Schule von dem Projekt profitieren wird.Ihre Einschätzung
Wie viel Prozent Ihres Kollegiums glauben, dass das Schulentwicklungsvor­haben Erfolg haben wird bzw. Ihre Schule gestärkt aus dieser Entwicklung hervorgehen wird?
Tragen Sie hier Ihr Ergebnis vom Instrument 1 aus der Gelingensbedingung 7 ein.
Richtwerte für Ihre Einschätzung:
hoch > 70 %   mittel 50–70 %   niedrig < 50 %
 
SchulqualitätIhre Einschätzung
Starten Sie eine Kurzabfrage im Kollegium: „Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität Ihrer Schule?“ (Hängen Sie ein Flipchart mit der Frage und den Antwortmöglichkeiten für eine Woche ins Lehrerzimmer oder fragen Sie schriftlich nach der Schulqualität.)
Antwortmöglichkeiten (Damit die Ergebnisse in das Diagramm eingetragen werden können, müssen den Antwortmöglichkeiten Werte zwischen 0 und 100 zugeordnet werden):
Sehr gut (100); gut (75); befriedigend (50), ausreichend (25); mangelhaft (0)
Auswertung: Addieren Sie alle Antworten und teilen Sie diese durch die Anzahl der abgegebenen Fragebögen/Antworten (= Mittelwert). Tragen Sie den Mittelwert aus allen gegebenen Antworten ein: In welchem Bereich liegt dieser?
hohe Zufriedenheit = > 70 %
mittlere Zufriedenheit = 50 bis 70 %
niedrige Zufriedenheit = < 50 %
 
Abfrage zur psychischen Beanspruchung innerhalb des Kollegiums
(Quelle: Mohr, Rigotti & Müller 2005)
Starten Sie eine Kurzabfrage im Kollegium, vielleicht gemeinsam mit der Frage nach der Schulqualität. Günstig wäre es, schriftlich abzufragen.
Hinweis: ein niedriger Wert ist günstig, weil die Items negativ formuliert sind.
Auswertung: Addieren Sie alle Antworten und teilen Sie diese durch die Anzahl der abgegebenen Fragebögen/Antworten (= Mittelwert). Tragen Sie den Mittelwert aus allen gegebenen Antworten ein: In welchem Bereich liegt dieser?
geringe psychische Beanspruchung = < 50 %
mittlere psychische Beanspruchung = 50 bis 65 %
hohe psychische Beanspruchung = > 65 %
 trifft überhaupt nicht zu - - - - - - - - - trifft völlig zu
(0)(25)(50)(75)(100)
Es fällt mir schwer, nach dem Unterricht abzuschalten.     
Ich muss auch zu Hause an Schwierigkeiten in der Schule denken.     
Selbst in den Ferien muss ich manchmal an Probleme in der Schule denken.     
Ihre Einschätzung (Werte der 3 Items addiert und geteilt durch 3): 
Bitte tragen Sie Ihre Einschätzung in die folgende Grafik ein und verbinden die einzelnen Punkte mit einer Linie.
Welchem Schultyp ähneln die Merkmalsausprägungen Ihrer Schule? Orientieren Sie sich bei Ihrer Einschätzung stärker an der Profillinie und weniger an der Höhe der einzelnen Werte. Schauen Sie also, inwieweit die Profillinie Ihrer Schule einer der Profillinien der verschiedenen Schultypen ähnelt. Wenn keine eindeutige Zuordnung möglich ist, bestimmen Sie die Schultypen, mit denen sich die größten Übereinstimmungen ergeben.
Bitte beachten Sie:
Typologisierungen dieser Art suggerieren meist eine Art Werturteil oder „Schubladendenken“. Bitte verstehen Sie die Schultypen lediglich als aktuelle Situationsbeschreibung oder Momentaufnahme Ihrer Schule, die sich auf ein spezifisches Schulentwicklungsprojekt bezieht – in Bezug auf andere Veränderungsvorhaben und Ziele mag sich ein anderes Bild ergeben. Es ist wichtig zu beachten, dass die Schultypen keine stabile Persönlichkeit einer Schule beschreiben. Die Veränderungsbereitschaft und Erfolgszuversicht zum Beispiel können durch geeignete Maßnahmen verändert werden. Die Zuordnung zu den Schultypen soll ihnen helfen zu entscheiden, ob Sie Ihr Schulentwicklungsprojekt starten sollten und wie Sie dieses entsprechend der Startbedingungen Ihrer Schule gestalten. Hierzu finden Sie nachfolgend Hinweise.
Grafik: Gelingensbedingung 9, Instrument 2
Gelingensbedingung 9, Instrument 2
Empfehlungen aus der Schultypologie ableiten
Ziel: Aus den Empfehlungen zu den Schultypen eine der schulischen Situation angepasste Vorgehensweise für Entwicklungsprozesse ableiten.
So gehen Sie vor:
Suchen Sie sich aus den untenstehenden Schultypen denjenigen aus, den Sie mit Hilfe des Instruments 1 für Ihre Schule ermittelt haben. Sollten Sie für Ihre Schule einen Mischtyp diagnostiziert haben, wählen Sie die zwei oder mehreren Schultypen aus, die zu Ihrer Schule passen.
In der erweiterten Schulleitung/in der Steuergruppe können Sie nun die einzelnen Bereiche (Stärken, Schwächen, Empfehlungen) durchgehen und mit Ihren eigenen Einschätzungen zu Stärken und Schwächen ergänzen. Bei den Empfehlungen ist es sinnvoll, weitere Erfahrungen aus anderen Schulentwicklungsvorhaben oder aus der Schulinspektion aufzunehmen.
Folgende Fragen können dabei hilfreich sein:
  • Welche Konsequenzen ziehen Sie aus den Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen? Welche Maßnahmen wollen Sie zur Vorbereitung und Begleitung des Schulentwicklungsprojekts ergreifen?
  • Wie können Sie im Entwicklungsprozess an den Stärken und Schwächen Ihrer Schule arbeiten?
  • Was benötigen Sie, um die ermittelten Maßnahmen zur Vorbereitung und Begleitung des Schulentwicklungsprozesses zu realisieren (z. B. externe Unterstützung, finanzielle und zeitliche Ressourcen)?
  • Gibt es in Ihrem Bundesland/Ihrer Region ein Programm oder Beratungsangebot, das Ihnen Unterstützung anbietet?
Drucker-Icon
Stellen Sie die Ergebnisse dem Kollegium vor und diskutieren Sie gemeinsam mögliche Maßnahmen.
Die lernende Schule
Stärken/Chancen
  • Erfolgreiche Schul­entwicklung in der Vergangenheit: Kompetenzen und Erfahrungen vor­handen
  • Positive Einschät­zung des zu erwar­tenden Nutzens des Projekts (Erfolgs­zuversicht)
  • Große Bereitschaft zum Engagement in dem Projekt
  • Vitale und entwick­lungs­motivierte Schule
Schwächen/Risiken
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Da Ihre Schule über Kompetenzen in der Schulentwicklung verfügt und motiviert ist, bedarf es nicht unbedingt externer Unterstützung.
  • Suchen Sie sich ggf. externe Unter­stützung, z. B. für diejenigen Bereiche, in denen Sie sich weiterent­wickeln möchten und noch auf keine oder wenig Erfahrung zurück­greifen können.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die unachtsame Erfolgsschule
Stärken/Chancen
  • Erfolgreiche Schul­entwicklung in der Vergangenheit: Kompetenzen und Erfahrungen vor­handen
  • Positive Einschät­zung des zu erwar­tenden Nutzens des Projekts (Erfolgs­zuversicht)
Schwächen/Risiken
  • Moderate Bereitschaft zum Engagement im Projekt
  • Anzeichen von Überanstrengung und Erschöpfung in der Vergangenheit
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Klären Sie in der Schulgemeinschaft die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des neuen Projekts.
  • Thematisieren Sie im Steuerkreis die Gefahr der Projektitis: Achten Sie darauf, nicht zu viele Projekte nebeneinander zu starten, sondern bündeln Sie Ihre Ressourcen für ausgewählte Projekte.
  • Starten Sie das neue Projekt erst dann, wenn andere Projekte vorher beendet wurden!
  • Welche Ziele, welche Vision hat Ihre Schule? Sind diese zu vereinbaren mit den Anliegen des neuen Projekts? Lassen sich die Anliegen miteinander verbinden?
  • Achten Sie vor allem darauf, was von Ihren Ideen wünschenswert ist und was überhaupt, angesichts der zur Verfügung stehenden Ressourcen, wirklich machbar erscheint. Konzentrieren Sie sich auf wenige ausgewählte Ziele.
  • Prüfen Sie im Kollegium, ob nach Abschluss eines Vorhabens erst eine Phase der Erholung eingelegt werden soll, bevor mit dem neuen Projekt begonnen wird.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die träge-zufriedene Schule
Stärken/Chancen
  • Erfolgreiche Schul­entwicklung in der Vergangenheit: Kompetenzen und Erfahrungen vor­handen
  • Zufriedenheit mit Schulqualität und vergleichs­weise geringe psychische Beanspruchung der Lehrkräfte
Schwächen/Risiken
  • Geringe Bereitschaft zum Engagement im Projekt
  • Nutzen des Projekts wird als vergleichsweise gering eingeschätzt
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Stehen die Schulleitung/die Steuergruppe hinter dem neuen Projekt? Prüfen Sie erst selbst die Notwendigkeit und den Nutzen des neuen Projekts: Ist die Umsetzung des Projekts wirklich bedeutsam für Ihre Schule? Wenn ja, dann verdeutlichen Sie dies eindrücklich innerhalb Ihres Kollegiums: Werben Sie dafür! Warum sind die angestrebten Veränderungen notwendig: Machen Sie dies in der Schulgemeinde deutlich.
  • Starten Sie mit einer schulischen, ergebnisoffenen Bestandsaufnahme: Welche Stärken, welche Schwächen hat Ihre Schule? Sensibilisieren Sie das Kollegium für mögliche Probleme der Schule.
  • Wenn der Nutzen des Projekts weiterhin nicht gesehen wird, sollte das Projekt nicht gestartet werden.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die motivierte Problemschule
Stärken/Chancen
  • Hohe Bereitschaft zum Engagement in dem Projekt
  • Moderate Einschätzung des zu erwartenden Nutzens des Projekts (Erfolgszuversicht)
Schwächen/Risiken
  • Durchschnittliche Schulqualität bei relativ hoher psychischer Beanspruchung des Kollegiums
  • Gemischte Erfahrungen mit vorherigen Schulentwicklungs­projekten: Kompetenzen fraglich
  • Oft komplexe Problemlagen
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Angesichts der Ausgangslage Ihrer Schule und teilweise gemischten Erfahrungen mit Schulentwicklungs­prozessen wird hier empfohlen, neue Schulentwicklungs­prozesse extern begleiten zu lassen.
  • Besonders wichtig für Sie: (Noch) Nicht vorhandene Projekt­strukturen aufbauen und Kompetenzen zu Projektmanage­ment aufbauen.
  • Achten Sie darauf, dass gemein­sam mit der externen Beratung eine Ziel- und Erwartungs­klärung zu Beginn des Prozesses stattfindet.
  • Eine gute Strukturierung und kontinuierliche Überprüfung des Vorgehens ist hier besonders wichtig:
    1. Intensive Analyse der Ausgangssituation (Stärken und Schwächen der Schule)
    2. Festlegen realistischer Projektziele und genaue Pro­zessplanung (Meilensteine)
    3. Regelmäßige Reflektion des Entwicklungsprozesses und der erreichten Fortschritte
  • Suchen Sie sich für den Anfang einige schnell zu erreichende Ziele zur Stärkung der Erfolgszuversicht.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Die resignierte Problemschule
Stärken/Chancen
  • Moderate Bereitschaft zum Engagement im Projekt, getrieben vom Leidensdruck
Schwächen/Risiken
  • Schlechte Einschätzung der Schulqualität und hohe psychische Beanspruchung der Lehrkräfte
  • Lehrkräfte zweifeln am Erfolg des geplanten Projekts (Resignations­tendenz)
  • Vorherige Schulentwicklungsprojekte sind häufig gescheitert
  • Schulleitung und Kollegium sind häufiger unterschiedlicher Ansicht bezüglich schulischer Entwicklungsvorhaben
Empfehlungen für die Gestaltung von Entwicklungsprozessen
  • Angesichts der Ausgangslage Ihrer Schule und teilweise gemischten Erfahrungen mit Schulentwicklungs­prozessen wird hier empfohlen, neue Schulentwicklungs­prozesse extern begleiten zu lassen.
  • Bevor Sie beginnen, ist eine Auswertung bisheriger Projekte sinnvoll: Warum sind diese gescheitert? Was kann in Zukunft besser gemacht werden?
  • Klären Sie, wenn möglich, vor Beginn des Projekts schwelende Konflikte innerhalb des Kollegiums/innerhalb der Schulgemeinde.
  • Vorrangiges Ziel des Entwicklungs­vorhabens sollte die Stärkung der Erfolgszuversicht und Konzentration auf das Machbare sowie Förderung der Problem­lösungs- und Schulent­wicklungs­kompetenz der Schule sein.
  • Nehmen Sie sich Zeit für eine sorgfältige Analyse der Ist-Situation, der Stärken und Schwächen der Schule und deren Ursachen.
  • Regen Sie im Kollegium eine Diskussion zu den gemeinsamen Zielen und Werten der Schule an.
  • Klären Sie vorab: Welche Gestaltungsspielräume hat die Schule überhaupt? Was kann verändert werden? Welche Ideen sind unrealistisch?
  • Achten Sie darauf, dass Entwick­lungsziele möglichst präzise und erreichbar formuliert werden (siehe auch: „Be-Smart-Kriterien für Ziele“)!
  • Suchen Sie sich für den Anfang einige schnell zu erreichende Ziele zur Stärkung der Erfolgszuversicht.
  • Zur Stärkung der Motivation: Regelmäßige Reflektion des Entwicklungsprozesses und der erreichten Fortschritte.
Was können/möchten Sie konkret an Ihrer Schule tun?
Wie geht es weiter?
Standen in den vorhergehenden Gelingensbedingungen die Startbedingungen der Lehrkräfte und der Schule im Vordergrund, geht es im Folgenden um die Widerstände, die im Kollegium auftreten können. Sie erfahren in der Gelingensbedingung 10, aus welchen Gründen manche Personen nicht bereit sind, am Entwicklungsprozess mitzuwirken. Sie lernen typische Widerstandsformen kennen und erhalten Werkzeuge zur Vorbeugung von Widerstandsverhalten und zum produktiven Umgang mit auftretenden Widerständen.

GELINGENSBEDINGUNG 10

Widerständen positiv begegnen
Widerstand ist menschlich und ein ganz normales Element aller Veränderungsprozesse. Von den Initiatoren eines Veränderungsvorhabens werden Widerstände aber oft als störend, irrational oder als emotionale Reaktion Ewiggestriger empfunden. Analysiert man dagegen typische Widerstände, wird deutlich, dass viele ihre Berechtigung haben und auf Aspekte des Veränderungsvorhabens verweisen, die noch nicht ausreichend bedacht wurden. Werden Widerstände auf diese Weise ernst genommen, ihre Ursachen analysiert und entsprechende Maßnahmen zur Anpassung des Veränderungsvorhabens abgeleitet, können die Erfolgschancen des Entwicklungsprozesses deutlich gesteigert werden.
Ein Kollegium lässt sich bei der Durchführung von Veränderungsprozessen in der Regel in drei Gruppen unterscheiden: Befürworter der Veränderungsmaßname, Gegner und „neutrale“ Personen. Zu letzteren gehören die Lehrkräfte, die von dem Veränderungsziel nicht oder noch nicht überzeugt sind, aber den Veränderungsprozess zumeist auch nicht stören. In manchen Kollegien sind das auch Personen, die kurz vor der Pensionierung stehen und sich deshalb nicht mehr auf eine große Veränderung einlassen möchten.
Aus welchen Gründen entstehen nun aber explizit Widerstände gegen Veränderungsvorhaben? Die Forschung zeigt, dass sich Widerstände häufig entweder durch die mit den Veränderungen einhergehenden Verunsicherungen oder durch die Furcht vor persönlichen Verlusten erklären lassen (Schreyögg, 2003). Menschen scheuen oft davor zurück, Routinen und Gewohntes aufzugeben und sich in eine Situation voller Ungewissheit und Undurchschaubarkeit zu begeben. Auch schlechte Erfahrungen mit vergangenen Wandelprozessen, die zu keinen erkennbaren Verbesserungen geführt haben, können zu Skepsis und einer abwartenden Haltung beitragen. Den Lehrkräften mangelt es dann an Erfolgszuversicht: Sie glauben nicht, dass sich die Anstrengungen lohnen. Auf der persönlichen Ebene spielt auch die Befürchtung, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein und die Erwartungen nicht erfüllen zu können, eine wichtige Rolle. Oft fühlen sich die Betroffenen schlichtweg überfordert. Zudem sträuben sich Menschen gegen Veränderungen, die zu einer Verschlechterung ihrer Bedürfnisbefriedigung führen können, z. B. wenn Prestige- und Kompetenzverlust drohen. Sie haben Angst, zu den Verlierern des Veränderungsvorhabens zu gehören.
Die folgende Tabelle stellt häufig vorkommende Widerstände im Überblick vor und zeigt Handlungsmöglichkeiten auf.
Wi­der­standHintergrundWas kann man tun?
Ge­sichts­ver­lust „Veränderung bedeutet, dass man vorher etwas falsch gemacht hat.“ Menschen können Veränderungs­prozesse als Kritik am eigenen bisherigen Handeln erleben. Sie fühlen sich nach vielen Arbeitsjahren damit konfrontiert, dass „alles“ Bewährte nun auf einmal falsch ist.Es kommt darauf an, Änderungen behutsam einzuführen, Erprobungs­phasen anzubieten und vor allem den Sinn und Mehrwert des „Neuen“ sichtbar zu machen – dabei aber auch das Alte wertzuschätzen. Darüber hinaus sollte akzeptiert werden, wenn manche Kolleginnen und Kollegen z. B. mit neuen Lehrmethoden nicht zurecht­kommen. Hierfür sollten Lösungen gefunden werden.
Not-invented-
here­-Syndrom
(Wissen, das von außen kommt, wird abgewertet)
„Wir können es am Besten.“ Hinter diesem Widerstand steckt häufig eine Skepsis gegenüber Neuem, in manchen Fällen auch Arroganz (Wir wissen es besser und lassen uns nichts sagen.). Eine weitere Ursache kann eine fehlende Berufsreflexion sein.Natürlich muss geprüft werden, ob das „Neue“ wirklich immer einen Mehrgewinn für die Arbeit bringt: „Man muss nicht jeder Sau hinterher laufen, die die Politik durchs Dorf treibt.“ Selbstverständlich gehört es aber auch zur Berufsrolle von Lehrkräften, kritisch auf die eigene Arbeit zu schauen und sich zu entwickeln. In Kollegien mit einer solchen Einstellung kann es hilfreich sein, das Neue mit einer Diagnose zu Stärken (= Würdigung des Bisherigen) und Schwächen (= Aufzeigen von Veränderungs­notwendig­keiten) einzuleiten.
Kon­troll­ver­lust „Macht und Einfluss verlieren“ Menschen haben Angst vor dem Verlust von Status, Macht, sozialen Netzwerken, Handlungsspielraum, Zukunftsoptionen, oder Kompetenzen. Je höher die Verlustängste, desto größer ist der zu erwartende Widerstand gegen die Veränderung. Die Angst und der Widerstand basieren dabei auf ihrer subjektiven Wahrnehmung der Situation und es spielt anfangs keine Rolle, ob die Befürchtungen begründet sind oder nicht.Es gilt, offen über die Ängste zu sprechen und deutlich zu machen, dass solche Ängste zum Prozess gehören. Gut ist es, wenn es gelingt, den Gewinn durch die Veränderung für die Betroffenen darzustellen und die subjektive Wahrnehmung der Situation positiv zu verändern (vgl. Gelingensbedingung 7). Partizipation und Transparenz sind wichtige Grundlagen, damit jede Lehrkraft das Gefühl hat, mit ihren Sorgen gehört zu werden. Im Einzelfall kann es auch notwendig sein, mit einzelnen Lehrkräften intensiver über ihre Sorgen zu sprechen.
Un­sicher­heit, Verlust von Sicherheit„Man weiß nicht, was auf einen zukommt.“ Routinen im Schulalltag sind sinnvoll, sie bringen Sicherheit und ersparen Arbeit. Sie aufzugeben erzeugt häufig Unsicherheit und Zweifel. Veränderungen sind aber nicht immer so planbar, dass alle Schritte und Ergebnisse vorhersehbar sind.Durch eine transparente und möglichst genaue Planung kann Sicherheit gegeben werden. Es kann auch hilfreich sein, von Anfang an festzulegen, dass die Veränderungen nur beibehalten werden, wenn sie sich als erfolgreich erweisen („Wir probieren die Methode für ein Jahr aus.“).
Über­raschung„Automatisch gegen Überrumpelung verteidigen.“ Solche Widerstände treten zu Recht auf, wenn Veränderungen von der Leitung oder von außen ins System eingebracht werden, ohne zu berücksichtigen, wo die Schule gerade steht. Dieser Wiederstand ist auch ein Selbstschutz.Dieser Widerstand wird kaum auftreten, wenn das Kollegium auf die Veränderung vorbereitet ist und Veränderungsziele gemeinsam entwickelt wurden.
Ge­gen­satz-Effekt„Im Widerspruch zu bestehenden Normen und Wertesystemen stehen.“ Auch dieser Widerstand entsteht häufig, wenn in der Schule ein Veränderungsprozess erzwungen wird, weil Veränderungsziele von außen vorgegeben werden oder weil Maßnahmen als nicht zielführend bewertet werden (sowohl in Bezug auf individuelle als auch organisationale Ziele).
Bei erzwungenen Veränderungs­prozessen bieten sich Instrumente der Gelingensbedingung 5 an.
Wird ein Veränderungsprozess bzw. dessen Maßnahmen als nicht zielführend erlebt, ist es hilfreich, die Ziele der Veränderung noch einmal in Frage zu stellen und ggf. gemeinsam Alternativen zu erarbeiten.
Über­for­de­rung„Kann ich das alles überhaupt schaffen?“ Das ist der Widerstand mit der größten Berechtigung. Veränderung bedeutet immer auch Mehrarbeit und veränderte Anforderungen. Die neuen Anforderungen setzen nicht selten neue oder erweiterte Qualifikationen und Fertigkeiten voraus. Man muss vielleicht auch neue Strukturen schaffen oder neue Themen bearbeiten. Dafür braucht man Ressourcen. Auch kann es sein, dass ein Kollegium bereits jetzt an der Grenze der Belastbarkeit ist. Das muss geprüft werden. Vielleicht bearbeitet die Schule auch gerade ein anderes Vorhaben und ist damit ausgelastet.Bei jeder Veränderung muss geprüft werden, welche personalen Ressourcen und Kompetenzen im Kollegium benötigt werden. Fortbildungen und strukturelle Veränderungen (z. B. Entlastungen im Arbeitsalltag, Stundenplanänderungen) gehören dazu, ebenso die Unterstützung durch externe Fachkräfte. Ist das Kollegium überhaupt in der Lage, die Veränderung zu diesem Zeitpunkt zu beginnen? Zudem muss geprüft werden, ob einzelne Lehrkräfte (aufgrund ihrer privaten oder gesundheitlichen Situation) eine besondere Unterstützung und Entlastung benötigen.
Über­lastung„Wie sollen wir das alles bewältigen?“ Viele Schulen schaffen es im Alltag kaum, einen Überblick über die zahlreichen Projekte und Aktivitäten zu behalten. Lehrkräfte klagen über zu viele Anforderungen oder Projekte und den Mangel an Zeit, diese zu bearbeiten.Hilfreich ist es einmal aufzuschreiben, welche Schulprojekte aktuell laufen und wer dafür zuständig ist. Auch eine Belastungsanalyse für das Kollegium kann sinnvoll sein, um zu erkennen, wer besonders viele Projekte leitet und wer noch freie Kapazitäten hat. Manchmal sind auch Fortbildungen zum Zeitma­nage­ment hilfreich. Instrumente zur Bearbeitung dieses Widerstands finden Sie bei der Gelingensbedingung 12.
Schlech­te Erfahrungen mit früheren Veränderungen „Das hat doch letztes Mal auch nichts gebracht.“ Viele Schulen sind projektmüde und lassen sich aufgrund dieser schlechten Erfahrungen nicht mehr zu neuen Veränderungs­prozessen bewegen. Bei einzelnen Lehrkräften kann es manchmal zu Widerstand kommen, wenn ihr vorheriges Engagement ins Leere lief oder nicht wertgeschätzt wurde.Hier kann es sinnvoll sein, mit Hilfe der Gelingensbedingung 8 die alten Projekte auszuwerten und daraus für das Neue zu lernen. In vielen Projekten wird die Transferphase nicht durchlaufen: Sofort nach Abschluss eines Projekts wird das nächste begonnen, ohne eine Stabilisierungsphase. Effekte guter Projekte verpuffen so schnell. Mit Hilfe dieses Leitfadens erfahren Sie, wie Sie den Transfer bereits in der Startphase berücksichtigen können und welche Ressourcen Sie für den Transfer brauchen.
Echte Bedrohung„Veränderung führt zu „echten“ Verlierern.“ Schulmitglieder verlieren an Einfluss oder wechseln (Macht)Positionen. Das kann z. B. auch eine Aufgabe sein, die für einzelne Lehrkräfte bedeutsam ist, die aber der Veränderung zum Opfer fällt, weil die Personalressourcen an anderer Stelle benötigt werden oder die Aufgabe nicht zu den Entwicklungszielen der Schule beiträgt.Mit Hilfe der Umfeldanalyse (Instrument 2) kann man bestimmen, wer in der Schule eine solche „Verlierer“-Rolle einnehmen würde, was das für die Person bedeutet und wie die Konsequenzen aussehen könnten.
Widerstände zeigen häufig an, welche Bedenken und Befürchtungen dem Veränderungsprozess entgegengebracht werden. Aus ihnen lassen sich wertvolle Hinweise ableiten, in welchen Punkten der Prozess verändert werden muss, um eine größere Beteiligung und Akzeptanz zu erzielen. Hellhörig sollten die Initiatoren von Veränderungsvorhaben beispielsweise werden, wenn Widerstand von denjenigen Lehrkräften ausgeht, die sich engagieren und denen das Wohl der Schule besonders am Herzen liegt. Widerstand von dieser Gruppe gründet oft in der Überzeugung, dass der eingeschlagene Weg falsch ist. Mit diesen Kolleginnen und Kollegen sollten sich die für das Veränderungsvorhaben Verantwortlichen konstruktiv auseinandersetzen und deren Sichtweise ernst nehmen (vgl. Schumacher, 2008).
Wie kann sich Widerstand äußern? In der folgenden Abbildung wird deutlich, mit welchen Symptomen Widerstand auftreten kann (Frey et al., 2008).
 Symptome beim IndividuumSymptome in der Gruppe/Organisation
Aktiv (Angriff)
  Kästchen zum Ankreuzen
Häufiger Widerspruch, Negativsicht
  Kästchen zum Ankreuzen
Gegenargumentation
  Kästchen zum Ankreuzen
Kritik gegenüber dem Vorgesetzten
  Kästchen zum Ankreuzen
Aufregung und Beschwerden
  Kästchen zum Ankreuzen
Sturer Formalismus
  Kästchen zum Ankreuzen
Ausreden für Passivität
  Kästchen zum Ankreuzen
Arbeiten kommen unbearbeitet zurück
  Kästchen zum Ankreuzen
Mitarbeiter greifen sich gegenseitig persönlich an
  Kästchen zum Ankreuzen
Sündenbocksuche
  Kästchen zum Ankreuzen
Machtspiele
  Kästchen zum Ankreuzen
Gerüchte
Passiv (Flucht)
  Kästchen zum Ankreuzen
Abwesenheit vom Arbeitsplatz
  Kästchen zum Ankreuzen
Lustlosigkeit und Müdigkeit
  Kästchen zum Ankreuzen
Kopfmonopol (bunkert Informationen und gibt diese nicht weiter)
  Kästchen zum Ankreuzen
Unaufmerksamkeit
  Kästchen zum Ankreuzen
Ratlosigkeit
  Kästchen zum Ankreuzen
Dienst nach Vorschrift
  Kästchen zum Ankreuzen
Kein Engagement
  Kästchen zum Ankreuzen
Labilität und Fluchtverhalten, Rückzug
  Kästchen zum Ankreuzen
Angespannte Atmosphäre
  Kästchen zum Ankreuzen
Entscheidungsunfähigkeit
  Kästchen zum Ankreuzen
Hoher Krankenstand
  Kästchen zum Ankreuzen
Debatten über Unwichtiges
  Kästchen zum Ankreuzen
Hohe Fluktuationsrate
  Kästchen zum Ankreuzen
Mangelnde Kooperation
Die folgenden Fragen sollen Sie dazu anregen zu überlegen, wie Sie in Ihrem Kollegium bisher mit Widerständen umgegangen sind:
  • Wurde es in der Vergangenheit geduldet, wenn sich Kolleginnen oder Kollegen Veränderungsprozessen durch Gleichgültigkeit oder Ausweichmanöver entziehen, diese sogar unterlaufen oder sich nicht an Vereinbarungen halten?
  • Hat die Schulleitung in einem solchen Fall schon einmal disziplinarisch eingegriffen?
  • Wurden unterschiedliche Ansprüche und Interessen offen angesprochen und diskutiert?
  • Werden an Ihrer Schule unterschiedliche Meinungen in der Regel als Chance zum Erweitern der eigenen Sichtweise geschätzt und einbezogen?
  • Haben Sie an Ihrer Schule eine wertschätzende Feedbackkultur?
In der Literatur wurden Empfehlungen zum Umgang mit Widerständen und für die erfolgreiche Gestaltung von Wandelprozessen in Organisationen entwickelt (Kotter, 1995). Diese harmonieren mit Aussagen anderer Theorien zur Förderung der individuellen Änderungsbereitschaft und der Motivation (z. B. Stages of Change, s. Prochaska & DiClementi, 1992). Wenn diese Empfehlungen in der Vorbereitung des Veränderungsprozesses befolgt werden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Widerstände erst gar nicht auftreten. Auch der vorliegende Leitfaden folgt diesen Empfehlungen.
Empfehlungen zur Vorbeugung von WiderständenBearbeitung in den Gelingens­bedingungen
1. Schaffe einen Sinn von Dringlichkeit
Analysieren Sie aktuelle und zukünftige Anforderungen Ihrer Schule.
Identifizieren und diskutieren Sie (mögliche) Krisen der bisherigen und Chancen zukünftiger Entwicklung.
Leitsatz: Der Zeitpunkt einer Veränderung ist günstig, wenn die Beibehaltung des Status Quo gefährlicher erscheint als die Reise ins Unbekannte.
2 und 4
2. Schaffe eine Führungskoalition/Richte ein Steuerungsgremium ein
Bringen Sie eine Gruppe mit genug Kraft zusammen, um den Wandel zu steuern.
Sorgen Sie dafür, dass diese Gruppe als Team zusammenarbeitet.
Leitsatz: Die Steuergruppe muss mächtig sein an Titeln, Informationen, Erfahrungen, Beziehungen und Stellung im Kollegium.
8, 13 und 14
3. Entwickle eine Vision und Strategie
Schaffen Sie eine Vision, die hilft, dem Entwicklungsprozess eine Richtung zu geben.
Entwickeln Sie Strategien zur Umsetzung dieser Vision.
Leitsatz: Die Vision der Veränderung muss in maximal fünf Minuten so kommuniziert werden können, dass sie Verstehen und Interesse hervorruft.
1, 2, 3 und 5
4. Kommuniziere die Vision für den Wandel
Nutzen Sie verschiedene Kanäle und Anlässe, um Bezüge zur Vision herzustellen und die dafür notwendigen Strategien zu kommunizieren.
Sie sind als Führungskraft Vorbild. Richten auch Sie Ihr Handeln an der entwickelten Vision aus.
Leitsatz: Eine Vision muss gerade zu Beginn ständig kommuniziert (informelle Kommunikationskanäle!) und vorgelebt werden.
13, 14, 15 und 16
5. Ermächtige umfassende Handlungsmöglichkeiten
Verändern Sie gemeinsam mit den Betroffenen diejenigen Strukturen im Sinne der Vision, welche bislang noch nicht mit dieser im Einklang stehen.
Geben Sie den an der Verwirklichung der Vision arbeitenden Gruppen Handlungsspielräume. Ermutigen Sie Verantwortungsübernahme und die Entwicklung neuer Ideen, Aktivitäten und Handlungen.
Leitsatz: Veränderungen sind leichter zu vollziehen, wenn Betroffene zu Beteiligten werden und diese sich im Veränderungsprozess aktiv und mit Freiräumen ausgestattet engagieren können.
7, 12, 13 und 14
6. Generiere kurzfristige und sichtbare Erfolge
Machen Sie Fortschritte und Erfolge der Gruppen sichtbar.
Bringen Sie den Aktiven öffentlich Anerkennung und Wertschätzung für ihr Engagement entgegen.
Leitsatz: Die Verpflichtung auf die Erreichung sichtbarer Erfolge innerhalb absehbarer Zeit gibt dem Prozess Richtung. Die Kommu­nikation der Erfolge schafft Motivation für den weiteren Weg.
13, 19 und 22
7. Sorge für Nachhaltigkeit
Werten Sie Ihre Erfahrungen mit dem Veränderungsvorhaben aus und machen Sie diese für zukünftige Prozesse nutzbar.
Sichern Sie wertvolle Ergebnisse der Arbeit dauerhaft, z. B. im Schulprogramm.
Leitsatz: Ein umfassender Veränderungsprozess ohne nachhaltige Sicherung ist vergleichbar mit einer aufwändigen Dokumenterstellung ohne dieses anschließend zu speichern.
22-24
Praxistool
Zum Umgang mit Widerständen stehen Ihnen hier zwei unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Mit dem ersten Instrument werden in einer Tabelle die häufig vorkommenden Widerstände in organisationalen Veränderungsprozessen aufgelistet. Sie können prüfen, welche der Widerstände in Ihrer Schule zu beobachten oder zu erwarten sind und über Ideen zur Lösung nachdenken. Mit dem zweiten Instrument, der Umfeldanalyse, können Sie Gruppen oder einzelne Personen identifizieren, die von Veränderungen betroffen sind oder sich betroffen fühlen könnten bzw. Einfluss auf das Entwicklungsvorhaben haben.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich ist das gesamte Kollegium. Alle sollten an einer funktionierenden und sich entwickelnden Schule interessiert sein. Es ist deshalb wichtig, das Thema Widerstände offen im Kollegium anzusprechen, Befürchtungen und Sorgen einzelner oder Gruppen von Lehrkräften ernst zu nehmen. Denn einzelne Widerstandsformen können sehr verletzend sein. Wenn z. B. eine Gruppe von Lehrkräften ein Thema vorstellt und ein Teil des Kollegiums desinteressiert ist oder das Thema ins Lächerliche zieht, kann das ebenso verletzend sein wie Intrigen und Cliquenbildung. Sollten solche Formen des Widerstands auftreten, gilt es unter anderem, am kollegialen Miteinander und an Regeln zu arbeiten. Umgang mit Widerstand ist deshalb auch immer Schulleitungsaufgabe: Zum einen, um den Entwicklungsprozess nicht zu gefährden, zum anderen, um das soziale Klima zu fördern oder einzelne Engagierte in Schutz zu nehmen.
Grafik: Gelingensbedingung 10, Instrument 1
Gelingensbedingung 10, Instrument 1
Widerstände erkennen und verstehen
Ziel: Häufig vorkommende Widerstände in der eigenen Schule erkennen und Ideen für den Umgang mit Widerständen entwickeln.
So gehen Sie vor:
In der folgenden Tabelle werden Ihnen typische Widerstände aufgelistet, wie sie in verschiedenen Untersuchungen zur Organisationsentwicklung immer wieder identifiziert werden. Bilden Sie eine Gruppe von Lehrkräften, die das Kollegium repräsentieren können. Achten Sie darauf, die Gruppe heterogen zu gestalten (ältere und jüngere Lehrkräfte, Männer und Frauen, verschiedene Fachrichtungen). In der Gruppe sollten auch der Personalrat und die Schulleitung vertreten sein.
Drucker-Icon
Bitte fragen Sie sich bei jedem aufgelisteten Widerstand, ob Sie dieses Verhalten in Ihrer Schule beobachten können bzw. in der Schulentwicklungsarbeit schon einmal beobachtet haben. Bei welchen Personen könnten Widerstände auftreten? Was wären mögliche Gründe dafür? Überlegen Sie auch, was Sie in der Vorbereitung des Veränderungsprozesses tun können, um Widerständen positiv zu begegnen. Anregungen dafür erhalten Sie im einleitenden Text zu dieser Gelingensbedingung.
WiderstandWas trifft auf Ihren Veränderungsprozess zu?
Bei wem treten die Widerstände auf? Was könnten Gründe dafür sein?
Was werden Sie tun?
Gesichtsverlust 
Not-invented-here-Syndrom (Wissen, das von außen kommt, wird abgewertet) 
Kontrollverlust 
Unsicherheit, Verlust von Sicherheit 
Überraschung 
Gegensatz-Effekt 
Überforderung 
Überlastung 
Schlechte Erfahrungen mit früheren Veränderungen 
Echte Bedrohung 
Grafik: Gelingensbedingung 10, Instrument 2
Gelingensbedingung 10, Instrument 2
Umfeldanalyse zur Vermeidung von Widerständen durchführen
Ziel: Für den Entwicklungsprozess wichtige Personen oder Gruppen benennen und deren Einfluss auf das Vorhaben und mögliche Gründe für Widerstand analysieren (in Anlehnung an Endler, 2005).
So gehen Sie vor:
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe oder arbeiten Sie in der Steuergruppe. Achten Sie auch bei diesem Instrument darauf, verschiedene Perspektiven in der Gruppe zu versammeln (ältere und jüngere Lehrkräfte, Männer und Frauen, verschiedene Fachrichtungen). In der Gruppe sollten auch der Personalrat und die Schulleitung vertreten sein.
Schritt 1:
  • Schreiben Sie alle für das Veränderungsvorhaben bedeutsamen „Umwelten“ oder Einzelpersonen auf Papierkreise und hängen Sie diese auf einer Stellwand auf (siehe Beispiel). Schauen Sie aus der „Entfernung“ darauf.
Schritt 2: Versetzen Sie sich abwechselnd in die Gruppen/Personen hinein mit den Fragen:
  • Wie stellt sich das Veränderungsvorhaben aus deren Sicht dar?
    Welche Gründe könnten diese dagegen haben?
  • Welche Interessen oder Vorbehalte bestehen?
  • Welchen Einfluss haben diese Gruppen/Personen auf das Veränderungsvorhaben?
  • Was gewinnen oder verlieren diese Gruppen/Personen durch das Veränderungsvorhaben?
Schritt 3: Entwickeln Sie neue Handlungsstrategien mit den folgenden Fragen:
  • Welche Veränderungen sind notwendig?
  • Sind Info-Treffen mit Betroffenen nötig?
  • Sollten weitere Vorgespräche geführt werden?
  • Gibt es Veränderungen in der Planung?
  • Ist die Aufnahme von Neuen in das Team, z. B. von Skeptikerinnen/Skeptikern zu erwägen?
Alternativ können Sie auch anstelle der obigen Methode die Fragen in der Tabelle nutzen, um die Umfeldanalyse durchzuführen.
FragestellungWie ist das in unserem Veränderungsvorhaben?
Wer ist überhaupt in das Thema/das Veränderungsvorhaben involviert? 
Wer sind wichtige Mentorinnen und Mentoren, Skeptikerinnen und Skeptiker? Sind alle beachtet und gehört worden? 
Wer ist vom Veränderungsvorhaben betroffen? Auf wen hat das Veränderungsvorhaben (positive oder negative) Auswirkungen? 
Welche Erwartungen, Vorbehalte und Interessen bezüglich des Veränderungsvorhabens gibt es in der Schulgemeinde? 
Konkurriert das Veränderungsvorhaben mit anderen Ideen oder Vorhaben? 
Wie stehen die Schulleitung, die Personalvertretung und Schülerinnen/Schüler sowie Eltern zum Projekt? Wie der Hausmeister und die Sekretärin? 
Wie geht es weiter?
Nachdem Sie sich in der Gelingensbedingung 10 mit den möglichen Widerständen in Veränderungsprozessen auseinander gesetzt haben, steht in der Gelingensbedingung 11 die Kollektive Selbstwirksamkeit im Mittelpunkt. Das Vertrauen in die Kompetenz und den Zusammenhalt einer Gruppe gilt in der Forschung als wichtige Quelle der Erfolgszuversicht in Entwicklungsprozessen (Zlatkin-Troitschanskaia & Förster, 2012). Gerade wenn Schwierigkeiten auftauchen und Erfolge noch nicht sichtbar sind, schützt das Vertrauen in die Stärke des Kollektivs vor Resignation und nachlassendem Engagement. Im Folgenden erfahren Sie auch, was Selbstwirksamkeit mit Gesundheit zu tun hat und wie man die Kollektive Selbstwirksamkeit fördern kann.

GELINGENSBEDINGUNG 11

Kollektive Selbstwirksamkeit fördern
Selbstwirksamkeitserwartung bezeichnet die subjektive Überzeugung einer Person, aufgrund eigener Fähigkeiten Handlungen ausführen zu können, die zu den gewünschten Zielen führen. Hoch selbstwirksame Personen glauben also daran, selbst etwas bewirken und ihr Leben durch eigenes, selbstständiges Handeln beeinflussen zu können. Bei der Kollektiven Selbstwirksam­keitserwartung geht es um die Überzeugungen von der Handlungskompetenz einer Gruppe. Es wird zum Beispiel angenommen, dass ein Lehrerkollegium Vertrauen in die Ressourcen des Teams haben kann. Ein solches Vertrauen führt zu einer optimistischen Einschätzung der Erfolgschancen bei der gemeinsamen Bewältigung zukünftiger Herausforderungen und stress­reicher Ereignisse. Die Kollektive Selbstwirksamkeit hat einen Einfluss darauf, welche Ziele sich Gruppen setzen, wie viel Anstrengung sie gemeinsam in ein Projekt investieren und wie viel Widerstand sie leisten, wenn Barrieren auftreten. Ein Lehrerkollegium zum Beispiel, das durch hohe Kollektive Selbstwirksamkeit charakterisiert ist, wird sich eher zutrauen, anspruchsvolle Reformziele zu verwirklichen und wird sich auch leichter von Rückschlägen erholen können, sollten die gemeinsamen Bemühungen einmal scheitern.
Ob einem Entwicklungsvorhaben Erfolgschancen eingeräumt werden, hängt von einigen Faktoren ab. Besteht das Vertrauen, dass die Schulgemeinschaft über die ausreichenden Kompetenzen verfügt, um auch schwierige Ziele erreichen und Hindernisse überwinden zu können, fördert das die Erfolgszuversicht und somit auch die Bereitschaft, bei Veränderungsvorhaben aktiv mitzuwirken. Kollektive Selbstwirksamkeit speist sich primär aus positiven Erfahrungen in der Vergangenheit, wenn z. B. gemeinsam angegangene Entwicklungsvorhaben erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen wurden. Auch das Ausmaß an Zusammenarbeit und kollektivem Erleben in der Schule spielt für die Kollektive Selbstwirksamkeit eine wichtige Rolle. Versteht sich ein Kollegium als Kollektiv, welches gemeinsame Ziele verfolgt und diese auch unter schwierigen Umständen erreicht, dann werden auch neue Entwicklungsvorhaben eher als bewältigbar eingeschätzt („yes, we can“). Darüber hinaus hängt die Entscheidung von Personen, sich an einem Veränderungsvorhaben zu beteiligen, auch von der individuellen Selbstwirksamkeit ab. Die Beteiligungsbereitschaft der Lehrkräfte ist hoch, wenn sie der Überzeugung sind, selbst einen wertvollen Beitrag zur Realisierung des Projektes leisten zu können. Sie finden deshalb im Praxistool zu dieser Gelingensbedingung auch ein Instrument zur Förderung der individuellen Selbstwirksamkeit.
Eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung hat einen gesundheitsförderlichen Faktor. Lehrkräfte mit hoher Selbst­wirksamkeitserwartung erleben Anforderungen im Beruf als weniger bedrohlich und somit weniger belastend, sie leiden deutlich seltener an Burnout-Symptomen. Hohe Selbst­wirksamkeit steht zudem im Zusammenhang mit emotionaler Stabilität, beruflicher Zufriedenheit, beruflichem Erfolg und beruflichem Engagement.
Wie entsteht Selbstwirksamkeit? Die kollektive Selbstwirksamkeit ist die Essenz von gemeinsamen Erfahrungen bei der Bewältigung von Herausforderungen im Unterricht und in der Schule: Waren wir in ähnlichen Aktivitäten/Projekten erfolgreich? Können wir uns aufeinander verlassen? Sind wir gemeinsam stark? Damit einher geht eine positive Grundstimmung, ein Grundvertrauen in die Stärken und Möglichkeiten des Teams oder Kollegiums. Die Selbstwirksamkeitserwartung ist demnach eine erlernte Kompetenzerwartung, die aus folgenden Quellen gespeist werden kann:
QuelleIndividuelle SelbstwirksamkeitKollektive Selbstwirksamkeit
Direkte eigene ErfahrungBeispiel: Ich erlebe Unterrichts­situationen als erfolgreich, Prüfungen werden von mir bestanden.Beispiel: Das letzte Projekt ist uns gut gelungen. Wir arbeiten bereits mit Erfolg im Jahrgangs­team zusammen.
Stellvertretende Erfahrung (Lernen am Modell)Beispiel: Beim letzten Projekt habe ich mitbekommen, wie ein Kollege sich in Moderations­techniken eingearbeitet und diese angewendet hat. Das traue ich mir jetzt auch zu.Beispiel: Im letzten Jahr gab es an unserer Schule eine Arbeits­gruppe zur Einführung neuer Lernformen, die mit Moderationstechniken gearbeitet hat. Das hat so gut geklappt, dass ich das auch meinem Team zutraue.
Verbale Beeinflussung
(z. B. Mut machen, Lob)
Beispiel: Die positive Rück­meldung meiner Kollegen bestärkt mich darin, öfter neue Lernformen im Unterricht auszuprobieren.Beispiel: In der Lehrerkonferenz berichten wir regelmäßig über unseren Projektstand und erhalten dadurch eine unter­stützende Rückmeldung.
Förderlich für die kollektive Selbstwirksamkeit sind (1) eine ausgeprägte Feedbackkultur und die Würdigung von Erfolgen, (2) eine (positive) Fehlerkultur, (3) die Verständigung über gemeinsame Ziele und Werte und (4) eine gute kollegiale Zusammenarbeit.
Die folgenden Fragen sollen Sie dazu anregen zu überlegen, aus welchen Erfahrungen Sie bereits Selbstwirksamkeit schöpfen können und was Sie tun können, um diese weiter zu fördern.
  • Haben Sie realistische Ansprüche an das, was Sie gemeinsam in der Schule leisten und verändern können? (Niedrige Selbstwirksamkeit ist häufig die Folge überhöhter Ansprüche und Ziele, die das Erleben eigener Wirkung verhindern.)
  • Sprechen Sie im Kollegium über Ihre Erfolge und Leistungen? Führen Sie in der Schule eine Dokumentation über die Schulentwicklungsaktivitäten, gibt es eine Bestandsaufnahme der in der Schule bearbeiteten Themen oder einen Schulentwicklungsplan?
  • Werten Sie abgeschlossene Projekte aus und lernen Sie aus diesen Erfahrungen – auch wenn diese negativ sind (Fehlerkultur)? Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?
  • Werden in Ihrem Kollegium berufliche Erfolge, gelungene Projekte und ähnliches gefeiert und gewürdigt?
  • Führen Sie Erfolge Ihrer Schule auf die Leistung des Kollegiums zurück und zeigen Sie das auch nach innen und außen?
  • Haben Sie in Ihrer Schule Strukturen wie Teamarbeit, fächerübergreifendes Unterrichten oder Jahrgangsteams, in denen Lehrkräfte regelmäßig Rückmeldungen zum eigenen Handeln bekommen und so ihre Selbstwirksamkeit stärken können?
  • Haben Sie eine Feedbackkultur an der Schule? Wo bekommen Lehrkräfte und die Schulleitung Rückmeldungen zu ihrer Arbeit?
Praxistool
Im obigen Text wurde der Zusammenhang zwischen individueller und kollektiver Selbstwirksamkeit deutlich. Sie finden in diesem Praxistool deshalb ein Instrument zur Förderung der individuellen Selbstwirksamkeit und eines zur Förderung der kollektiven Selbstwirksamkeit.
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich ist das gesamte Kollegium, wenn es darum geht, die kollektive Selbstwirksamkeit in den Blick zu nehmen. Bei der Suche nach Orten und Gelegenheiten zur kollegialen Selbstwirksamkeitsstärkung hat die Schulleitung die Federführung, gilt es doch, Ressourcen und Strukturen dafür zu schaffen. Für die Förderung der individuellen Selbstwirksamkeit ist auch die einzelne Lehrkraft verantwortlich, z. B. durch das Nutzen von Team- und Rückmeldestrukturen.
Grafik: Gelingensbedingung 11, Instrument 1
Gelingensbedingung 11, Instrument 1
Individuelle Selbstwirksamkeit entwickeln
Ziel: Steigerung der persönlichen Selbstwirksamkeitserwartung durch das Bewusstmachen der eigenen Kompetenzen und der Wirksamkeit des eigenen Handelns in alltäglichen Situationen.
So gehen Sie vor:
Zur Steigerung der Selbstwirksamkeit können folgende Strategien genutzt werden, zu denen Sie im Folgenden vier kurze Übungen finden:
  1. Sich bewusst an frühere erfolgreich erlebte Situationen erinnern und diese zu den aktuellen Situationen in Bezug setzen (Beispiel: Beim letzten Elternsprechtag ist es mir gelungen, mit den Eltern ruhig und sachlich über die Entwicklung ihrer Kinder zu sprechen. Ich vertraue darauf, dass mir das beim nächsten Elternsprechtag auch gelingt.)
  2. Eine positive Analyse der Erfahrungen am jeweiligen Tag (Beispiele: Eine gelungene Diskussion im Unterricht, ein nettes Gespräch im Lehrerzimmer, ein witziger Wortwechsel mit Schülerinnen und Schülern).
  3. Eine bewusste, Erfolg versprechende Zielsetzung für den Tag.
  4. Den Austausch mit anderen suchen. Die Würdigung des Erreichten und das Feedback durch Kolleginnen und Kollegen stärkt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
Sie können drei der folgenden Übungen für sich allein bearbeiten. Nehmen Sie sich zu Beginn und zum Ende eines Tages jeweils fünf bis zehn Minuten Zeit für die zweite und dritte Übung. Sie können dafür auch eine Art Erfolgs- oder Reflexionstagebuch anlegen, in das Sie täglich Ihre Notizen machen. Damit erhalten Sie eine sichtbare Bilanz kleiner und großer Erfolgserlebnisse.
Drucker-Icon
Die vierte Übung eignet sich für einen vertrauten Austausch unter zwei oder mehreren Kolleginnen und Kollegen. Schaffen Sie mit einer vertrauten Person ein gemeinsames Ritual und berichten Sie sich regelmäßig über ausgewählte Situationen Ihrer Berufspraxis. Vielleicht gibt es aber auch schon Strukturen an Ihrer Schule, zum Beispiel eine Gruppe, die sich mit kollegialer Fallberatung beschäftigt, der Sie sich anschließen können. Dort könnten Sie die unten genannte Übung als Einstiegsübung einbringen.
Übung 1
Eine schwierige Situation bewältigen, die in der Vergangenheit schon einmal positiv erlebt wurde
Was hat dazu beigetragen, dass ich die Situation damals bewältigt habe?
Welchen Anteil hatte ich selbst daran?
Was kann ich tun, damit ich das auch diesmal gut bewältige?
 
Übung 2
Reflexionsfrage, die den Blick auch auf die kleinen gelungenen Momente lenkt
Was ist mir heute besonders gut gelungen?
Gab es vielleicht auch kleine, eher unspekta­kuläre Situationen, die gelungen waren?
Welchen Anteil hatte ich selbst daran, dass diese Situation gelungen ist?
 
Übung 3
Erfolgserlebnisse schaffen durch tägliche Festlegung klarer und realistischer Ziele
Tagesaufgabe, vor Beginn des Tagwerks formulieren:
Welche Ziele setze ich mir heute? (Setzen Sie sich lediglich zwei mittelschwere Ziele pro Tag.)
Zum Tagesabschluss reflektieren:
Was hat heute dazu beigetragen, dass ich meine Ziele erreichen konnte? Welche Kompetenzen, welches Verhalten waren dabei besonders hilfreich?
Wenn Sie die selbst gesetzten Ziele nicht erreicht haben:
Was hat mich daran gehindert, meine Ziele zu erreichen?
Waren meine Ziele für heute überhaupt realis­tisch formuliert?
Worauf sollte ich für die kommenden Zielformu­lierungen achten, damit ich meine Ziele eher erreichen kann?
 
Übung 4
Bewusstsein schaffen für die erfolgreiche Bewältigung von Herausforderungen (Übung für Tandems)
Berichten Sie Ihrem Gegenüber von erfolgreichen oder besonders herausfordernden Situationen in Ihrer Berufspraxis!
Welche berufliche Situation ist mir in der letzten Zeit besonders gut gelungen?
Welche schwierigen Situationen habe ich ausgehalten oder bewältigt?
Wodurch ist es mir gelungen, die schwierige Situation zu bewältigen oder sie zu einer erfolgreichen Situation für alle Beteiligten zu machen?
Themen könnten z. B. sein: beste oder schwierigste Unterrichtsstunde der letzten Zeit; beste oder schwierigste Gesprächssituation; beste oder schwierigste Konfliktlösung.
 
Hinweis:
Die Frage „Was ist uns in der letzten Woche/in den letzten beiden Tagen gut gelungen?“ lässt sich als kurze Austausch-Intervention in zwei bis drei Minuten z. B. auch an den Beginn von Team­sitzungen, Lehrerkonferenzen, Fortbildungen und anderen (regelmäßigen) Gesprächsanlässen setzen. Auf diese Weise schaffen Sie ein kleines Ritual, mit dem die kollektive Selbstwirksamkeit der Lehrkräfte gestärkt werden kann.
Grafik: Gelingensbedingung 11, Instrument 2
Gelingensbedingung 11, Instrument 2
Kollektive Selbstwirksamkeit prüfen
Ziel: Kollektive Selbstwirksamkeit messen und Ideen zur Förderung finden
In der folgenden Tabelle finden Sie ein erprobtes Instrument zur Messung der kollektiven Selbstwirksamkeit (Schwarzer & Jerusalem, 1999, verfügbar unter: https://www.schmitz-kollegen.de/kollektive-selbstwirksamkeit.html). Die Skala wurde auf sechs Items gekürzt.
So können Sie den Fragebogen nutzen:
  • Lassen Sie den Fragebogen von den Lehrkräften ausfüllen. Dieses Vorgehen eignet sich gut für kleinere Kollegien oder Arbeitsgruppen. Berechnen Sie dann für jeden Fragebogen den Summenwert = Addition der Werte, die bei den 6 Items angekreuzt wurden. Der geringste Summenwert ist 6 (alle Items mit „1“ angekreuzt), der höchstmögliche ist 24 (alle Items mit „4“ angekreuzt).
  • Erstellen Sie eine Übersicht über die Verteilung der Summenwerte im Kollegium (Häufigkeiten oder Prozente) und visualisieren Sie diese auf einer Folie oder einer Stellwand mit folgender Matrix.
Anzahl niedriger Summenwert zwischen 6 und 12Anzahl mittlerer Summenwert zwischen 13 und 18Anzahl hoher Summenwert zwischen 19 und 24
   
 stimmt nicht
(1)
stimmt kaum
(2)
stimmt
eher
(3)
stimmt genau
(4)
Da wir dieselben pädagogischen Absichten verfolgen, können wir Lehrkräfte auch mit „schwierigen“ Schüler/innen an dieser Schule klarkommen.    
Ich glaube an das starke Innovations­potential in unserem Lehrerkollegium, mit dem wir auch unter widrigen Umständen Neuerungen durchsetzen können.    
Ich bin sicher, dass wir als Lehrkräfte pädagogische Fortschritte erzielen können, denn wir ziehen gemeinsam an einem Strang und lassen uns nicht von den Alltagsschwierigkeiten aus dem Konzept bringen.    
Auch aus pädagogischen Fehlern und Rückschlägen können wir Lehrkräfte viel lernen, solange wir auf unsere gemeinsame Handlungskompetenz vertrauen.    
Ich habe Vertrauen, dass wir Lehrkräfte es an unserer Schule gemeinsam schaffen können, pädagogische Projekte in die Tat umzusetzen, auch wenn Schwierigkeiten auftreten.    
Auch mit außergewöhnlichen Vorfällen können wir zurechtkommen, da wir uns im Kollegium gegenseitig Rückhalt bieten.    
Auswertung: Summenwert bilden (den Wert aller 6 Antworten addieren) 
Diskutieren Sie im Kollegium oder in der Steuer- bzw. Arbeitsgruppe über die Verteilung:
  • Warum ist der Anteil der Lehrkräfte mit geringer Einschätzung der kollektiven Selbstwirksamkeit so hoch/so niedrig?
  • Warum ist der Anteil der Lehrkräfte mit hoher Einschätzung der kollektiven Selbstwirksamkeit so hoch/so niedrig?
  • Was sind mögliche Gründe für diese Einschätzung?
  • Reicht die kollektive Selbstwirksamkeit für das Veränderungsvorhaben?
  • Was können wir als Kollegium tun, um die kollektive Selbstwirksamkeit zu stärken?
  • Welche Gelegenheiten können wir schaffen, um das Vertrauen auf die kollektiven Kräfte zu stärken?
  • Welche Rahmenbedingungen brauchen wir, damit wir aus dem Erfolg von Projekten Selbstwirksamkeit aufbauen können?
Wie geht es weiter?
Wenn Sie dem Leitfaden bis hierhin gefolgt sind, haben Sie bereits viel über die Startbedingungen und Erfolgskriterien eines Entwicklungsprozesses hin zur guten gesunden Schule erfahren. Sie kennen die Stärken und Schwächen Ihrer Schule und wissen, wo Sie ansetzen müssen, damit das Entwicklungsvorhaben gelingt. In der folgenden Gelingensbedingung geht es um die Ressourcen für den Entwicklungsprozess. Viele Entwicklungsprozesse scheitern trotz engagierter Beteiligung und guten Ideen an fehlenden Ressourcen. In manchen Fällen wurde die Tragweite des Vorhabens nicht rechtzeitig erkannt, in anderen Fällen der Personal- und Zeitaufwand unterschätzt. In allen Fällen ist es sehr enttäuschend für die Beteiligten, wenn sie nach längerer Zeit der Vorbereitung merken, dass das Vorhaben nicht realisierbar ist. Solche Erfahrungen prägen und sind eine schwere Hypothek für neue Vorhaben.
Fehlende Ressourcen sind auch ein häufiger Grund für Widerstand gegen ein neues Entwicklungsvorhaben (Überforderung), wie in der Gelingensbedingung 10 ausgeführt wurde. Entlastungen im Arbeitsalltag, Fortbildungen oder der Austausch mit externen Fachkräften können Ressourcen sein, die die Veränderungsbereitschaft fördern. Es gehört deshalb unbedingt mit zur Start- und Planungsphase, über benötigte Ressourcen zu sprechen, Ideen zur Beschaffung von Ressourcen zu entwickeln und Lösungen umzusetzen sowie Zeitpunkte festzulegen, die in der Umsetzungs- und Interventionsphase der Kontrolle des Ressourcenbedarfs dienen (z. B. in Form von Meilensteinen).

GELINGENSBEDINGUNG 12

Ressourcen klären
Welche unterschiedlichen Ressourcen sollten zu Beginn eines Entwicklungsprozesses in den Blick genommen werden?
1. Zeitressourcen
Viele Schulen legen sich ungern über längere Zeit auf einen Entwicklungsprozess fest. Gründe dafür liegen sicherlich in der Zeitstruktur, der Schulen unterworfen sind. Ihr Rhythmus ist geprägt von Schulhalbjahren und Ferienzeiten, dazwischen von bereits stark verplanten Zeiten für Einschulungs- und Prüfungszeiten sowie Klausurphasen. Dazu kommen bei Lehrkräften, die jüngere Kinder unterrichten, auch noch die jahreszeitlich bedingten Feste wie Karneval, St. Martin und Weihnachten, die auch für das Schulleben – je nach Region – eine mehr oder minder große Rolle spielen. All diese festgelegten Aufgaben binden Ressourcen (Personal und Zeit).
Daraus folgt: Es lassen sich im Schulalltag nur wenige Zeitfenster finden, in denen die Vorbereitung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahme möglich ist. Es gilt deshalb, die Planung des Veränderungsprozesses so gut durchzuführen, dass er trotz der schwierigen Rahmenbedingungen gelingen kann. Dies ist umso wichtiger, als durch die Forschungslage zur Organisationsentwicklung immer deutlicher wird, welche langen Zeiträume tiefgreifende Entwicklungsprozesse benötigen – die Zeit zur Stabilisierung und Verstetigung sowie Einübung neuer Routinen miteingerechnet. Eine Schule ist deshalb gut beraten, vor einer größeren Maßnahme zu prüfen, was sie zeitlich überhaupt leisten kann. Denn jede neue Maßnahme bedeutet zusätzliche Arbeit – die zur Verfügung stehende Arbeitszeit bleibt aber dieselbe. Eine Erhöhung der Arbeitsaufgaben für das Personal ohne Entlastung an anderer Stelle ist nicht vereinbar mit Gesundheit.
Gesundheitsförderliche Entwicklungsvorhaben können also nur durchgeführt werden, wenn
  • bestehende Strukturen und Aufgaben neu geordnet werden und dadurch neue Zeitressourcen geschaffen werden.
  • neues Personal eingestellt werden kann oder externe Unterstützung das Kollegium entlastet.
  • der Bestand an alten und bisherigen Aufgaben Einzelner oder größerer Teile des Kollegiums reduziert wird unter der Leitfrage: „Was lassen oder beenden wir, wenn wir etwas Neues beginnen?“
2. Personalressourcen
Entwicklungsvorhaben sind immer auch eine Gelegenheit zur Personalentwicklung. Lehrkräfte können sich für eine zeitlich begrenzte Maßnahme in neuen Rollen und Aufgaben erproben, damit Abwechslung in ihren Berufsalltag bringen, persönliche Entwicklungsschritte tun und Kompetenzen erwerben.
Da erfolgreiche, tiefgreifende Entwicklungsmaßnahmen immer von der Schulleitung initiiert und vom Kollegium mehrheitlich mitgetragen werden sollten, lohnt es sich, neben der Berücksichtigung individueller Interessen hinsichtlich der Personalentwicklung auch die Personalressourcen für die Schule in den Blick zu nehmen. Welche methodischen und fachlichen Kompetenzen werden für das Entwicklungsvorhaben benötigt (z. B. Erfahrungen mit neuen Unterrichtsmethoden, Konzepte von Gesundheit)? Wer aus der Schule kann schon etwas beitragen, welche Fortbildungen müssen vor dem Start des Veränderungsvorhabens absolviert werden, damit das Kollegium gut vorbereitet ist? Sollten sich auch die Schulleitung und die Mitglieder der Steuergruppe vorab neues Wissen und Kompetenzen, z. B. im Gesundheitsmanagement, aneignen? Hat die Analyse alter Projekterfahrungen ergeben, dass die Schule zum besseren Gelingen von Projekten und Maßnahmen Knowhow in Methoden des Projektmanagements benötigt? Wer soll diese Kenntnisse erwerben, wer aus dem Kollegium moderiert z. B. die Teamsitzungen? Wer ist zukünftig verantwortlich für die Evaluation und braucht dafür eine Einführung? Führt die Schule vor dem Start des Entwicklungsvorhabens eine Diagnose durch und benötigt dafür Wissen in der Auswertung und Interpretation von Daten? Wer hat noch Ressourcen, um das Vorhaben durchzuführen? Hier geht es unter anderem auch um die Belastungsgerechtigkeit im Kollegium. Oder wird eine externe Ressource in Form einer Moderation oder Beratung benötigt?
3. Finanzressourcen
Die Budgets von Schulen sind begrenzt – es gilt deshalb zu prüfen, welche Finanzmittel überhaupt zur Verfügung stehen und wofür sie eingesetzt werden. Als erster Schritt sollte für das Vorhaben kalkuliert werden, welche voraussehbaren fixen Kosten entstehen. Das können größere Kopierkosten sein, Anschaffungen, Beratungsleistungen, Software oder Reisekosten, damit sich Teile des Kollegiums Good-Practise-Beispiele anschauen können und vieles mehr.
Die Entscheidung über die Finanzen sollte vom Kollegium getragen werden, da größere Ausgaben häufig finanzielle Einbußen zu Lasten anderer Aktivitäten bedeuten. Es geht also auch darum, Prioritäten zu setzen unter der Leitfrage: „Was steht unserer Schule an Geldern zur Verfügung und was ist uns besonders wichtig?“
Auch Fortbildungen müssen in die Finanzkalkulation einbezogen werden, z. B. Teilnahme- und Fahrtkosten. Je nach Thema kann es notwendig sein, externe Personen gegen Honorar zu verpflichten. Bei baulichen Veränderungen (Beispiel Lärmreduzierung) entstehen erhebliche Kosten, die nicht aus dem Etat der Schule getragen werden können. Bei solchen größeren Vorhaben bietet es sich an, im Vorwege zu klären, woher zusätzliche Gelder zu gewinnen sind. Das kann der Schulverein oder die Schulbehörde sein, das können aber auch Partnerschaften mit Firmen oder Institutionen wie Unfallkassen und Krankenkassen sein.
Praxistool
Die Frage nach den Ressourcen können Sie mit zwei Instrumenten bearbeiten. Mit Hilfe des ersten Instruments verschaffen Sie sich einen Überblick über sämtliche Aktivitäten in der Schule. Die Bestandsaufnahme verfolgt das Ziel, die vorhandenen und nutzbaren Ressourcen der Schule zu sichten und zu prüfen, ob Ihre Schule derzeit überhaupt etwas Neues beginnen kann. Mit dem zweiten Instrument können Sie dann die Ressourcen für das konkrete Vorhaben bestimmen.
Wer ist verantwortlich?
Die Klärung der Ressourcen ist Aufgabe der Schulleitung. Ihr obliegt es, langfristig Ressourcen einzuplanen, über Finanzmittel zu entscheiden und die Personalentwicklung zu steuern. Ihre Aufgabe ist es auch, fehlende Ressourcen bereit zu stellen. Für die Prüfung der Ressourcenfrage in konkreten Veränderungsvorhaben kann die Schulleitung den Steuerkreis und die Projektverantwortlichen im Kollegium zu Rate ziehen.
Grafik: Gelingensbedingung 12, Instrument 1
Gelingensbedingung 12, Instrument 1
Ressourcencheck als Bestandsaufnahme der Schule durchführen
Ziel: Vor dem Projektbeginn eine Bestandsaufnahme der vorhandenen und nutzbaren Ressourcen der Schule durchführen
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bevor eine Schule Zeit und Kraft in ein Veränderungsvorhaben investiert, sollte sie im ersten Schritt grundsätzlich ihre Ressourcen überprüfen. Werden die nutzbaren Ressourcen dem ermittelten Ressourcenbedarf für das geplante Veränderungsvorhaben gegenübergestellt, kann eine Entscheidung hinsichtlich der Umsetzbarkeit des Vorhabens getroffen werden. Der Ressourcencheck sollte vor der konkreten Veränderungsplanung von der Schulleitung oder dem Steuerkreis ausgefüllt werden.
Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt:
  • Wer aus dem Kollegium kann überhaupt neue Aufgaben übernehmen?
  • Bestehen freie zeitliche und finanzielle Ressourcen?
  • Wenn nein, kann das Veränderungsvorhaben dann überhaupt wie geplant durchgeführt werden?
  • Können alternative Wege mit geringerem Ressourcenbedarf eingeschlagen, neue Ressourcen gesucht werden (z. B. über Sponsoring) oder muss das Vorhaben sogar aufgegeben werden?
Zur Beantwortung dieser Fragen können Sie das Instrument „Ressourcencheck als Bestandsaufnahme der Schule“ nutzen. Das Ergebnis sollten Sie dann dem Kollegium vorstellen, damit darüber entschieden werden kann, ob die Ressourcen für das neue Entwicklungsvorhaben ausreichen oder nicht. Das folgende Instrument gliedert sich in drei Teile.
Teil 1: Bestandsaufnahme
Bereits gebundene Ressourcen: Welche Veränderungsprozesse/Projekte laufen derzeit? Wie lange noch? (bitte eintragen)
Personelle RessourcenLehr­kräftePäd. PersonalWeiteres PersonalSchul­ver­einEhren­amt­liche
Über welche personellen Ressourcen verfügen wir als Schule? (Anzahl)      
Welche Personen sind für die Umsetzung eines Veränderungsvorhabens überhaupt verfügbar? (Tipp: Organigramm als Orientierung nutzen)      
Bei welchen der verfügbaren Personen besteht die Motivation/das Interesse, an der Gestaltung eines Veränderungsvor­habens mitzuwirken?      
Welche der verfügbaren Personen sind für die Mitwirkung geeignet? (Erfahrung, Kompetenzen…)      
 
Zeitliche Ressourcen1. Schulhalbjahr2. Schulhalbjahr
Welche Zeitfenster stehen uns im Schuljahr zur Planung und Umsetzung von neuen Entwicklungsvorhaben zur Verfügung?  
Welche Zeitformate sind im Schulalltag nutzbar? (z. B. päd. Tage, Konferenz­nachmittage etc.)  
 
Finanzielle RessourcenSchul­haus­haltSchul­vereinGe­mein­deSpon­so­ren
Über welche finanziellen Mittel verfügt die Schule?      
Welche davon sind frei verfügbar?      
Teil 2: Zukünftige Entwicklung
Welche weiteren (großen) Veränderungsprozesse oder Projekte stehen an? (bitte eintragen)
Zeitraum/Laufzeit    
Welche Ressourcen werden hierdurch gebunden?
  • personell
    
  • zeitlich
    
  • finanziell
    
Teil 3: Optimierung von Ressourcen
Welche Projekte/Aktivitäten können……beendet werden?…für die Projektlaufzeit ruhen?…mit geringeren Mitteln umgesetzt werden?
   
Wer könnte für ein Veränderungsvor­haben zusätzlich hinzugezogen werden? (Personen, Einrichtungen, Kooperationspartner,…)   
Wodurch können verfügbare (aber bislang nicht interessierte) Personen zur Mitwirkung motiviert werden?   
Welche zeitlichen Möglichkeiten können geschaffen werden?   
Welche finanziellen Mittel können anders genutzt werden?   
Grafik: Gelingensbedingung 12, Instrument 2
Gelingensbedingung 12, Instrument 2
Ressourcencheck für die konkrete Projektplanung anwenden
Ziel: Den konkreten Ressourcenbedarf für die Ziele und Teilziele des Veränderungsvorhabens bestimmen. Dieses Instrument können Sie nutzen, wenn Ihre Schule noch grundsätzlich über ausreichende Ressourcen verfügt.
So gehen Sie vor:
Drucker-Icon
Bearbeiten Sie das Instrument in der erweiterten Schulleitung oder Steuergruppe. Wenn die Verantwortlichen für die Steuerung des neuen Entwicklungsvorhabens bereits bekannt sind, sollten sie auch bei der Bearbeitung dabei sein. Sie können das Instrument auch von Arbeitsgruppen ausfüllen lassen, die für einzelne der Teilziele verantwortlich sind. Stellen Sie dem Kollegium anschließend Ihre Ergebnisse vor, damit dieses erfährt, was an Ressourcen bereits zur Verfügung steht und welche Ressourcen noch benötigt werden.
Projektstrukturen: Koordination
 Was wird voraussichtlich benötigt?Was ist schon vorhanden?Was müssen wir noch organisieren?Alternativen, wenn die Ressourcen nicht passen
Personalressourcen    
Zeitressourcen    
Finanzressourcen (z. B. Qualifika­tion, externe Beratung)    
 
Ihr Ziel:
 Was wird voraussichtlich benötigt?Was ist schon vorhanden?Was müssen wir noch organisieren?Alternativen, wenn die Ressourcen nicht passen
(1)Teilziel:
 Personalressourcen    
 Zeitressourcen    
 Finanzressourcen    
(2)Teilziel:
 Personalressourcen    
 Zeitressourcen    
 Finanzressourcen    
(3)Teilziel:
 Personalressourcen    
 Zeitressourcen    
 Finanzressourcen    
Wie geht es weiter?
In der vorletzten Gelingensbedingung der Planungs- und Startphase steht die Partizipation im Schulentwicklungsprozess im Mittelpunkt. Wurde die Partizipation bereits in vielen vorhergehenden Gelingensbedingungen als eines der wichtigsten Erfolgskriterien für gelungene Schulentwicklungsprojekte genannt, geht es im Folgenden darum zu prüfen, wie es um die gelebte Partizipation an Ihrer Schule steht. Wo haben Sie bereits partizipative Strukturen, auf denen Sie aufbauen können? Wo und wie brauchen Sie mehr Partizipation und Transparenz für einen guten gesunden Entwicklungsprozess? Antworten auf diese und weitere Fragen finden Sie in der Gelingensbedingung 13. Sie bekommen zudem Hinweise und Instrumente zur Förderung der Partizipation.

GELINGENSBEDINGUNG 13

Partizipation sicherstellen
Oberstes Gebot für jegliche Organisations-, Personal- oder Unterrichtsentwicklung ist das Bemühen um Transparenz sowie um die Beteiligung (Partizipation) der Betroffenen. Das gilt auch, wenn die Veränderungen grundsätzlich von den Beteiligten begrüßt werden und letztlich zu ihrem Vorteil gereichen. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass jeder zu jeder Zeit über den aktuellen Stand der Entwicklung informiert ist, insbesondere wenn arbeitsteilig vorgegangen wird. Ohne die offene Kommunikation und die Möglichkeit, dass sich die Betroffenen beteiligen können, wird jedes Projekt in der Schule scheitern, weil Misstrauen wächst, Verwirrung eintritt und kontraproduktive Strömungen zerstörerisch wirken. Dabei gilt es, alle von Änderungen Betroffenen einzubeziehen (Lehrpersonen und andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Schülerinnen und Schüler, Eltern).
Partizipation ist vor allem eine Herausforderung für größere Schulsysteme. Während es an kleinen Schulen mit zehn bis zwanzig Lehrkräften in der Regel selbstverständlich ist bei Entscheidungen das Kollegium einzubeziehen, bedeutet das für größere Schulen oftmals die Realisierung von Besprechungs- und Informationssystemen sowie einen erhöhten Zeit- und Personalaufwand.
Partizipation meint die individuelle oder auch kollektive Teilhabe an Entscheidungsprozessen oder Handlungsabläufen in einer Organisation. Durch Partizipation werden die Vorstellungen und Visionen der Organisationsmitglieder über ihr eigenes Leben, ihre Gesundheit und ihre soziale Umwelt in unterschiedlichen Situationen ernst genommen und einbezogen.
Partizipation fördert die Veränderungsbereitschaft und Motivation zur Beteiligung an der Schulentwicklung
Die Veränderungsbereitschaft von Lehrerinnen und Lehrern wird von der Partizipationskultur in einer Schule beeinflusst. Dies gilt vor allem zu Beginn eines Entwicklungsvorhabens. Ein großes Ausmaß an partizipativen Strukturen kann zu mehr Verantwortungsübernahme und möglicherweise auch mehr Offenheit gegenüber Veränderungen führen. Es ist also sinnvoll, in der Schule zu prüfen, welche partizipativen Strukturen als erfolgskritische Startbedingungen von Entwicklungsvorhaben bereits vorhanden sind.
Zudem geht es um die Partizipation im Entwicklungsprojekt selbst. Wenn dieses unter größtmöglicher Beteiligung aller Schulmitglieder durchgeführt wird, stärkt dies das Engagement und die Verpflichtung gegenüber dem Vorhaben. Schulen sollten deshalb in der Startphase des Entwicklungsvorhabens auch die Grundlagen für die Partizipation im Prozess legen.
Durch partizipative Prozesse kommt es zu wirksamen Lösungen für die Schulentwicklung
Lehrkräfte sind Expertinnen und Experten ihrer Schule. Sie kennen deren spezifische Bedingungen, wissen um die Entstehungsgeschichte von Problemen und sind daher eher in der Lage, passende und erfolgversprechende Lösungen zu entwickeln, als dies Außenstehende könnten. Deshalb haben wir in unseren Schulentwicklungsprojekten neben der Steuergruppe auch Arbeitsgruppen als entscheidende Träger des Entwicklungsprozesses etabliert: Die an der Arbeitsgruppe Beteiligten entwickeln und realisieren selbstständig Lösungen und Maßnahmen für ihre Themen. Durch die gemeinsame Bearbeitung wird die Bedeutsamkeit und Sinnhaftigkeit der Entwicklungsziele immer wieder reflektiert und sichergestellt. Die durch die Arbeitsgruppen ermöglichte Partizipation vergrößert zudem den Ideenpool für die Lösung der behandelten Probleme. Mögliche Vorbehalte am Vorhaben können frühzeitig erkannt werden. Eine breite Beteiligung von Betroffenen kann auch zu einer Reduzierung von Widerständen führen, da von Anfang an verschiedene Positionen und Interessen Berücksichtigung finden.
Partizipation fördert die Gesundheit
Studien zeigen, dass Partizipation die subjektiv wahrgenommene Gesundheit der Schulmitglieder steigert. Menschen fühlen sich dann gesund, wenn sie ihre Umwelt als verstehbar und bewältigbar erleben und sie ihr Tun als sinnvoll bewerten. Partizipative Strukturen tragen durch Information und Kommunikation, durch die Mitgestaltungsmöglichkeiten bei der Zielfindung und die Umsetzung der Maßnahmen in Arbeitsgruppen dazu bei. Partizipation stärkt zudem das Zugehörigkeitsgefühl (Erleben sicherer emotionaler Beziehungen) und die kollektive Selbstwirksamkeit als Gelingensbedingung von erfolgreichen Schulentwicklungsprozessen und Ressource für Gesundheit.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie zwei Instrumente zur Förderung der Partizipation.
Das erste Instrument unterstützt Sie dabei, aktuelle Stärken und Entwicklungsbereiche an Ihrer Schule hinsichtlich der „Partizipation“ zu identifizieren und gleichzeitig nach Möglichkeiten der Verbesserung zu suchen. Mit dem Instrument werden Ihnen zentrale Aspekte einer partizipativen Schulkultur vorgestellt. Sie können unter der Frage „An unserer Schule vorhanden?“ prüfen, welche partizipativen Strukturen als erfolgskritische Startbedingungen von Entwicklungsvorhaben bereits existieren. Mit der Frage „Für das Entwicklungsvorhaben Weiterentwicklung notwendig und bedeutsam?“ setzen Sie sich damit auseinander, welche partizipativen Strukturen Sie im Entwicklungsprojekt selbst benötigen.
Das zweite Instrument bietet Ihnen einen Workshop zum Thema „Zufriedenheit mit den Beteiligungsmöglichkeiten“. Hier sind Methode und Thema eng miteinander verknüpft: Das Kollegium wird dazu eingeladen, sich mit den Möglichkeiten und Grenzen der Beteiligung an Ihrer Schule auseinanderzusetzen und neue Ideen zu entwickeln. Stellen Sie abschließend sicher, dass es Personen gibt, die für den Transfer der Ideen in den Alltag sorgen!
Wer ist verantwortlich?
Verantwortlich für die Entwicklung einer partizipativen Schulkultur ist die Schulleitung. Ihre Aufgabe ist es unter anderem, den zeitlichen und organisationalen Rahmen zu schaffen und bei Bedarf Fortbildungen zu ermöglichen. Zudem muss sich die Schulleitung fragen, in welchem Maße sie selbst partizipative Strukturen ermöglichen kann und will. Wo kann sie Verantwortung abgeben? Im Einleitungsteil wurde ausgeführt, dass Partizipation ein Aspekt salutogener Führung ist. Wie sieht die Schulleitung ihre Rolle im Veränderungsprozess? Wo braucht sie als Schulleitung auch noch Unterstützung in Form von Fortbildung oder Supervision?
Zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Partizipation und Feedback können folgende Fragen hilfreich sein:
  • Welchen Mehrwert können Partizipationsprozesse für die Vorbereitung des Schulentwicklungsprozesses in unserer Schule bringen?
  • Was tun wir bereits – und wo könnten wir ansetzen?
  • Welche Startbedingungen brauchen wir für die Entwicklung der Partizipation?
  • Welche partizipativen Strukturen brauchen wir für unser konkretes Entwicklungsziel?
Grafik: Gelingensbedingung 13, Instrument 1
Gelingensbedingung 13, Instrument 1
Partizipationskultur in der Schule prüfen
Ziel: Die Partizipationskultur in der Schule messen. Einen Überblick darüber erhalten, welche Formen an Beteiligung aktuell schon vorhanden sind und welche noch ausbaufähig wären (in Anlehnung an Fragebögen aus http://www.iqesonline.net).
So gehen Sie vor:
Sie können die Checkliste im gesamten Kollegium bearbeiten. Hiermit erfassen Sie unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen in Bezug auf Partizipation. Wenn für Ihr Entwicklungsvorhaben auch eine Beteiligung von Eltern sowie Schülerinnen und Schülern notwendig ist, sollten deren Stellvertreter das Instrument mitbearbeiten.
Bilden Sie Arbeitsgruppen und lassen Sie diese die Checkliste ausfüllen. Im ersten Schritt bearbeiten Sie in der Arbeitsgruppe die Frage, welche Beteiligungsformen und -aspekte bereits an Ihrer Schule vorhanden sind. Im zweiten Schritt überlegen Sie gemeinsam, ob und in welchen Bereichen Sie einen Bedarf zur Weiterentwicklung für das Gelingen des Veränderungsprozesses sehen. Entscheiden Sie auch: Wie wichtig wäre Ihnen hier eine Weiterentwicklung? Welche Beteiligungsformen benötigen Sie für das Entwicklungsvorhaben? Wählen Sie nur Aspekte aus, die für Sie bedeutsam sind. Zu diesen können Sie in Ihrer Kleingruppe Möglichkeiten der Veränderung diskutieren: Was wäre der erste Schritt, um eine Veränderung einzuleiten?
Anschließend sollten die Arbeitsgruppenergebnisse im Kollegium vorgestellt werden. Wenn es unterschiedliche Sichtweisen auf das Vorhandensein partizipativer Strukturen gibt, sollte nach Gründen für die unterschiedliche Wahrnehmung gesucht werden.
Erstellen Sie im Anschluss eine Prioritätenliste, an welchen Strukturen zuerst gearbeitet werden sollte. Was sind die Konsequenzen für Ihr Entwicklungsvorhaben? Können Sie bereits starten oder sollten Sie vorab noch an einzelnen Startbedingungen arbeiten?
Drucker-Icon
Hinweis: Wenn in der Checkliste von „Kollegium“ die Rede ist, sind damit auch an der Schule tätige Fachpersonen aus der Schulsozialarbeit, der Schulpsychologie und Sonderpädagogik gemeint.
  An unserer Schule vor­handen?Wei­ter­ent­wick­lung notwendig und bedeut­sam?Vor­schlä­ge zur Ent­wick­lung
Trans­pa­renz und wech­sel­sei­ti­ges In­for­ma­ti­ons­ver­hal­tenDie Schulleitung legt vor dem Kollegium ihre Vorstellungen und Ziele von Schulentwicklung offen.   
Die Schulleitung informiert die Schulmitglieder zeitnah über wichtige schulische Vorhaben, Planungen, Termine und Änderungen der gesetzlichen Vorschriften.   
Die Lehrkräfte informieren die Schulleitung über bedeutsame Vorkommnisse und Sachverhalte (im Unterricht, auf dem Schulhof, im Kollegium …).   
Die Lehrkräfte nutzen die angebotenen Informationsquellen (z. B. Email, Intranet, Schwarzes Brett).   
Ergebnisse von Konferenzen, Arbeitstreffen etc. werden dokumentiert und sind stets für alle Schulmitglieder zugänglich.   
Mit­be­stim­mungVor wichtigen Entscheidungen wird das Kollegium ausreichend informiert.   
Wichtige Entscheidungen zur Schulentwick­lung und zu pädagogischen oder sozialen Fragen werden gemeinsam im Kollegium diskutiert und abgestimmt.   
In­no­va­tions­freund­lich­keitIdeen, aber auch Kritik und Widerstände, werden gehört und als konstruktive Anregungen aufgenommen.   
Es herrscht ein fehlerfreundliches Arbeitsklima: Fehler oder Fehlentwicklungen werden angesprochen, analysiert und als Lernerfahrung verarbeitet.   
Be­tei­li­gungDas Kollegium wird an der Entscheidung, Planung und Durchführung von wichtigen schulischen Entwicklungsprozessen kontinuierlich beteiligt.   
Die Schulleitung verbindet eigene Vorstel­lungen zur Schulqualitätsentwicklung mit denen der Schulgemeinde.   
Auch das nicht-pädagogische Personal wird bei Entscheidungsprozessen beteiligt.   
Mit­ge­stal­tung und Ver­ant­wor­tungs­ü­ber­nah­meArbeitsgruppen haben entsprechende Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheiten.   
Die Schulleitung delegiert Verantwortlichkeiten zeitlich befristet an Arbeitsgruppen.   
Schü­ler/
innen- und El­tern­par­ti­zi­pa­tion
Die Schule sucht immer wieder nach Mög­lichkeiten, Schüler/innen aktiv an Entschei­dungen zu beteiligen.   
Schüler/innen werden regelmäßig dazu ermutigt, Ideen und konstruktive Kritik zu für sie relevanten Themen vorzubringen.   
Die Eltern sind bei uns Teil der Schulgemein­schaft und werden an wichtigen Entschei­dungen beteiligt.   
Grafik: Gelingensbedingung 13, Instrument 2
Gelingensbedingung 13, Instrument 2
Im Workshop die Partizipation fördern
Ziel: Ein Gesamtbild des Kollegiums zur Zufriedenheit mit den Beteiligungsmöglichkeiten an der Schule schaffen und gleichzeitig dem Kollegium die Möglichkeit geben, sich für eine Weiterentwicklung einzusetzen.
So gehen Sie vor:
Bitten Sie möglichst viele Lehrkräfte um Beteiligung, damit Sie unterschiedliche Sichtweisen zum Thema einfangen können.
Für diesen Workshop eignet sich der Einsatz einer Moderatorin/eines Moderators.
Sie benötigen weiterhin ein Flipchart, Klebepunkte, Stifte und große Bögen an Papier für Stellwände.
Der Workshop ist in drei Phasen aufgeteilt.
Erste Phase: Einleitung, Ziel und Anlass des Workshops vorstellen; Gesamtbild zur Frage erstellen: „Wie zufrieden seid Ihr/sind Sie mit den Beteiligungsmöglichkeiten an unserer Schule?“
Die Frage steht auf einem Flipchart, zeichnen Sie darunter einen Pfeil von „sehr zufrieden“ bis hin zu „voll zufrieden“. Jede Person erhält einen Klebepunkt und stimmt mit dem Klebepunkt über die Frage ab. Es zeigt sich eine Tendenz, wie die Frage an der Schule mehrheitlich gesehen wird.
Nach der ersten Phase sollte Zeit zur Diskussion gegeben werden. Wie ist das Ergebnis zustande gekommen? Wie lässt sich das Ergebnis erklären? Ist das Kollegium mit dem Ergebnis zufrieden? Was ist die Konsequenz für das Entwicklungsvorhaben?
Zweite Phase: Sammlungsphase
Frage an das gesamte Kollegium: Welche Möglichkeiten könnten noch verbessert werden? Welche Bereiche könnten noch ausgebaut werden? Was braucht die Schule für das Gelingen des Veränderungsvorhabens bzw. für die Umsetzung der Entwicklungsziele?
Die Rückmeldungen können am Flipchart (= offen) gesammelt werden oder über Karten (= anonym) abgefragt werden. In großen Kollegien kann die zweite Phase auch in Arbeitsgruppen durchgeführt werden.
Die Karten werden auf Stellwände gepinnt und nach Themen sortiert. Die Themenzuordnung kann auch in der Arbeitsgruppe geschehen.
Die Themen werden im Plenum vorgestellt. Lassen Sie dann das Kollegium darüber abstimmen (mit Klebepunkten), welche Bereiche besonders wichtig sind und zeitnah ausgebaut werden sollten. Erstellen Sie eine Reihenfolge.
Dritte Phase: Lösungsphase
Frage: Welche Verbesserungsideen oder Lösungsvorschläge haben Sie dazu?
Lassen Sie das Kollegium in Kleingruppen zu maximal zwei bis drei Bereichen Ideen und Lösungsvorschläge diskutieren. Wenn Sie bereits in Phase 1 und 2 in Arbeitsgruppen gearbeitet haben, sollten Sie die Gruppen in Phase 3 neu zusammenstellen (Erfahrungsaustausch über die Phasen 1-2). Die Ideen werden mitgeschrieben oder auf einem Flipchart visualisiert.
Abschluss:
Die Arbeitsgruppenergebnisse werden von der Moderation oder verantwortlichen Personen ausgewertet. Die Ideen werden thematisch sortiert und dokumentiert.
Übergeben Sie die Ergebnisse der Schulleitung, die dann mit dem Steuergremium über die Umsetzung und den Handlungsbedarf entscheidet. Hierbei sollte zwischen kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen unterschieden werden. Der daraus entstehende Maßnahmenplan wird dem Kollegium vorgestellt.
Wie geht es weiter?
Die Planungs- und Startphase schließt mit der Gelingensbedingung „Koordination gewährleisten“. Wenn Sie dem Leitfaden bis hierhin gefolgt sind, haben Sie Ihrem Veränderungsprozess durch die Bearbeitung der vorhergehenden Gelingensbedingungen eine Richtung gegeben und sich Ziele gesetzt. Sie kennen die Startbedingungen Ihrer Schule und wissen, ob Ihr Kollegium für den Veränderungsprozess gerüstet ist, sich z. B. als soziales Kollektiv versteht und ausreichend Engagement und Erfolgszuversicht mitbringt. Mit Hilfe der Gelingensbedingung 12 haben Sie vielleicht auch geklärt, ob Ihre Ressourcen derzeit für einen größeren Veränderungsprozess ausreichen. Bevor Sie nun in die konkrete Umsetzung Ihres Veränderungsvorhabens, in die Interventionsphase, einsteigen, sollten Sie sich die Zeit nehmen, für den Prozess notwendige Koordinationsstrukturen zu prüfen. Aus der Gelingensbedingung 12 wissen Sie, welche personalen Ressourcen Ihrer Schule zur Verfügung stehen. Nun gilt es, diese Ressourcen sinnvoll und effektiv einzusetzen. Welche Gremien oder Arbeitsgruppen brauchen Sie für Ihr Vorhaben? An welchen vorhandenen Strukturen können Sie anknüpfen? Wie können Sie gewährleisten, dass die Koordination bzw. Abstimmung der am Prozess Beteiligten gelingt? Hintergrundinformationen und Anregungen dazu finden Sie in der Gelingensbedingung 14.

GELINGENSBEDINGUNG 14

Koordination gewährleisten
Die Qualität des Managements von Entwicklungsvorhaben hat großen Einfluss auf die Wahrnehmung der Effizienz und Wirksamkeit des Vorhabens. Kommt die Schulgemeinschaft zu dem Eindruck, dass Ressourcen in der Vergangenheit effizient und gewinnbringend eingesetzt und Ziele erreicht wurden, stärkt dies die Erfolgszuversicht und somit auch die Motivation für ein Engagement in neuen Veränderungsvorhaben.
Weist das Projektmanagement einer Schule dagegen Defizite auf und verfügt diese nicht über ausreichende Kompetenzen in der Schulentwicklung, was sich zumeist im Scheitern vergangener Veränderungsvorhaben widerspiegelt, trübt das auch die Bewertung der Erfolgschancen neuer Veränderungsvorhaben.
Der Erfolg in Schulentwicklungsprojekten wird demnach von der Qualität des Projektmanagements und den Kompetenzen der Schule zur Steuerung solch komplexer Prozesse beeinflusst. Schulen, die nur in geringerem Maße über Kompetenzen im Projektmanagement verfügen, laufen Gefahr, dass Projekte unnötig viele Ressourcen verschlingen, ihre Ziele nicht erreichen oder einfach versanden. Es gilt daher, vor dem Beginn des Entwicklungsvorhabens die Qualität des bisherigen Projektmanagements und der hierfür relevanten Kompetenzen zu prüfen und gegebenenfalls zu verbessern, um gute Startbedingungen für das Entwicklungsvorhaben zu gewährleisten.
Folgende Aspekte sollte eine funktionierende Koordination in einem Schulentwicklungsprojekt erfüllen:
  1. Gezielte Steuerung des Entwicklungsprozesses
  2. Klare Regelung von Verantwortlichkeiten
  3. Passende Zusammensetzung der Steuergruppe
  4. Funktionierendes Informations- und Kommunikationsmanagement
1. Gezielte Steuerung des Entwicklungsprozesses
Sinnvollerweise wird die Entwicklungsarbeit von einer Steuergruppe koordiniert – dieses Gremium wird als „Entwicklungsmotor“ etabliert. Seine Einrichtung kann selbst schon als wichtiger Schritt hin zu einer guten gesunden Schule gesehen werden. Eine Steuergruppe besteht aus drei bis sieben Personen, die für diese Aufgaben besonderes Interesse, Vorerfahrungen in Entwicklungsprozessen und positive Einstellungen zu dem inhaltlichen Projekt mitbringen. Die Schulleitung selbst sollte möglichst Mitglied sein, aber die Steuergruppe nicht leiten oder dominieren. Weitere Mitglieder sind je nach Schulart und Größe Vertreterinnen und Vertreter wichtiger Gremien (z. B. Personalrat, Fachgruppen, Bildungsgänge), Eltern und teilweise auch Schülerinnen und Schüler.
Die Aufgaben sind: Gemeinsame Diagnosen/Bestandsanalysen und Evaluation, die Konkretisierung eines Masterplans sowie die Steuerung der Umsetzung. Viele Instrumente in den Gelingensbedingungen dieses Leitfadens sind ausdrücklich für Steuergruppen entwickelt worden. Darüber hinaus können weitere Aufgaben dazukommen:
  • Begleitung und Unterstützung der thematischen Arbeitsgruppen
  • Sorge für einen ungehinderten Informationsfluss
  • Konfliktmanagement, Schlichtung
  • Arbeitsorganisation
  • Vereinbarung von Zielen und Zwischenzielen für den Entwicklungsprozess
  • Kommunikation und Sicherstellung der Transparenz der Arbeitsprozesse
Kurz, es geht um die Steuerung des Schulentwicklungsprozesses. Wie gut oder schlecht und nebenwirkungsreich diese Aufgaben bewältigt werden, hängt u. a. davon ab, welche Kompetenzen in der Steuergruppe versammelt sind, welche Akzeptanz sie erfährt und auf welchem Entwicklungsstand sich das Kollegium in Bezug auf seine eigene Programmarbeit befindet. Im Idealfall kann die Steuergruppe die Schulleitung von Aufgaben entlasten, für Transparenz und Partizipation sorgen und die Schulentwicklung maßgeblich befördern.
Tipp
In vielen Schulen gibt es bereits etablierte Steuergruppen. In solchen Fällen muss geprüft werden, ob die vorhandene Steuergruppe den Entwicklungsprozess managen kann, ob sie erweitert werden muss oder ob dafür zusätzliche Strukturen geschaffen werden müssen bzw. können. In Schulen, die bislang noch ohne Steuerkreis arbeiten, kann das konkrete Entwicklungsvorhaben genutzt werden, um Steuerstrukturen anzulegen und zu erproben.
 
2. Klare Regelung von Verantwortlichkeiten
Die Schulleitung nimmt in allen Entwicklungsprozessen eine zentrale Rolle ein. Ein Veränderungsvorhaben kann nur dann erfolgreich gesteuert werden, wenn die Beziehung von der Steuergruppe (als „temporäres Management“) und der Schulleitung (als „ständiges Management“) klar und konfliktfrei geregelt ist.
„Temporäres Management“ meint: Die Schulleitung als ständiges Management gibt besondere Aufgaben und Probleme an die Steuergruppe in Form von Projekten ab und delegiert damit die Verantwortlichkeit für einen befristeten Zeitraum. Dabei steht die Schulleitung in einem Spannungsverhältnis zwischen der Wahrnehmung der Gesamtverantwortung und der sich aus dem Delegationsprinzip ergebenden Eigenverantwortung der Steuergruppe.
Im Verhältnis von Schulleitung und Steuergruppe müssen sich klare Abgrenzungen und Verzahnungen die Waage halten: Die Schulleitung ist vor allem zuständig für die Rahmensicherung, in der Start- und Planungsphase für den Entwicklungsauftrag und die Ressourcenbereitstellung und in der Transfer- und Stabilisierungsphase für die Umsetzung von Ergebnissen.
Die Schulleitung vergibt den konkreten Entwicklungsauftrag und die Steuergruppe ist für die Erledigung des Auftrags verantwortlich. In größeren Entwicklungsvorhaben koordiniert und steuert sie auch die Arbeitsgruppen, die zur Bearbeitung der Themen gegründet wurden.
Die folgende Abbildung zeigt die Balance zwischen Schulleitung und Projektmanagement bzw. Steuergruppe (Bartz, 2004).
Auch innerhalb der Steuergruppe und der Arbeitsgruppen müssen die Verantwortlichkeiten und Rollen klar geregelt sein. Wer macht was (Zuständigkeiten)? Wer darf was (Kompetenzen)? Nach welchen Regeln arbeiten die Teams zusammen? Es hat sich bewährt, die Verantwortlichkeiten schriftlich zu fixieren. Dies schafft Transparenz, stärkt die Verantwortungsübernahme für Aufgaben und sorgt im Konfliktfall für Klärung.
3. Passende Zusammensetzung der Steuergruppe
Die personelle Zusammensetzung der Steuergruppe ist mitentscheidend für den Erfolg eines Schulentwicklungsprojekts. Bei der Auswahl und Zusammenstellung der Steuergruppe und der Arbeitsgruppen sollten Schulen deshalb folgende für den Erfolg von Teams wichtige Ressourcen in den Blick nehmen (Endler, 2005):
Ressourcen für ein gutes starkes Team
Wissenskapital: Expertinnen und Experten zum Thema, die die Problemanalyse unterstützen und neue Ideen entwickeln können.Entscheidungskapital: Entscheidungsträgerinnen und -träger, die durch ihre Rolle und Funktion autorisiert sind, Entscheidungen zu treffen. Personen, die Zugang zu Entscheidungsstrukturen haben.
Beziehungskapital: Kolleginnen und Kollegen mit großer Akzeptanz, guten Beziehungen und hohem informellen Einfluss in den beteiligten Systemen.Kapital der Betroffenen: Interessentinnen und Interessenten am Thema. Personen, die von Veränderungen durch das Vorhaben betroffen sind.
Bereits in der Planungsphase sollte die Bereitschaft jeder Person zur Übernahme neuer Aufgaben kritisch und realistisch daraufhin geprüft werden, ob sie über ausreichend Zeit zur Übernahme dieser Funktion verfügt. Das Interesse an einem Thema kann schnell zu ernst gemeinten, aber unrealistischen Verantwortungsübernahmen führen. Hier liegt es in der Hand der Schulleitung, im Einzelfall Entlastung für die Übernahme größerer neuer Aufgaben zu schaffen oder auch Überengagierte von zu schnellem „Ja-Sagen“ abzuhalten.
4. Funktionierendes Informations- und Kommunikationsmanagement
Ein effektives Informationsmanagement ist eine der wichtigsten Querschnittsaufgaben bei der Projektsteuerung und eine Grundbedingung für Mitbestimmung. Ein unzureichender Informationsstand kann Ängste und Widerstände verstärken und das Kollegium in „Informierte“ und „Nicht-Informierte“ polarisieren. Nur, wenn die betroffenen Personen ausreichend über die Ziele und die geplanten Maßnahmen informiert sind, können sie sich mit diesen auseinandersetzen und sich beteiligen. Erst das Wissen über die Ziele und Inhalte des Veränderungsvorhabens ermöglicht eine Identifikation mit einem Veränderungsvorhaben – von der Sinnhaftigkeit und der Wirksamkeit eines Veränderungsvorhabens kann nur derjenige überzeugt sein, der weiß, welche Ziele wie erreicht werden sollen (Elving, 2005). Auch die fortlaufende Kommunikation während eines Schulentwicklungsprozesses ist von entscheidender Bedeutung: Das Berichten über die Projektaktivitäten und erzielten Erfolge stärkt die Erfolgszuversicht und somit die Motivation der im Projekt Aktiven und kann auch andere Lehrkräfte animieren, sich an dem Veränderungsvorhaben zu beteiligen (vgl. die Gelingensbedingungen in Phase 2).
Durch Updates, durch Öffentlichkeit und Information die Verbindlichkeit von Vereinbarungen aktualisieren: Eine Schulgemeinde ist gut beraten, wenn sie die Zustimmung zu ihren Entwicklungsprojekten durch Rituale immer wieder neu belebt, z. B. die feierliche Einweihung eines Ruheraumes oder die 10. Sitzung des Gesundheitszirkels etc. Insgesamt dürfte gelten: Je mehr Aufmerksamkeit ein Schulentwicklungsprojekt erzielt, je mehr Unterstützung es aktivieren kann und je besser es in unterschiedliche Richtungen vernetzt ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es versandet, aufgegeben wird oder scheitert.
Auch hier ist eine Informationspolitik gefragt: Die Informationen müssen für jeden leicht verfügbar sein. Gleichzeitig sollte verdeutlicht werden, dass es auch eine Holschuld der Schulmitglieder gibt: Diese sollten sich aktiv informieren. Damit kann sichergestellt werden, dass das Projekt bei allen Bezugsgruppen bekannt ist und in Erinnerung bleibt – und zwar nicht nur die Ziele des Projektes, sondern auch die aktuellen Zwischenstände, Schwierigkeiten und Teilerfolge.
Praxistool
In diesem Praxistool finden Sie eine Checkliste, mit der Sie die Qualität der Koordination an Ihrer Schule prüfen können.
Grafik: Gelingensbedingung 14, Instrument 1
Gelingensbedingung 14, Instrument 1
Eine funktionierende Koordination im Entwicklungsvorhaben vorbereiten
Ziel: Eine funktionierende Koordination für das aktuelle Entwicklungsvorhaben vorbereiten (in Anlehnung an http://www.iqesonline.net).
So gehen Sie vor:
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe. Der Arbeitsgruppe sollten angehören: Mitglieder der Schulleitung und des Steuerkreises, Lehrkräfte, die ein größeres Projekt leiten oder geleitet haben, die/der Fortbildungsbeauftragte der Schule, die Person, die in der Schule für das Informationsmanagement zuständig ist (z. B. Informatiklehrkraft) sowie Mitglieder des Personalrats. Je nach Thema können auch Mitglieder aus der Schulsozialarbeit oder Schulpsychologie bzw. Eltern in die Arbeitsgruppe eingeladen werden. Wenn bereits feststeht, wer im konkreten Entwicklungsvorhaben in verantwortlicher Position mitarbeitet, sollten auch diese Personen an der Arbeitsgruppe teilnehmen.
Bearbeiten Sie die folgende Tabelle. Es ist sinnvoll, die Tabelle zuerst in Einzelarbeit ausfüllen zu lassen, um unterschiedliche Perspektiven auf die Koordination in der Schule zu erfassen. Diskutieren Sie dann gemeinsam, was an Koordination an Ihrer Schule bereits funktioniert und was nicht funktioniert oder sogar ganz fehlt. Reichen die Strukturen für das konkrete Entwicklungsvorhaben aus? Wo sollten Sie ansetzen – und was brauchen Sie dafür? Erstellen Sie eine Liste mit Prioritäten. Vielleicht ist es für Ihre Schule sinnvoll, vor dem Beginn des Entwicklungsvorhabens zuerst einmal Kompetenzen der Steuergruppe aufzubauen und gemeinsam Fortbildungen zu besuchen, die Steuergruppe neu zusammenzusetzen oder das Informationsmanagement auszubauen?
Sie können für die Diskussion die folgende Matrix verwenden. Sinnvoll wäre es, die Matrix auf eine Stellwand oder ein Whiteboard zu schreiben und die Diskussionsergebnisse laufend einzutragen.
Welche unserer vorhandenen Strukturen und Kompetenzen zur Projektkoordination er­möglichen uns bereits jetzt den Start des Entwicklungs­vorhabens?Was sollten wir unbedingt vor dem Start tun?Was können wir auch noch im laufenden Entwicklungs­prozess tun?
   
Drucker-Icon
Die Ergebnisse sollten dem Kollegium vorgestellt werden, denn das Wissen darum, dass Strukturen für die Koordination des Schulentwicklungsprojekts geschaffen wurden und Verantwortlichkeiten transparent sind, nimmt die Angst vor dem Entwicklungsvorhaben, mindert Widerstände und erhöht die Bereitschaft zum Engagement.
Bedingungen für eine gute KoordinationWozu brauchen wir das?Was tun wir schon? Was funktioniert bei uns gut?Was müssten wir zukünftig tun und was brauchen wir dafür?
Steuerung: Eine Gruppe von Personen übernimmt die Steuerung des Vorhabens.Zentrale Koordination schafft Übersichtlichkeit.  
Kompetenzen: Die Steuergruppe wird darin gefördert, Wissen zu Projektmanagement aufzubauen, z. B. durch Fortbildungen.Kompetenzen in Projektmanagement unterstützen bei der Strukturierung und Umsetzung großer und kleiner Projekte.  
Auftrag: Die Steuergruppe hat sich ein Mandat/einen Auftrag von der Schulgemeinschaft und der Schulleitung eingeholt.Sorgt für Transparenz, Akzeptanz der Schulgemeinde, auch bei unliebsamen Entscheidungen.  
Entscheidungen: Der Entscheidungsrahmen innerhalb des Vorhabens ist klar geregelt.Ermöglicht freie Entscheidungen innerhalb eines gesetzten Rahmens, verhindert Stagnation durch „Ohnmacht“, verhindert aber auch größere Interessenskonflikte mit der Schulleitung.  
Verantwortlichkeiten: Es gibt klare Verantwortlichkeiten für die im Projekt anfallenden Aufgaben.Verantwortlichkeiten schaffen effizientes Vorgehen im Projekt.  
Aufgabendefinition: Rollen und regelmäßig anfallende Aufgaben im Projekt sind klar definiert und ggf. schriftlich fixiert.Individuelle Rollenerwartungen und Vorstellungen über Aufgaben werden auf einen gemeinsamen verbindlichen Nenner gebracht.  
Die Aufgaben- und Rollenverteilung im Vorhaben ist allen bekannt.Transparenz schafft auch Überprüfbarkeit.  
Ausgleich: Aufgaben sind weitgehend ausgeglichen verteilt.Der Ausgleich dient der Belastungsgerechtigkeit.  
Expertise: Aufgaben und Positionen werden ggf. von Personen mit entsprechenden Kenntnissen/Fähigkeiten übernommen.Die Übernahme von Aufgaben durch „Expert/innen“ stärkt nicht nur die eingenommenen Positionen, sondern auch das Vertrauen der Schulgemeinde.  
Informationsfluss Schulleitung: Die Steuergruppe sichert den wechselseitigen und ritualisierten Informationsaustausch zur Schulleitung.Soweit die Schulleitung nicht selbst involviert ist, bedarf es einer engen Kopplung der Steuergruppe an die Schulleitung. Die Verknüpfung der Projektziele mit den Zielen der Schule wird gewährleistet, Konfliktpotenzial reduziert.  
Kommunikation Schulgemeinde: Die Steuergruppe sichert den regelmäßigen Informationsfluss zur Schulgemeinde (Kollegium). Verlässliche Instrumente dafür werden entwickelt, Zeitpunkte festgelegt.Regelmäßige Informationen schaffen Transparenz und damit Akzeptanz. Informiertheit schafft Beteiligung.  
Unter http://www.handbuch-lehrergesundheit.de finden Sie weitere Instrumente zur Entwicklung einer funktionierenden Koordination.